【正文】 、退休金、保險金和住房補貼，療養(yǎng)等。第三，建立和實施成就薪酬成就薪酬與員工的長期表現(xiàn)掛鉤，對那些長期以來工作卓有成效，為企業(yè)做出重大貢獻的員工，發(fā)放一定數(shù)額的成就薪酬，同時將其作為永久性的基本薪酬，作為獎勵薪酬的補充，鼓勵員工不但要注重生產(chǎn)效率的提高，而且要注重自身能力的提高和對企業(yè)的長期貢獻。參照勞動力市場工資指導(dǎo)價位，合理確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)是崗位工資要占到員工總工資的70%以上，員工的總工資包括崗位工資、效益工資、工齡工資、保障工資四個單元，其他三項占工資總額30%左右，這樣才能真正發(fā)揮崗位薪酬的激勵作用。通過崗位薪酬的實施，可以激勵員工從全方位提高自己的工作績效，競爭機制的引入，讓員工感受到被淘汰的危機，從而更加努力地工作。首先根據(jù)工作的特點進行工作分析，按照每項工作所需要的專業(yè)技能和知識以及重要程度設(shè)定不同的工作崗位，對不同崗位的工作內(nèi)容、應(yīng)付責(zé)任、權(quán)力、能力要求及任職資格加以描述，并制定崗位規(guī)范。（2）員工報酬制度為了使績效考核制度真正發(fā)揮激勵作用，必須建立與之相適應(yīng)的薪酬體系，國有企業(yè)員工報酬可嘗試建立現(xiàn)比較認(rèn)可的崗級工資制，即總薪酬收入包括崗位薪酬、獎勵薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。第三，績效考核方法國有企業(yè)可根據(jù)自身企業(yè)性質(zhì)、特點來選擇不同的績效考核方法。采用上級考評和小組考評相結(jié)合的方式進行考評，考評小組由民主選舉產(chǎn)生，增強考評的民主性和透明度。行為表現(xiàn)類：即員工在執(zhí)行崗位職責(zé)時所表現(xiàn)出來的行為和工作態(tài)度等?？冃Э荚u要明確績效考證指標(biāo)，將考證指標(biāo)分成兩大類:工作成果類，行為表現(xiàn)類。對員工績效的評價最終都應(yīng)在獎勵上找到對應(yīng)的坐標(biāo)，哪怕獎勵是微不足道的，也要“始終不渝”的進行。對于低的工作績效，必須給予批評，但其必須是善意的、建設(shè)性的，是就工作而言，而非人身攻擊。管理者的行為舉止的最終目標(biāo)在于激勵，而非激怒，所以績效評價也應(yīng)該是往積極的方向努力。同時這種標(biāo)準(zhǔn)一定是針對團隊而非特定某個人訂立的。工作績效的評價，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評價標(biāo)準(zhǔn)。平庸的人所訂的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標(biāo)準(zhǔn)往往會滋生出“自我滿足”的不良傾向，高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒有什么了不起。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測量和提高員工的工作績效，從而促進員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。國有企業(yè)要建立和完善績效考核制度，應(yīng)注意以下幾個方面工作。通過績效考核，判別不同員工勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對性的支付薪酬和給與獎勵?？冃Э己伺c報酬制度（1）員工績效考核制度績效考核就是對員工的績效結(jié)果做出客觀公正的測量、考核和評價。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項工作如何做及做這項工作的人需要具備什么樣的條件。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。推行聘任制既可在相當(dāng)程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。目前國有企業(yè)主要以“減員下崗”或“崗位再轉(zhuǎn)移”來解決“冗員”問題,但補充高素質(zhì)的人才同樣重要，更關(guān)鍵的是要在內(nèi)部形成靈活的適應(yīng)市場需要的用人機制，改革用工制度推行聘任制應(yīng)成為國企人事改革的突破口。（二）建立科學(xué)、系統(tǒng)、動態(tài)的員工績效考核與報酬制度選聘制度在計劃經(jīng)濟體制下形成的用工制度造成國有企業(yè)不僅“員工太多”而且“員工素質(zhì)低”。五是企業(yè)文化的修繕階段，企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復(fù)診斷和完善。四是企業(yè)文化的強化階段，其主要方式是對全體員工進行企業(yè)文化的培訓(xùn)。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認(rèn)同并對員工發(fā)揮激勵作用。二是企業(yè)文化的診斷階段。因此，企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵機制的一種重要載體，建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事?？梢哉f能否正確地認(rèn)識企業(yè)文化的價值不僅僅是衡量一個企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競爭力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。企業(yè)文化是內(nèi)聚人心，外樹形象和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強大的凝聚力、向心力，塑造一個團結(jié)奮進的企業(yè)整體。（2）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂,是推動企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動力。（1）企業(yè)家的行為是影響員工激勵機制成敗的一個重要因素。其次維護股東大會作為企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益，確保董事會作為公司的最高決策機構(gòu)的地位,強化基本職責(zé),發(fā)揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨立性；強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能；（3）完善社會保障體系實施國有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵機制，必然會出現(xiàn)人員的分流，要妥善安置職工，維護職工合法權(quán)益，維護社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。（2）完善法人治理結(jié)構(gòu)激勵機制是基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵機制的前提條件。五、完善國有企業(yè)激勵機制的措施根據(jù)前面論述，國有企業(yè)員工激勵機制的完善應(yīng)該從激勵機制環(huán)境；績效考核與報酬制度；員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；精神激勵等方面來設(shè)計實施。第三，企業(yè)用人制度凝練成了用人文化，企業(yè)是員工成長的地方，企業(yè)不僅是員工工作的地方，更是員工實現(xiàn)價值和體現(xiàn)做人尊嚴(yán)的地方，表達了更深層次的企業(yè)文化。采取的主要方式有：員工持股、定期增薪、全員經(jīng)營模式、員工參與制定自己的工作目標(biāo)等等。第四，奉行全員經(jīng)營：森下洋一認(rèn)為，應(yīng)該讓員工都持有松下電器的股份，所有員工都是經(jīng)營者，讓他們對公司的整體的經(jīng)營業(yè)績具備更多的敏感意識。第三，靈活的薪酬制度：在實行完全年薪制的同時，向每個員工提供在公司工作可選擇的方式，根據(jù)每個人的貢獻大小來靈活確定待遇的高低，從多角度來考慮員工待遇，而不是對所有員工都采用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來對待。減少考核評價標(biāo)準(zhǔn)的層級，同時在考核中采用了具體的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并將這一體系的運作分為評價、展示、對話和改進四個階段，使其能高效穩(wěn)定的工作。松下公司的激勵機制上世紀(jì)末，由于日本經(jīng)濟的持續(xù)不景氣，致使許多企業(yè)經(jīng)營業(yè)績惡化。第三，變形蟲生產(chǎn)方式：通過變形蟲生產(chǎn)方式，增強員工之間的交流、合作，豐富了員工的工作內(nèi)容，確保了每個員工參與管理的要求，更重要的是這種生產(chǎn)方式增強了員工的“團隊精神”，增強了企業(yè)的活力。主要體現(xiàn)在四個方面：第一，無需勞動交涉的定期增薪:每年都按照一定的幅度(高于社會平均水平)給員工增薪。稻盛和夫認(rèn)為企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)，公司并不是經(jīng)營者個人追求夢想的地方，無論現(xiàn)在還是將來，公司永遠(yuǎn)是保障員工生活的地方。董事長稻盛和夫與松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被日本工商界譽為“經(jīng)營之圣”。對每一位員工都制定了詳盡的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)不僅僅是為教育而教育，關(guān)鍵是增強職工解決問題的能力和接受一些具體技能的培訓(xùn)，掌握正確的工作方法，從而提高工作效率，讓員工切實感受到在摩托羅拉不但有很好的薪酬和福利，更重要的是提高了自身的工作能力。豐富個人的工作內(nèi)容，提供個人發(fā)展的機會。尊重個人人格，在摩托羅拉人的尊嚴(yán)被定義六個方面，即實質(zhì)性的工作、了解成功的條件、充分的培訓(xùn)并能勝任工作、在公司有明確的個人前途、及時中肯的反饋、無偏見的工作環(huán)境?？梢愿鶕?jù)員工業(yè)績及市場的工資水平來對己制定的薪酬進行調(diào)整。對進行評估的管理者素質(zhì)嚴(yán)格要求，保證評估的公正和準(zhǔn)確性。高爾文更是將種用人文化發(fā)揮到極至。（二）國外企業(yè)摩托羅拉公司的激勵機制在漫長的80多年的發(fā)展歷程中，摩托羅拉公司在用人制度上始終堅持“肯定個人尊嚴(yán)”和“堅持高標(biāo)準(zhǔn)”這兩個基本信念，它們對摩托羅拉企業(yè)文化的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。適合本企業(yè)的激勵機制就是科學(xué)的激勵機制。海爾公司和三九集團公司的薪酬制度都具有很高的科學(xué)性和藝術(shù)性。海爾公司“負(fù)債經(jīng)營”的提法使得每位員工都有緊迫感，對各自崗位自我經(jīng)營。海爾成功的做法可以看出，企業(yè)中沒有