【正文】 公共服務機構（三）組織層次：254。 非盈利性組織254。 層級權威（二）組織可以分為四類：254。 協(xié)同工作254。（一）組織包括四個基本要素：254。 最后，根據輸入和輸出的相應關系逆向尋找和識別相應的業(yè)務流程。 首先，確認該業(yè)務流程的結果254。 按流程的規(guī)模和范圍分為：? 戰(zhàn)略流程? 經營流程? 保障流程? 采購流程? 技術開發(fā)流程….流程由活動組成。 按企業(yè)活動的性質分類：? 基本增值活動? 支持活動（管理活動）254。流程的分類：254。 基于績效的獎勵將促進目標的成功實現 業(yè)務流程與企業(yè)組織 業(yè)務流程業(yè)務流程是社會分工的結果。 實施行動計劃254。 各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標254。 制定組織整體的目標和戰(zhàn)略254。績效反饋是保證最終實現總體目標的重要途徑。 明確的時間規(guī)定254。 參與決策：作為一種激勵機制。（一）目標管理一般具有以下四個要素：254。目標應具備SMART特點。目標管理不是用目標來控制，是用他們來激勵。 實施戰(zhàn)略254。 制定戰(zhàn)略：在公司層、事業(yè)層和職能層設立戰(zhàn)略。 識別優(yōu)勢和劣勢254。 發(fā)現機會和威脅254。重要的是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢對企業(yè)的重要影響。 確定企業(yè)當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略：? 企業(yè)宗旨是企業(yè)存在的目的，通常包括企業(yè)目的? 企業(yè)目的：如企業(yè)的生存、發(fā)展和獲利等經濟目的? 目標：在宗旨的框架內，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的方向，有具體的完成時間? 制定戰(zhàn)略：在多個市場定位、競爭方式和經營風格的方案中進行選擇254。管理者最重要的是作正確的事（改進效能），而不是正確地做事（改進效率）。 職能層戰(zhàn)略，又稱職能部門戰(zhàn)略：期限短，具體性強。 事業(yè)層戰(zhàn)略，又稱經營戰(zhàn)略，經營單位戰(zhàn)略：局部性戰(zhàn)略問題。 公司層戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略：主要關注全局性、整體性和長期的戰(zhàn)略行為。254。254。254。企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素：254。 廣義：認為戰(zhàn)略中包含著目標254。2 管理技術（1015%） 戰(zhàn)略與績效 企業(yè)戰(zhàn)略與目標管理 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了獲取長期的競爭優(yōu)勢而進行的總體規(guī)劃。 財務預算分析254。二、全球化企業(yè)財務控制的評價評價海外子公司的經營業(yè)績主要有三種技術方法：254。職能貨幣是指企業(yè)通常用于處理經營活動中的應收、應付款項的流通貨幣以及實現利潤的貨幣。 資產形態(tài)：? 貨幣形態(tài)：按制表中的匯率換算? 實物形態(tài)：按其發(fā)生時的匯率換算。美國公司通常采用“公認會計準則”：254。 第三國的貨幣。 分公司和子公司所在國的貨幣254。 由總公司與其下屬的國際部、或地區(qū)總部、或產品總部實施分權制 全球化企業(yè)的財務控制公司的財務控制是指對國外分支機構的財務監(jiān)督和控制。 總部實施中央集權254。 全球化企業(yè)財務管理的職能基本的職能：籌措和運用資金。 在全球化經營活動中，適應各國或各地區(qū)的具體慣例和環(huán)境限制；254。 全球化企業(yè)財務管理的目標全球化企業(yè)財務管理的目標是：254。不同文化背景群體的融合跨文化群體比較適合創(chuàng)新性的工作環(huán)境，而在常規(guī)性工作狀態(tài)下效益最差。 任務劃分清晰254。 忽視人的尊嚴通常是傳統(tǒng)的架構，容易造成員工流失率較高。 等級森嚴254。 采用團隊或項目小組的形式出現254。 強調平等原則254。 員工個人成就重于企業(yè)利益企業(yè)如同孵化器，美國硅谷地區(qū)和北京中關村地區(qū)。 強調以人為本254。 員工對企業(yè)目標、宗旨及他們所處位置的總看法。 員工和企業(yè)的關系254。 企業(yè)文化和當地文化的融合在被兼并的企業(yè)中，被兼并企業(yè)的資產重組和資源重新配置相對于企業(yè)文化的整合要容易的多。 總公司對其各地子公司的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢了如指掌，盡可能的幫助他們滿足當地市場的需求；254。在推行全球化的過程中，兼顧不同地區(qū)市場的特殊性而采用當地化戰(zhàn)略是相當困難的，需要協(xié)調以下三個方面的關系：254。 全球性矩陣結構（三維矩陣）：管理過于復雜，管理成本較高 跨文化管理 跨文化差異和趨同性文化差異極易導致眼界狹小和簡單化的問題。 全球性產品分布結構：組織龐大，機構重疊254。 全球性職能分布結構：決策權高度集中，適合于產品、市場穩(wěn)定254。 國際部不是最高決策機構，需要多次請示，容易造成決策不及時。 在國內外業(yè)務中容易與生產部門發(fā)生矛盾沖突254。 有利于將國內經營和國外經營結合起來，開拓國際市場。 克服生產部門產品策略的局限，從全球產品策略觀點來統(tǒng)一籌劃生產254。優(yōu)點：254。 子公司不能及時了解母公司的信息，不能及時得到母公司在資源、技術、人員等方面的支持。 母子公司之間關系松散（主要是財務上的監(jiān)督）中航油新加坡案件254。 充分利用東道主國的各種資源254。優(yōu)點：254。 容易與其他部門產生沖突，協(xié)調起來比較困難。缺點：254。 有利于了解國外市場254。優(yōu)點：254。 出口結構部在銷售部下設一個出口部，在國外設立銷售中心。 母子公司結構254。 早期市場機會 企業(yè)全球化的組織特征全球化的企業(yè)通常采用的組織形式有：254。 現有市場機會254。 政治風險254。 實質障礙254。 文化一元化254。 市場機會254。 近五年的通貨膨脹率（二）國別冷熱比較法七個要素：254。 關稅保護傾向254。 貨幣穩(wěn)定性254。 外商股權比例254。 企業(yè)全球化的環(huán)境分析 分析方法（一）經營環(huán)境等級評分法關注8個要素：254。 貿易壁壘因素254。 勞動力因素254。 市場因素? 領先進入國際市場：投入期，國內；成長期，出口；成熟期，海外設廠。 企業(yè)實施全球化經營的意義和目的中國改革開放以來實行的主要是內向型的經營國際化吸引外資投資。 發(fā)展中國家在全球市場中的困境：? 結構弱勢? 制度弱勢254。 全球市場的形成為發(fā)展中國家?guī)砹司薮蟮臋C遇；254。 全球市場的核心要素是追求收益最大化的個人和企業(yè)。 全球市場的實現是通過國家之間的談判和要素自由流動來實現的。 信息技術的進步254。 經濟體制趨同254。 全球市場與企業(yè)的全球化經濟全球一體化是當前世界經濟發(fā)展的一大趨勢。254。254。 延長技術生命周期戰(zhàn)略。 轉移方式的經濟效益254。 被轉移的技術性質254。 專業(yè)化經營（批發(fā)商）和綜合經營（零售商）相結合254。 從集中到分散，從城市到農村254。 工業(yè)品貿易? 日用工業(yè)品貿易（生活資料貿易）? 生產資料工業(yè)品貿易254。技術價格不取決于技術的價值，而取決于技術所能帶來的利潤。 可以多次交易（通常轉讓的只是使用權，而非所有權）254。技術轉讓的特點：254。 非商業(yè)性的技術轉讓：? 技術援助? 技術交流? 技術合作254。 知識培訓等方面。 專有技術254?？蒲性核?，申請國家計劃等） 技術轉讓技術轉讓的范圍包括：254。企業(yè)）254。 獨立發(fā)展戰(zhàn)略254。 效益原則254。 優(yōu)化原則254。 技術領先與技術轉讓 技術領先技術領先戰(zhàn)略投入大、風險高，對企業(yè)的綜合實力要求也高。 收割戰(zhàn)略：不再進行追加投資，主要回收現金254。條件是：? 擁有明顯競爭優(yōu)勢，允許在衰退市場中獲取市場占有率? 衰退速度較緩254。 產品差異化程度衰退產業(yè)的戰(zhàn)略選擇：254。 產業(yè)的退出障礙（制度障礙、信息障礙、經濟障礙[專門的資產、業(yè)務之間的互補關系、情緒上的障礙]）254。? 產品增值戰(zhàn)略新產品老產品新市場產品增值戰(zhàn)略市場發(fā)展戰(zhàn)略老市場產品發(fā)展戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略 衰退產業(yè)的戰(zhàn)略選擇衰退行業(yè)的競爭強度取決于以下幾個因素：254。 非價格策略? 市場滲透策略（鞏固策略）：提供使用頻率；創(chuàng)造更多新需求；吸引競爭對手的客戶。 超能生產（威嚇）成熟產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略254。 產品增值（很寬的產品線）254。 授權戰(zhàn)略254。 內部發(fā)展戰(zhàn)略254。 利用成本優(yōu)勢或差異化建立自身持久的競爭優(yōu)勢。本階段企業(yè)的主要任務是 ：254。 進入的時機254。 什么樣的生產技術是最為有效的。 戰(zhàn)略上的不確定性處于該階段的企業(yè)應當考慮以下兩個問題：254。 技術的相互關聯(lián)性 產品生命周期 產品生命周期的特點階段主要特征主要任務備注投入期? 銷量低，銷售增長緩慢? 風險較大，花費最大? 快速建立分銷渠道? 大力促銷成長期? 銷量迅速增長? 重復購買，或因交叉影響而迅速市場化? 競爭者大量涌現? 建立良好的分銷渠道? 促銷重點從產品轉向品牌? 是削減成本的最佳時機成熟期? 銷量基本穩(wěn)定? 競爭日益激烈? 產品差異化，市場細分，品牌忠誠度? 一些企業(yè)被迫退出? 維護品牌忠誠度衰退期? 銷量減少? 處理存貨? 考慮設備工具的再利用 生命周期各階段的競爭策略 新興產業(yè)的戰(zhàn)略選擇新興產業(yè)的顯著特點：254。 生產中的規(guī)模經濟254。 干中學254。 競爭技術技術之間的競爭經常演變成潮流之間的競爭。254。資本勞動比率254。254。在運用要素競爭優(yōu)勢時，我們還必須：254。：中國在今后一個相當長的時間內，勞動要素仍舊將是中國最具比較優(yōu)勢的要素。因為中國目前的公司治理結構以及長期形成的人文文化對于創(chuàng)新的發(fā)展都是很不利的。國家競爭優(yōu)勢的發(fā)展分為四個階段 中國目前處于要素驅動階段和需求驅動階段之間，但是仍以要素驅動階段為主。 相關和支持產業(yè)254。 要素條件254?；旧a要素的在作用在逐漸衰退，而高等生產要素的地位正在逐漸上升。 基本生產要素? 自然資源? 氣候條件? 地理環(huán)境? 初級勞動力254。 要素優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略。 規(guī)模增大，轉行難254。 減少競爭對手254。 快速成長254。 企業(yè)的資本及人力資源豐富254。 希望減少競爭，獲得某種程度的壟斷254。通常發(fā)生在分散行業(yè)中。 機動性差 橫向組合競爭戰(zhàn)略也稱為水平一體化。 協(xié)調成本增加254。缺點：254。 提高企業(yè)經營效率? 降低成本（后向一體化）? 提高價格（前向一體化）254。 聯(lián)合的經濟性? 內部控制和協(xié)調的經濟性? 信息的經濟性? 交易的經濟性? 穩(wěn)定關系的經濟性254。 前向一體化（產銷聯(lián)合）254。 橫向組合競爭戰(zhàn)略：從企業(yè)水平角度來分析（兼并、合并同類行業(yè)，如航空聯(lián)盟）。 縱向組合競爭戰(zhàn)略（主要指的是縱向一體化戰(zhàn)略），從企業(yè)垂直角度（從行業(yè)價值鏈的角度來考慮）來分析企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。 建立橫向組織，協(xié)調不同業(yè)務單元之間的關系。 堅持把主業(yè)做好之后再進行多元化254。 加劇人才缺口 實施多元化應注意的問題254。 加大管理難度254。 增強競爭力量 多元化戰(zhàn)略的弊端254。 實現范圍經濟254。 復合多元化：通過收購、合并企業(yè)等形式增加與現有產品不相同的新產品：? 使用條件：所處行業(yè)處于衰退期，而又具有進入新行業(yè)的資金和人才? 優(yōu)點：分散風險；利用原有的優(yōu)勢? 缺點：機構龐大；管理難度增加；人才缺口嚴重。 不相關多元化：稱為集團化。? 垂直多元化：包括前向一體化（兼并分銷商）和后向一體化（兼并供應商）。根據新業(yè)務與原有業(yè)務的關聯(lián)程度，分為：254。 產品發(fā)展方向：新產品，不能利用原有工藝，以外延為主；反之，以內涵為主。 企業(yè)所處的成長階段：創(chuàng)建階段，以外延為主；一定規(guī)模之后，以內涵為主；254。 外延式：添加新工廠，兼并或合并同行企業(yè)。 內涵式：內部資金積累，擴大生產，投資新設備，或技術改造。 經理人員的強烈進取心。 為了保證原材料的穩(wěn)定供應和產品的穩(wěn)定市場254。 生存需要254。使用同時戰(zhàn)略應注意以下問題：? 可供給的企業(yè)資源? 各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢? 明確主從戰(zhàn)略的關系。 順序組合：按時間先后順序，運用相關戰(zhàn)略254。變革策略特點優(yōu)點缺點教育交流策略適用于缺少信息或信息不準確的情況? 克服信息缺少或信息不準確? 時間長? 緩慢參與策略適用于發(fā)起者缺少所需的信息，或者阻力強大? 質量高? 進展較快? 時間長介入策略授權給專門小組? 可以提供盡可能好的想法? 關注變革的執(zhí)行?指導策略利用BOSS個人的權利和技巧來指導變革? 清晰? 明確? 速度快? 可能會遭到較大的阻力強制策略BOSS權威? 混亂情況下，成功可能性大? 戰(zhàn)略決策 組合戰(zhàn)略分析將相關的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機整體。重整：壓縮部門和企業(yè)的階層，減少差異予以整合。策略變革理論關注：改造、重整和創(chuàng)新。 變革管理理論理論特點備注利溫變革理論解凍變革凍結理論基礎格里芬變革理論利溫變革模式的改進版關注變革助力和解決問題萊維特變革理論將變革的重點放在：機構、技術、人員和任務四個環(huán)節(jié)上。 企業(yè)文化必須是難以模仿的。 文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值254。 文化可以促進合作并減少討價還價成本。 文化可以簡化信息處理254。 形象與形象性活動，按表現形式分：? 實體形象? 行為形象? 軟件形象。 行為規(guī)范：行為規(guī)范反映價值觀，價值觀又影響行為規(guī)范。 企業(yè)文化的構成要素包括：254。戰(zhàn)略實施的五種模式：實施模式特點優(yōu)點缺點指揮型BOSS制定，強制下屬執(zhí)行? 領導在企業(yè)內有較高權威；? 穩(wěn)定行業(yè)；? 戰(zhàn)略持續(xù)? 典型的自上而下? 員工抵觸變革型BOSS制定或在他人的基礎上制定，激烈執(zhí)行? 有利于實施比較困難和復雜的戰(zhàn)略? 只適合于穩(wěn)定行業(yè)中的中小企業(yè)? 自上而下，員工抵觸合作型BOSS與高層共同制定? 利用集體智慧，提高了戰(zhàn)略的可行性和有效性? 獲得高層的支持? 折中產物? 周期長? 員工參與不充分文化型全員參與自下而上? 全員參與? 要求員工素質高? 周期較長? 受企業(yè)文化影響大? 自下而上增長型全員參與自下而上? 多樣化經營的大企業(yè)? 變化較大的行業(yè)? 企業(yè)文化與績效 企業(yè)文化概況企業(yè)文化有廣義和狹義之分：廣義：企業(yè)文化是企業(yè)在生產和發(fā)展過程中形成的物質文明和精神文明的總和。 完善企業(yè)文化254。 制定相應的計劃和預算254。 調整組織結構和重新