【正文】 做計(jì)算機(jī)的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計(jì)算機(jī)的軟件。本章小結(jié)心　得　體　會(huì)第5章 如何組織生產(chǎn)（中）本章重點(diǎn)　　　　　　　　　如何決斷如何用人如何決斷決斷的特點(diǎn)作為一名主管和班組長，每天都會(huì)遇到大量需要決斷的事情。主管和班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時(shí)間內(nèi)就做出應(yīng)有的回應(yīng)，常常來不及進(jìn)行一步一步地論證（有時(shí)也沒有必要進(jìn)行論證），而且決斷對于主管和班組長來而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以主管和班組長在做決斷時(shí)，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時(shí)完全憑借平時(shí)的經(jīng)驗(yàn)積累、直覺以及個(gè)人的風(fēng)格，這就是決斷的特點(diǎn)。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時(shí)向上級匯報(bào)。因?yàn)槊總€(gè)人在請示問題時(shí)，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反問不僅能充分調(diào)動(dòng)下級的積極性，而且同時(shí)能把握住下級的脈搏。非規(guī)范化問題現(xiàn)實(shí)生活永遠(yuǎn)比規(guī)范復(fù)雜得多，即使是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在制定規(guī)范時(shí)也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實(shí)是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會(huì)加大。高明的主管和班組長應(yīng)該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識不斷變化的客觀情況。自檢作為一名主管和班組長，不可避免地會(huì)遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學(xué)習(xí)本章之后，你將如何改進(jìn)你現(xiàn)有的處理方式？組員的請示通常的處理方式改進(jìn)后的處理方式常規(guī)問題非規(guī)范化的問題如何用人作為一車間、班組之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成齊心協(xié)力地共同完成公司的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名主管和班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說明山峰高峽谷也就越深，用今天的話來表達(dá)就是優(yōu)點(diǎn)突出，缺點(diǎn)也突出，其實(shí)這屬于正常現(xiàn)象。自檢日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性問題，就要學(xué)會(huì)包容，不要過分地計(jì)較。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在青少年時(shí)期形成的個(gè)性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的“江山易改，本性難移”。對部下非原則性的缺點(diǎn)，可以采取視而不見的態(tài)度，古語說：水至清則無魚，人至察則無徒。作為主管和班組長就是要理解下屬，然后發(fā)揚(yáng)下屬的長處，避開他的短處。每一個(gè)下屬的才能和長處均屬于某種特定的類型，有人動(dòng)手能力非常強(qiáng)，有人反應(yīng)特別快，管理者應(yīng)該根據(jù)下屬的特點(diǎn)，量才使用，安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，做到人盡其才。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。通常情況下一個(gè)二流人才會(huì)找到三流人才做自己的助手，而三流人才也會(huì)找四流人才做自己的助手。卡耐基墓志銘上有一句名言：這里安葬了一個(gè)人，他善于把那些能力超過自己的人安排到恰當(dāng)?shù)膷徫簧稀Ｋ怨芾碚邞?yīng)該敢于使用那些實(shí)力超過自己的人，這實(shí)際上也正是自己實(shí)力的一種表現(xiàn)。那么，面對班組成員的提問，主管和班組長應(yīng)如何來決斷呢？首先應(yīng)正確地判斷所請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，則應(yīng)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決斷。主管和班組長在用人的過程中應(yīng)本著量才使用，揚(yáng)長避短，既能容短，又能容長的原則?！簟€(gè)性的差異從心理學(xué)常識而言，個(gè)性的差異包括：氣質(zhì)、性格、能力、興趣。古希臘人已經(jīng)對人的氣質(zhì)進(jìn)行了分類，他們分別是多血質(zhì)、黏液質(zhì)、膽汁質(zhì)和抑郁質(zhì)四種。多血質(zhì)的人一般來說性格比較活潑好動(dòng)，工作中喜歡找捷徑。膽汁質(zhì)的人容易受外界環(huán)境的影響，愛興奮，愛激動(dòng)。黏液質(zhì)的人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計(jì)我有一定之規(guī)，做事穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。抑郁質(zhì)的人性格比較壓抑?！　⌒愿瘛⌒愿窕旧鲜呛筇炜伤艿摹Ｐ愿裼斜容^多的價(jià)值取向的成分。情緒與性格的區(qū)別在于：性格是比較穩(wěn)定的一種心理體驗(yàn)的表象，而情緒變化較多，反復(fù)較大，經(jīng)常處于不同的變化之中。通常在班組中，影響職工情緒的要素有：社會(huì)、家庭、工作環(huán)境、人際關(guān)系、身體等（參見圖6－1）。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解員工情緒產(chǎn)生的原因，目的是為了改造他或改造環(huán)境。群體心理是人類心理的一部分，它與個(gè)體心理存在著重要的區(qū)別?！簟∪后w心理的特點(diǎn)群體心理的特點(diǎn)：216。 混沌性216。命令一出，群體成員馬上有反應(yīng)。群體成員仁者見仁，智者見智，常常使領(lǐng)導(dǎo)陷入一種進(jìn)退兩難的境地。群體成員會(huì)互相影響。 整合功能216。 警示器功能216?！　★@示器功能群體心理可以直接反映出員工的心態(tài)，命令一出來，群體成員是贊成，是反對，都會(huì)反映在臉上，這是直接性的一種具體性體現(xiàn)。如果群體受到挫折，由于群體之間的互相感染，導(dǎo)致群體心理的感染性就會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)，所以當(dāng)群體出現(xiàn)負(fù)面情緒的時(shí)候，一定要注意把它控制在萌芽狀態(tài)，或者引導(dǎo)到正確的方向。班組同樣如此，如果有良好的人際關(guān)系，群體心理呈積極向上的態(tài)勢，那么士氣高，工作效率就高。◆　根據(jù)群體心態(tài)特點(diǎn)建立相關(guān)機(jī)制　　建立良好的反饋機(jī)制所謂反饋機(jī)制就是主管和班組長要與員工增加溝通、政策要公開、透明，防止流言出現(xiàn)?！　〗⑿箼C(jī)制例如員工有一些情緒，不要讓他們總在壓抑在心里，而要讓他們及時(shí)宣泄。提高溝通技巧◆　影響溝通的障礙影響溝通的障礙：216。 知識經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙216。 溝通方式選擇不當(dāng)　　語言障礙我國的語言非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的誤解?！　〗M織結(jié)構(gòu)不合理組織結(jié)構(gòu)不合理，會(huì)造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙?！簟〖訌?qiáng)與員工溝通的“四解兩容”為了加強(qiáng)與員工的溝通，提倡“四解”：了解、理解、諒解和和解。作為一個(gè)主管和班組長，管理的員工性格各不相同，應(yīng)該做到“兩容”：容人、容事，即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。◆　P－C－A理論P(yáng)－C－A理論認(rèn)為每個(gè)人都有三種狀態(tài)，只是這三種狀態(tài)在不同的環(huán)境不同的時(shí)期再現(xiàn)的程度不同。 P狀態(tài)（parents)，家長狀態(tài)216。 C狀態(tài)（child)，兒童狀態(tài)　　P狀態(tài)家長狀態(tài)的人與別人交流時(shí)，常常喜歡用命令式的口吻，居高臨下，哪怕是表揚(yáng)也是很嚴(yán)肅的表揚(yáng)，與人打交道時(shí)常常比較武斷，甚至比較暴躁?！　狀態(tài)C狀態(tài)的人喜怒無常，說話容易走極端，容易動(dòng)情緒，有時(shí)甚至還做出一些怪臉，一些古怪的動(dòng)作來。例如：A狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了”A狀態(tài)：“老師，那份文件放在保險(xiǎn)柜里了?！鄙霞塒狀態(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。”那么這名員工以后絕對不會(huì)再與你開玩笑了。所以一般不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流常常是失敗的。運(yùn)用表揚(yáng)和批評一定要講究一些技巧。批評對方也要注意批評的藝術(shù)，例如雙色糕式的批評，即又表揚(yáng)又批評。批評要講究藝術(shù)，既要達(dá)到批評的目的，又能保護(hù)員工的積極性。”□互補(bǔ)式□交叉式“經(jīng)理，您剛來，我們都快累得不行了。”“就知道你饞貓轉(zhuǎn)世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！”□互補(bǔ)式□交叉式監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制是主管和班組長做好本職工作的一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)?！簟≠|(zhì)量管理點(diǎn)在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點(diǎn)一定要重點(diǎn)監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個(gè)崗位之間的交接處，都是主管和班組長應(yīng)該特別注意的地方。所以，現(xiàn)代管理中提倡關(guān)口前移，做好預(yù)防性工作，可以大大減少失誤和降低成本?！簟●{馭人作為一名主管和班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力。不同的人應(yīng)該不同的方式。與貴者言依于勢，與富者言依于豪。與勇者言依于敢，與迂者言依于銳?！簟_突的管理　沖突是由于雙方的觀點(diǎn)、利益要求不兼容而引起的矛盾。首先要正確看待沖突、有一些沖突可能會(huì)帶來有益的結(jié)果，比如暴露出了以前隱藏的矛盾和問題，在急診中使結(jié)論進(jìn)一步深化。因此要想出妥善的辦法來控制和解決?！　∨u教育法教育當(dāng)事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局，嚴(yán)于律己，寬以待人，對于利益沖突，應(yīng)以雙方各和自我批評為主，各自做出一些讓步，以緩和對立情緒；對于因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位思考，求大同存小異。協(xié)商要有誠意，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者可以先作“冷處理”，然后等待時(shí)機(jī)協(xié)商解決?！　≈俨媒鉀Q法協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進(jìn)行仲裁使沖突解決。如果在工作、評價(jià)和分配等方面確有不合理之處，就要進(jìn)行必要的修改，使之合理，這樣，沖突自然也就得到緩解?！　∧繕?biāo)引導(dǎo)法在班組中，假如發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可能過較高的目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)移，使雙方在新的目標(biāo)上通力合作。要分工明確，最重要的是主管和班組長本人必須秉公辦事，才能從根本上減少?zèng)_突。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式的小群體?！簟》钦叫∪后w的特點(diǎn)具有強(qiáng)烈的排他性，圈外人不能進(jìn)入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。作為一車間、班組之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。此外，組織好生產(chǎn)了離不開有效的監(jiān)督與控制，因?yàn)槿绻麤]有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量。作為主管和班組長的你，一定要重視監(jiān)督與控制的力量。做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃，做到有條不紊。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估。對人的管理，也就是對員工的管理。對財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。對物品的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。　　信息?！　r(shí)間。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時(shí)間上是有條不紊的。因此主管或班組長在管理中必須遵循“管理無小事”的原則。班前要對員工們進(jìn)行工作布置和重視講明注意事項(xiàng)，中間要對班組生產(chǎn)的進(jìn)度、質(zhì)量、方向等幾個(gè)方面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r(shí)控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、處罰權(quán)和法定權(quán)。主管和班組長的這種權(quán)力就是獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，這種做法被稱為正激勵(lì)，有人將其形容為“哄著朝前走”。這種做法被稱之為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走”。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；下屬反映的情況如果主管和班組長能處理，就不必上報(bào)，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。173。173。173。173。173。173。173。173。173。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。如何提高影響力管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過一件事或模仿誰就能提高自己的影響力，這是一種長期的感情投資。當(dāng)你具備了一定的個(gè)人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時(shí)刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。◆　力服　力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從?！簟〔欧欧且宰约旱牟拍芤龑?dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰Φ南聦俚拿暌?。一名主管和班組長只有把以上三者有機(jī)結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。由此請你判斷，這名科長的影響力是大還是小？作為主管和班組長的你又將如何提高自己的影響力呢？一支軍隊(duì)在和平年代時(shí)只需要進(jìn)行常規(guī)管理就可以了，然而一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則更需要很多天才的軍事指揮家。美國哈佛大學(xué)教授約翰?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“和平年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”，企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家”，因此現(xiàn)在的管理方式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管理也要做到與時(shí)俱進(jìn)。同時(shí)，主管和班組長也被賦予了一定的職位權(quán)力，主管和班組長利用這些權(quán)力，行使班組的管理的職能。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個(gè)人影響力。本章小結(jié)　心得體會(huì)　　第8章 權(quán)變管理理論（上）本章重點(diǎn)權(quán)變管理概述菲德勒圖領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度關(guān)系圖　　世界上沒有一成不變的管理模式！權(quán)變管理概述　　　　　　　　所謂權(quán)變管理的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個(gè)善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時(shí)變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境三方面因素的制約。它們顯示的是領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境（工作環(huán)境）的關(guān)系。菲德勒把這三個(gè)要素進(jìn)行整合，分為八類?？v軸是領(lǐng)導(dǎo)方式，把領(lǐng)導(dǎo)方式一分為二；上半部分是以人際關(guān)系為中心（民主），下半部分是以工作為中心（集權(quán)）。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。⑴　上級與下級的關(guān)系相當(dāng)密切，屬于173。在這一情況下以＿＿＿為中心，工作效率＿＿＿。當(dāng)然這種方式并不能解決上下級之間以往的矛盾，但是工作效率＿