【正文】 第6章 如何組織生產(chǎn)（下）本章重點如何協(xié)調(diào)監(jiān)督與控制如何對待非正式的小群體如何協(xié)調(diào)個體心理常識◆　個性的心理學(xué)涵義每個人都有自己的個性，心理學(xué)中的個性是指在先天的心理條件基礎(chǔ)之上，在一定的歷史條件下，受后天環(huán)境的影響，在活動中經(jīng)常表現(xiàn)出的較為穩(wěn)固的，有別于其它人的個性傾向和個性心理特征的組合，它使一個人帶上了有別于他人的行為特征，人們稱之為個性。此外，要組織好生產(chǎn)就不可避免地涉及用人的問題，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個關(guān)系環(huán)節(jié)。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情，而且主管、班組長遇到的很多問題都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就必須做出應(yīng)有的回應(yīng)，同時對于班組長而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的。在科技飛速發(fā)展的時代，任何人都很難再成為全能冠軍。作為一名管理者要克服這一缺點，要敢于使用能力超過自己的人。英國政論家帕金森說過，人有一種劣根性，你可以設(shè)想一頭獅子率領(lǐng)著一群綿羊前進(jìn)，卻很難設(shè)想一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子前進(jìn)。容　長有的人能夠容短，但是不能容長。衡量下屬的長處必須確定其長處所屬的類型。任何人的缺點都在你的視線中，事情無論大小都要搞個一清二楚，會讓人手足無措的。不必試圖改造你的班組成員，而是要遵循了解－理解－諒解－團(tuán)結(jié)的公式。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現(xiàn)實。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　容　短在用人上用長就是容短。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。作為管理者應(yīng)把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著以下原則：量才使用，揚長避短世界上本沒有垃圾，只有放錯了地方的東西！現(xiàn)代社會分工越來越精細(xì)，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。在新問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進(jìn)行彌補，再交給下級執(zhí)行。在一個班組里只要是同類問題反復(fù)出現(xiàn)（如事故不斷），就說明缺乏合理的規(guī)范了。同時還容易使自己陷入事務(wù)堆，按起葫蘆起來瓢，耗費了大量精力，效能卻十分低下。面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的管理者會采取不同的方式方法。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的問題。如果下級確實無法解決，此時根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一名主管和班組長才更加主動。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為他應(yīng)該怎么辦。組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對請示，主管和班組長應(yīng)如何處理？首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。試想一臺計算機(jī)只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)定的運行，主管和班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的車間、班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。自檢科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。對顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個重點。問題區(qū)域也需要簡化。像這些就需要簡化。◆　簡化當(dāng)盡可能地清除了非必要的活動后，對于剩下的活動進(jìn)行必要的簡化。如缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫存而工作，25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。據(jù)本田公司估計，在許多企業(yè)中都有可能85%的人沒有工作。這些不必要的活動就是年復(fù)一年的積累和演化而來的。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。流程再造的目的是為了使工作開展得“更好”—提高顧客的滿意度，變得“更省”—高效地完成任務(wù)，進(jìn)展得“更快”—提高成員的響應(yīng)速度。全新設(shè)計法則常常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風(fēng)險較大。后者是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，從零起點設(shè)計流程。流程再造分為“系統(tǒng)改造法”和“全新改造法”?！本腕w現(xiàn)了這么一種思想。要維護(hù)規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來個大過小罰。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣?！虬咐鞣接袀€馬戲團(tuán)有一個絕活－跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰。執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵循的原則◆ 先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。要處理這一問題，主管和班組長應(yīng)充分肯定或進(jìn)行獎勵，如果違反操作規(guī)章制度，就堅決進(jìn)行懲罰。作為主管和班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比做計算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機(jī)的軟件。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶，也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。海爾將6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。請問，這則故事說明了什么問題？　管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時看時樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。自檢請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。車間、班組類似一臺機(jī)器，每個員工的素質(zhì)都很高，如果組織不好，協(xié)調(diào)不力，崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。本章小結(jié)心得體會第4章 如何組織生產(chǎn)（上）本章重點崗位之間的接口處理處理如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益?！　o論哪一級的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計劃，尤其是主管和班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)　周密的計劃?！?改變計劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。因為計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善的地方，或者是由于組員們對本計劃尚缺乏深刻的理解，造成了執(zhí)行不力?！?浴盆曲線規(guī)律在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。無論遇到哪種情況，主管和班組長制定時都應(yīng)遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。這時主管和班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。正確□　　　　　　　　錯誤□失效率早期失效　　　　　　偶然失效　　　　　　　　耗損失效⑷　公司要進(jìn)行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，于是，主管和班組長決定召開班組全體會議來討論此事。正確□　　　　　　　　錯誤□⑵　班組要新進(jìn)一臺機(jī)床設(shè)備供小王和小李使用，主管和班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行討論。　　自檢請你判斷以下說法的正誤?！　　　「哒J(rèn)可，高質(zhì)量　?、裣笙逓楦哒J(rèn)可，高質(zhì)量，是指這項決策既關(guān)系到大家的命運，又關(guān)系到組織的命運。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。例如班組要買一臺新機(jī)器，這臺機(jī)器只有少數(shù)幾個人使用，其它人由于工種不同，并不使用這臺機(jī)器，對這件事情就沒有必要整個班組進(jìn)行討論，與使用這臺機(jī)器的員工商量一下即可。例如過年、過節(jié)安排值班。那么怎樣判斷讓員工參與的程度呢？我們看看下圖：　　　　　決策的認(rèn)可－AA/Q類高認(rèn)可，低質(zhì)量ⅡO/AQ類低認(rèn)可，低質(zhì)量ⅢAQ/O類高認(rèn)可，高質(zhì)量ⅠQ/A類高質(zhì)量，低認(rèn)可Ⅳ決策質(zhì)量－Q　　如圖3－1所示，決策的認(rèn)可度表示員工對決策的程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響?！　　簟T工的參與度　　在車間、班組管理中我們提倡員工積極參與，這是一個總的原則，但為了保證大家參與的積極性和研討水平，事前我們也要對研討的事情進(jìn)行一下分析，也就是說并不是所有的事情都要集體研究。當(dāng)一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠(yuǎn)離實際。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應(yīng)另外再提出一個互相排斥的方案。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。在擬定計劃的過程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見。此外，確立目標(biāo)時要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元氣全部耗盡，以保持可待續(xù)發(fā)展。德魯克曾說過，在確定目標(biāo)時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。主管和班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計劃，因此需要量化的盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果?！　〈_立目標(biāo)　　目標(biāo)錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：①客戶比較刁難；②新員工多，需要培訓(xùn)；③兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；④領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；⑤整體需要管理培訓(xùn)。如果條件不具備，那么計劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達(dá)。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復(fù)地出現(xiàn)，此時就應(yīng)對計劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。如果是常見問題，就應(yīng)做出規(guī)律性的解釋以及相應(yīng)的政策來解決。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問題；上級給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。做計劃的基本程序具體包括：　　調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題　　問題要分清楚是常見的還是偶發(fā)的，常見的要提到政策的水平上處理，偶發(fā)的具體情況具體處理。如何做好計劃　　在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人中“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。公司要發(fā)展，班組是基礎(chǔ)；班組要發(fā)展，主管和班組長是關(guān)??！本章小結(jié)第二單元 主管和班組長如何履行職責(zé)第3章 如何做計劃本章重點如何做好計劃計劃的實施做計劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者見識人情技術(shù)所屬層次A473518□高層　□中層　□基層B314227□高層　□中層　□基層C183547□高層　□中層　□基層　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體水平還不能盡如人意?！　∫虼诵聲r期的主管和班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者。　　　　所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。 　　中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。見識所占的權(quán)重最低，實際上主管和班組長也需要一些見識，但是主管和班組長的工作精力應(yīng)用在一線操作與管理上。　　◆　主管和班組長　　對于主管和班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。表2－1　管理者的技能要求及權(quán)重見識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長一級）473518中層（經(jīng)理、主任一級）314227基層（主管和班組長一級）183547　　◆　高層領(lǐng)