【正文】 經(jīng)”，自己的斟酌是“權(quán)”。這是因?yàn)樵撝鞴苓^(guò)多地介入瑣碎的事務(wù)造成的后果。下屬?zèng)]有按照自己熟悉的路徑去農(nóng)行，而是按照主管指定的、但自己并不熟悉的路徑去走，結(jié)果迷了路，于是不停地打電話問(wèn)主管該怎么走。而現(xiàn)在，很多部屬仍然過(guò)于依賴上司的指令。值得注意的是：各級(jí)管理者應(yīng)該自覺(jué)避免介入過(guò)于瑣碎的事務(wù)，否則就會(huì)陷入困擾。盲目依據(jù)上司的“經(jīng)”，去滿足一些不切合實(shí)際的需求，有時(shí)候就會(huì)造成執(zhí)行時(shí)的困難；自己斟酌，以求權(quán)宜應(yīng)變，只要切合時(shí)宜，便是良好的經(jīng)權(quán)配合。而凡是不根據(jù)實(shí)際情況，機(jī)械執(zhí)行上級(jí)命令的人，都是不懷好意、沒(méi)有責(zé)任感的人。此時(shí)，總經(jīng)理也醒悟過(guò)來(lái)，認(rèn)識(shí)到自己的決策險(xiǎn)些造成失誤，因此，總經(jīng)理心里非常感謝該下屬，并認(rèn)為下屬配合得很好?！景咐磕彻九c客戶洽談業(yè)務(wù)，起初沒(méi)有達(dá)成協(xié)議，客戶離開(kāi)以后，該公司總經(jīng)理命令下屬把客戶追回來(lái)，同意以客戶提出的條件進(jìn)行合作。由于并不是當(dāng)即就反對(duì)總經(jīng)理的指令，因此總經(jīng)理也很容易體諒下屬的難處，說(shuō)：“既然有困難，我們就調(diào)整一下吧”，于是指令很容易地做出了調(diào)整。但是，當(dāng)時(shí)該下屬并沒(méi)有向總經(jīng)理透露任何不滿就離開(kāi)了。因此，最出色的部屬應(yīng)以徹底服從的姿態(tài)，通過(guò)向上級(jí)傳遞看不見(jiàn)的信息使其改變指令。作為下級(jí)，部屬應(yīng)該巧妙地將自己的想法變成上級(jí)的想法。這時(shí)，下級(jí)部屬不可以妄加改變，而應(yīng)該設(shè)法讓上司知道，由上司來(lái)改變?，F(xiàn)場(chǎng)的情況只有現(xiàn)場(chǎng)的人最了解，不在現(xiàn)場(chǎng)的人不可能了解。如果符合組織的管理原則，當(dāng)然可以接受；若是不符合組織的管理共識(shí)，就應(yīng)該提高警覺(jué)，弄清楚其中的原因。上司的命令就是經(jīng)“經(jīng)”除了包含組織的共同管理原則這一層涵義之外，還包括上級(jí)主管的命令。有個(gè)成語(yǔ)叫做“委曲求全”：“全”就是整體，每一個(gè)人都要有大局意識(shí)，為了全局應(yīng)不惜適當(dāng)?shù)厣釛墏€(gè)人的利益，不能完全地依自己的喜好行事，否則就沒(méi)有辦法求全。因此，只有經(jīng)權(quán)配合，才能夠收到持經(jīng)達(dá)變的功效。各種對(duì)象彼此之間都有直接或者間接的關(guān)系，具有不可分割的連帶性。監(jiān)考老師知道消息后，認(rèn)為學(xué)校這樣不分作弊情節(jié)嚴(yán)重程度，一律將學(xué)生開(kāi)除的做法很不正確，于是提出抗議．結(jié)果學(xué)校最后只好修改法令：凡學(xué)生考試作弊者，視情節(jié)處以下列處分：一、退學(xué)；二、留校察看；三、記大過(guò)一次；四、口頭警告。因此，規(guī)定必不可少，但規(guī)定本身應(yīng)該有彈性。講究講話的含蓄性和藝術(shù)性是在中國(guó)社會(huì)生存的一個(gè)基本素養(yǎng)?！景咐恐袊?guó)人講究謙讓，在別人遞香煙的時(shí)候一定是說(shuō)“不要”，等對(duì)方說(shuō)“不要客氣”的時(shí)候才接受。正如孔子所說(shuō)的“無(wú)可無(wú)不可”，“可”與“不可”是同時(shí)存在的。經(jīng)權(quán)并不是把管理分成不可變和可變兩大部分，分別加以處理，而是以“不可變”的“經(jīng)”作為判斷的依據(jù)，然后以“可變”的“權(quán)”來(lái)達(dá)成最合理的決策?！景咐繙刂萦泻芏嗤馍瘫г怪袊?guó)人不守規(guī)矩，規(guī)定12點(diǎn)吃午飯，員工11：50就吃飯了，因而給公司造成很多的時(shí)間成本浪費(fèi)。因此，中國(guó)人的規(guī)矩是很有彈性的。因此，此項(xiàng)法令就很難被執(zhí)行。中國(guó)現(xiàn)在也有坐車要系安全帶的規(guī)定，但是很多中國(guó)人在車上不習(xí)慣系安全帶，只有在經(jīng)過(guò)收費(fèi)站的時(shí)候才會(huì)系上安全帶給警察看一下，一走過(guò)收費(fèi)站就又把安全帶解開(kāi)了。美國(guó)人認(rèn)為生命的安全是自己的事，而無(wú)須政府介入，因此很多人反對(duì)通過(guò)法律規(guī)定坐車要系安全帶。西方人制定規(guī)矩時(shí)，通常會(huì)遭到很大的反對(duì)，但是一旦規(guī)矩制定，大家都會(huì)認(rèn)真遵守；而中國(guó)人在制定規(guī)矩的時(shí)候，即使認(rèn)為不合理，通常并不公開(kāi)反對(duì)，但實(shí)際工作中卻不能按規(guī)矩執(zhí)行。但是，人與人之間存在差異，因此，在一個(gè)團(tuán)體協(xié)作運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程中，需要一定的規(guī)定對(duì)人進(jìn)行約束，即“沒(méi)有規(guī)矩不足以成方圓”，規(guī)矩是成員間分工合作的保障。應(yīng)該避免權(quán)與經(jīng)反的狀況發(fā)生。當(dāng)所有下屬干部都為反對(duì)而反對(duì)的時(shí)候，管理者恐怕已經(jīng)是來(lái)不及挽回?cái)?shì)了。這時(shí)候上司必須做一番果斷的處置，以免形成不良的風(fēng)氣。如果權(quán)與經(jīng)反，那情況就會(huì)很嚴(yán)重，會(huì)使得執(zhí)行完全背離管理的目標(biāo)。所以，作為上級(jí)管理者不應(yīng)該以成果來(lái)論斷，在做出成果的過(guò)程中，這樣的部屬已經(jīng)開(kāi)始變化了，屬于把公司做大以后再使之破產(chǎn)的下屬，是早有預(yù)謀的陰謀家。有的下屬對(duì)上司的指令完全贊同，可是做出來(lái)的結(jié)果卻大相徑庭。經(jīng)與權(quán)分離，即使是經(jīng)有問(wèn)題，也應(yīng)該事先充分溝通，不能造成經(jīng)權(quán)分離的事實(shí)。離經(jīng)就是離譜，把事情變得脫離了原則，逐漸失去原來(lái)的面目，已經(jīng)是“反”，而不是“變”了。經(jīng)權(quán)分離為離經(jīng)叛道經(jīng)權(quán)分離，是離經(jīng)叛道的應(yīng)變行為。所以高級(jí)管理者應(yīng)該對(duì)自己的干部時(shí)時(shí)保持高度的警覺(jué)。經(jīng)權(quán)交集還可以用來(lái)檢驗(yàn)上司和部屬直接的互動(dòng)關(guān)系。交集部分變動(dòng)很大，表示部屬自己動(dòng)蕩不定，要謹(jǐn)防其假公濟(jì)私、產(chǎn)生弊端。例如當(dāng)市場(chǎng)很緊張、原料快要斷掉時(shí)，就不能過(guò)于依賴上司的指令，干部要在危機(jī)的時(shí)候有所表現(xiàn)才叫做干部。至于哪一種更好并沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)該視具體情況而定，如果時(shí)間充裕就先請(qǐng)示后應(yīng)變，時(shí)間不充裕就可以先斬后奏?？偨?jīng)理應(yīng)該注意下屬干部的經(jīng)權(quán)處理狀況。交集很小，足以證明應(yīng)變的部屬心目中并沒(méi)有上級(jí)的存在，否則，在應(yīng)變之前，應(yīng)該對(duì)經(jīng)的制定，有相當(dāng)?shù)胤磻?yīng)。經(jīng)權(quán)交集，已經(jīng)是擅自變更的應(yīng)變。百貨公司成了“觀光百貨”，那么就一定會(huì)倒閉。如果現(xiàn)在都實(shí)行不二價(jià)，將來(lái)定價(jià)的人都倒霉。公司只有不斷地變化才能不斷成長(zhǎng)，公司不斷地有新的業(yè)務(wù)產(chǎn)生、有人事流動(dòng)，才會(huì)生生不息。沒(méi)有一家公司的制度可以管到未來(lái)，制度是按照過(guò)去的狀況來(lái)制定的，未來(lái)完全沒(méi)有辦法控制。制定制度的時(shí)候任何人不會(huì)考慮很多，當(dāng)制度一定下來(lái)，后面的一切都在變的時(shí)候，制度也就非變不可了。當(dāng)一切事情都是按照制度去辦的時(shí)候，管理者管不了任何人，號(hào)稱一切照制度執(zhí)行的時(shí)候，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，所有干部都會(huì)跑光。變與不變之間會(huì)造成很多的空隙，而現(xiàn)代化的公司讓這些空隙都沒(méi)有了，全部制度化，完全沒(méi)有持經(jīng)達(dá)變，一切都照制度走，最后就會(huì)“僵化”，然后就變成“官僚”。權(quán)在經(jīng)外彈性會(huì)比較大，但是過(guò)大就會(huì)有離經(jīng)叛道的危險(xiǎn)。不變不可能是100%的不變，不變是不變到某一個(gè)程度，最后還是會(huì)變的；變也是有限制的，只能變到某一個(gè)限度，所以任何人應(yīng)變的能力和應(yīng)變的彈性都是有限的。上級(jí)允許權(quán)在經(jīng)外，必須在原則的掌握方面更加小心謹(jǐn)慎，以免造成疏失。管理有太多的變數(shù)，上述情況可能是每一位管理者都必須面對(duì)的?！景咐磕辰?jīng)理出差回來(lái)報(bào)出差旅費(fèi)，如果某月某日是在外面吃的早餐，就能得到一天的差旅費(fèi)；如果在家吃的早餐，就得到半天的差旅費(fèi)。生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、設(shè)計(jì)部門必須在原則范圍之內(nèi)應(yīng)變，不能超過(guò)原則。生產(chǎn)部門只有在規(guī)定的范圍里去彈性應(yīng)用，才能保證良好的質(zhì)量；如果超過(guò)規(guī)定的范圍，質(zhì)量就會(huì)很差?！笨偨?jīng)理說(shuō)：“那你自己的想法是什么？”部門經(jīng)理答道，自己沒(méi)有想法，想法都是從公司的角度出發(fā)的。所以一個(gè)人一旦到某公司工作，就必須接受該公司的文化，就要把該公司的原則當(dāng)成自己的原則，與公司同舟共濟(jì)，以整體的立場(chǎng)來(lái)考慮問(wèn)題，不能處處以“個(gè)人意見(jiàn)”為理由不守原則。如果工作不講究原則、為所欲為，就叫做自作主張。因?yàn)樯w以后工資不會(huì)更多，但是責(zé)任要重很多倍。但是有一些干部很喜歡自作主張，這是中國(guó)很大的問(wèn)題，經(jīng)常使主管背黑鍋。自己調(diào)整并依據(jù)實(shí)際做部屬接到上級(jí)的指令后，自己去調(diào)整工作的情況也分為幾種：第一種是按照自己的利益調(diào)整工作，這種員工往往是損公肥私；第二種是完全從公司的利益出發(fā)；第三種人是只要調(diào)整工作就要向上級(jí)出難題，也就是任何問(wèn)題都要向上級(jí)請(qǐng)示，甚至對(duì)上司毫無(wú)情面，經(jīng)常使上司很難堪。當(dāng)上級(jí)把工作交給下屬之后，下屬需要自己斟酌現(xiàn)實(shí)的狀況。如果每隔一段時(shí)間把自己的《工作執(zhí)掌表》拿出來(lái)看一看，會(huì)覺(jué)得自己已經(jīng)忘記了很多事情，尤其是自己不感興趣的事幾乎都忘光了，這是管理最大的困難所在。分寸就是尺度，也就是與標(biāo)準(zhǔn)相差甚微的適當(dāng)范圍。經(jīng)權(quán)分離又叫“離經(jīng)”，但往往會(huì)慢慢地變成“離譜”，就是違背原則的意思。所以財(cái)務(wù)人員一切要按照規(guī)定，在規(guī)定里面行方便是可以的，但不可以超出規(guī)定。搞財(cái)務(wù)的人只有不能把錢拿出來(lái)才叫搞財(cái)務(wù)，首先應(yīng)該把收據(jù)拿來(lái)對(duì)照，弄清來(lái)龍去脈，才能支出款項(xiàng)?！景咐恳患夜矩?cái)務(wù)部門的工作能夠很明顯地體現(xiàn)出該公司的財(cái)務(wù)管理是否已經(jīng)進(jìn)入正確軌道。財(cái)務(wù)和生產(chǎn)最好是外方內(nèi)圓，從事財(cái)務(wù)的人一定要合理的小氣，絕對(duì)不可以合理的大方。對(duì)某些喜歡擅自作主，變來(lái)變?nèi)サ牟繉?，上司?yīng)該采取這種權(quán)在經(jīng)內(nèi)的方式。例如業(yè)務(wù)員談生意之前，總會(huì)先問(wèn)上司底價(jià)是多少，以此作為報(bào)價(jià)的底線。權(quán)在經(jīng)內(nèi)是謹(jǐn)守分寸權(quán)在經(jīng)內(nèi)表示在上級(jí)指示的范圍之內(nèi)，隨機(jī)應(yīng)變。交集的部分愈小，愈表示偏離原則；一種是經(jīng)權(quán)分離，表示“離經(jīng)”，變得太離譜了。中國(guó)人一定要說(shuō)：“我多少錢買的酒多少錢賣給你，好朋友不賺你的錢。西方人賣東西給朋友可以明白地告訴朋友：我這個(gè)東西是多少錢買來(lái)的，現(xiàn)在多少錢賣給你，只賺你多少錢。一個(gè)人最可怕的就是內(nèi)圓外也圓，這叫做圓滑、奸詐，完全沒(méi)有原則；而一個(gè)人最失敗的就是內(nèi)方外也方，這樣的人會(huì)到處碰壁。中國(guó)人看自己都是非常有原則，看別人是完全沒(méi)有原則。通常中國(guó)人會(huì)說(shuō)一個(gè)人很方正，就是說(shuō)很有規(guī)矩，可是一個(gè)人很方正了，就很容易上當(dāng)。中國(guó)人講究合理，即“度”。太規(guī)矩，什么事都沒(méi)有辦法做。因?yàn)橐勒罩袊?guó)的傳統(tǒng)，法令總是落后于實(shí)際情況的。靈活掌握變與不變的原則，靈活掌握合理原則是中國(guó)《易經(jīng)》的理論精華。科學(xué)技術(shù)可以學(xué)，但是思想難學(xué)，尤其是具有一定思想深度和文化淵源的理論。中國(guó)有著五千年的悠久文化史，其中有很多值得現(xiàn)代管理借鑒的思想和處事原則。M理論的實(shí)質(zhì)就是中庸，所謂中庸就是合理。持經(jīng)才能夠達(dá)變，變化之前需要首先掌握根本的原則——合理?？蛻魧?duì)完全拋棄良好傳統(tǒng)的全新事物接受起來(lái)比較困難，所以產(chǎn)品的變化沒(méi)有延續(xù)性是非常不利于公司發(fā)展的。任何事物的時(shí)間歷程是很重要的因素，歷史和經(jīng)驗(yàn)是其自身很寶貴的財(cái)富。而經(jīng)常進(jìn)行微小調(diào)整則會(huì)帶來(lái)新鮮感，有利于公司的發(fā)展。一些公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也是盲目求變，以致于最后賣不出去，或者很短的時(shí)間就被淘汰掉?！景咐亢芏嗑频甑脑O(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)房間設(shè)備時(shí)往往盲目求變。因此，任何公司的改革和調(diào)整都應(yīng)該是從微調(diào)開(kāi)始，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。同樣，公司經(jīng)常性的業(yè)務(wù)通常會(huì)占到公司總業(yè)務(wù)的70%，而只有30%是偶然業(yè)務(wù)。漢語(yǔ)中有“經(jīng)常”一詞，也就是說(shuō)先把經(jīng)常性的業(yè)務(wù)辦好，而不是專門辦理例外的事情?！白儭北旧韺?shí)際上是一種“常”，因?yàn)樽儎?dòng)不可以亂，所以有變中之常?！敖?jīng)”不該變的時(shí)候，就應(yīng)該按照常規(guī)做事，這樣能夠保證事態(tài)平穩(wěn)；該變的時(shí)候要適當(dāng)變化，大家會(huì)很有新鮮感?！景咐烤头b流行趨勢(shì)而言，如果當(dāng)下流行的鞋子是平頭的，那么前一股流行的潮流必定是尖頭的，依此類推，下一次流行的是圓頭。如果變化沒(méi)有規(guī)則，就會(huì)使大家迷茫而不知所措。所以，中國(guó)的傳統(tǒng)是在一個(gè)團(tuán)體中，只有最高領(lǐng)導(dǎo)者有資格講改革，下屬講改革意味著對(duì)決策者以往決策的否定?？墒?，往往不久就會(huì)有下屬被調(diào)走?！笔聦?shí)上，這是每個(gè)中國(guó)人的思維習(xí)慣?！景咐恐袊?guó)人總認(rèn)為別人在變來(lái)變?nèi)?，卻否認(rèn)自己也在變化。就像方向盤太久沒(méi)有轉(zhuǎn)動(dòng)，突然要進(jìn)行大轉(zhuǎn)彎，那是非常危險(xiǎn)的一樣。同樣的道理，不調(diào)整的時(shí)候就會(huì)發(fā)生突變。要防止突變，最好時(shí)常進(jìn)行微調(diào)。較長(zhǎng)時(shí)間、較多輕微的變，叫做微調(diào)，微調(diào)可以防止突變。此外，要注意的是變要變得合理，只有站在不變的立場(chǎng)來(lái)變，才會(huì)變得合理，這就是所謂“以不變應(yīng)萬(wàn)變”。站在不變的立場(chǎng)來(lái)變，是最合理的方式。變是不得已的事情，而不是一心一意求變。另外，西方人經(jīng)理對(duì)下屬不滿意就會(huì)坦白地講出來(lái)，中國(guó)經(jīng)理對(duì)下屬不滿意則不會(huì)坦白說(shuō)出，這也是中國(guó)人把握變與不變的藝術(shù)。中國(guó)人的傳統(tǒng)是：職位高的人做決定，職位低的人沒(méi)有權(quán)力做決定。 上司來(lái)視察，中層經(jīng)理正在開(kāi)會(huì)，中層經(jīng)理告訴上司：“我的會(huì)還有15分鐘開(kāi)完?！景咐恐袊?guó)的中層經(jīng)理在與總經(jīng)理會(huì)面時(shí)，如果原來(lái)坐著，會(huì)習(xí)慣地站起來(lái)，這時(shí)，總經(jīng)理會(huì)說(shuō)：“坐吧”，如果中層經(jīng)理真的坐了，總經(jīng)理就會(huì)不高興；而如果不坐，總經(jīng)理也未必會(huì)高興。正因?yàn)橹袊?guó)人與西方人的講話方式完全不同，比較講究弦外之音，所以西方人往往對(duì)中國(guó)人的講話有所誤解，認(rèn)為中國(guó)人說(shuō)話不算數(shù)。一個(gè)人一心一意要追求變化，是很危險(xiǎn)的念頭，如果不變帶來(lái)的是利益，就可以保持傳統(tǒng)，例如某餐廳服務(wù)員熟知老顧客的口味，就應(yīng)該按照老顧客的喜好來(lái)為之服務(wù)，而不是自作主張地為之改變菜式。不計(jì)后果的變化，可能會(huì)越變?cè)皆?。凡事最好先想不變凡事最好先考慮不變，而不是先考慮變。西方人的觀念是少數(shù)服從多數(shù)，而在中國(guó)人的傳統(tǒng)中，少數(shù)人會(huì)改變多數(shù)人，重大的事往往是由一兩個(gè)人來(lái)決定。這種情況，就需要聽(tīng)的人用心揣摩說(shuō)話人的真實(shí)意思。逆向思考，逆向操作，做中流砥柱，是管理者的責(zé)任。某顧客到一家商店買剃須刀，在挑選的時(shí)候，售貨員不停地介紹各種剃須刀的性能，這位顧客很不耐煩地問(wèn)該售貨員：“難道你用過(guò)剃須刀嗎？”在顧客離開(kāi)商店的時(shí)候，門口專門歡迎顧客的人員通常是面無(wú)表情地說(shuō)：“謝謝光臨”。這個(gè)過(guò)程就是用心的過(guò)程。相機(jī)而動(dòng)，適時(shí)而變，最重要的是用心。時(shí)間會(huì)朝著壞的方向流動(dòng)，因此，一定要用人力來(lái)扭轉(zhuǎn)糟糕的變化趨勢(shì)，使其朝著好方向而變，才能趨吉避兇。堅(jiān)持有所不變的部分，才能使大家產(chǎn)生信心，否則一切都可以變，就沒(méi)有常理可言；同時(shí)重視有所變，大家才能夠安心，否則一切都不能變，隨機(jī)應(yīng)變也就無(wú)從談起。某主管的辦公桌一直很亂，但是自己能很容易地找到需要的東西。公司的存活依靠的是老客戶的支持，所以在處理問(wèn)題時(shí)，人的習(xí)慣思維首先應(yīng)想到的是不變。喜歡一種香煙口味的人也往往幾年甚至幾十年吸這種牌子的香煙?！景咐咳耸菓T性的動(dòng)物，往往由于喜歡一家餐館的口味而經(jīng)常光顧。不要變是根本，要變是作用。所以，在處理實(shí)際問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該變的，一定要變；不應(yīng)該變的，絕對(duì)不能變。在教育子女的問(wèn)題上，西方人主張不實(shí)行體罰；而在中國(guó)人看來(lái)，不是該不該打的問(wèn)題，而是該如何打的問(wèn)題。所以，在處理問(wèn)題時(shí)，不該變時(shí)就不要變，該變時(shí)就變，但一定要變得合理。 【案例】某員工按照上司的指示做完一件事情后，并沒(méi)有達(dá)到上司要求的效果，因而上司生氣地責(zé)罵該員工：根據(jù)我的指示做，如果我指示你去跳樓，你也去跳樓嗎？事實(shí)上，上司所氣憤的是，該員工不懂得隨機(jī)應(yīng)變。凡事應(yīng)該變時(shí)才要變，不應(yīng)該變時(shí)就不要變。世界上有所變，就一定有所不變。變與不變是相對(duì)的，人體的細(xì)胞時(shí)刻在變化，然而一個(gè)人永遠(yuǎn)不可能變成另一個(gè)人，所以沒(méi)有絕對(duì)的變化。有所變有所不