【正文】 核為依據(jù)的獎勵薪酬。同時也為全員合同制的實施奠定了基礎。通過崗位薪酬的實施，可以激勵員工從全方位提高自己的工作績效。對不同崗位的工作內(nèi)容、應付責任、權力、能力要求及任職資格加以描述，并制定崗位規(guī)范。第一，以崗位薪酬為企業(yè)的基本薪酬制度按照建立現(xiàn)代企業(yè)工資分配制度的要求，在科學的崗位設置、定員定額和崗位規(guī)范的基礎上，建立以崗位工資為主的工資分配制度，做到以崗定薪，崗變薪變。（4）員工報酬制度為了使績效考核制度真正發(fā)揮激勵作用，必須建立與之相適應的薪酬體系。周期上可按年度或月度進行。并應及時將考評結果反饋給被考評者，通過有效的溝通，保證考評結果的公平、公正。行為表現(xiàn)類，即員工在執(zhí)行崗位職責時所表現(xiàn)出來的行為和工作態(tài)度等?？冃Э荚u要明確績效考證指標，將考證指標分成兩大類:工作成果類，行為表現(xiàn)類。對員工績效的評價最終都應在獎勵上找到對應的坐標，哪怕獎勵是微不足道的，也要始終不渝的進行。最后，將激勵與工作績效緊密相聯(lián)。對于優(yōu)秀的工作績效，除了對員工進行贊美、褒獎之外，更關鍵的是讓他明白組織對他的重視與珍惜，從而使他產(chǎn)生一種神圣的使命感。另外，要注重訓練對工作績效的評價技巧以及與各級管理者的溝通藝術。同時這種標準一定是針對團隊而非特定某個人訂立的。工作績效的評價，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評價標準。平庸的人所訂的標準是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標準往往會滋生出自我滿足的不良傾向，高標準也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒有什么了不起。它既有助于緩解管理者的繁重工作，又有助于測量和提高員工的工作績效，從而促進員工職業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)管理的改善。國有企業(yè)要建立和完善績效考核制度，應注意以下幾個方面工作。通過績效考核，判別不同員工勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對性的支付薪酬和給與獎勵。(3) 績效考核制度績效考核就是對員工的績效結果做出客觀公正的測量、考核和評價。所謂工作分析就是了解工作信息的過程，明確一項工作如何做及做這項工作的人需要具備什么樣的條件。選聘工作就是要為崗位找到合適的人。推行聘任制既可在相當程度上降低壓縮職工總量的難度，又有利于吸引人才，用好人才。更關鍵的是要在內(nèi)部形成靈活的適應市場需要的用人機制，改革用工制度，推行聘任制應成為國企人事改革的突破口。這種用工制度既不能及時裁減冗員，又造成人員流失。企業(yè)的文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會從情感上留住人才，并激勵人才旺盛的創(chuàng)新活力。企業(yè)文化應最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而變化，需要及時加以重復診斷和完善。其主要方式是對全體員工進行企業(yè)文化的培訓，通過培訓使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住、理解并流傳。即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點對其進行構想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認同，并對員工發(fā)揮激勵作用。二是企業(yè)文化的診斷階段。企業(yè)文化的建設可按搜索整理、診斷、提煉、強化、修繕五個階段來進行：一是企業(yè)文化詞條的搜集與整理階段。當企業(yè)文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候，每個員工才能把企業(yè)的目標當作自己的奮斗目標，能夠激勵員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新才會有忠實的參與者和擁護者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā)展的氛圍。沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚。首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響。要妥善安置職工，維護職工合法權益，維護社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。其次維護股東大會作為企業(yè)最高權力機構的權威性和股東的合法權益，確保董事會作為公司的最高決策機構的地位，強化基本職責，發(fā)揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨立性，強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。（2）完善法人治理結構激勵機制是基于所有權與經(jīng)營權相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個完善的法人治理結構是建立行之有效的激勵機制的前提條件。本文認為，我國國有企業(yè)有效的員工激勵機制的建設，應該從以下幾個方面著手:（1）建立新的國有資產(chǎn)管理體制推進國有企業(yè)改革深入發(fā)展，必須進一步完善國有資產(chǎn)管理體制，切實加強國有資產(chǎn)監(jiān)管。4 建立我國國有企業(yè)人力資本激勵機制的措施企業(yè)能夠真正使員工提高工作績效的方法，莫過于建立一個有效的激勵機制。還有一些管理者運用手中的一點權力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的根本目標相悖。分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個人所獲得報酬不成比例，搞平均主義，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離，使某些榮譽稱號失去了應有的激勵作用。在企業(yè)沒有生存問題，個人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機感，認為進入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。 勞動、人事、分配制度改革力度不足勞動制度方面，用人機制非市場化，多數(shù)國有企業(yè)在勞動力方面還沒有完全建立起能進能出的流動機制，通常沿用計劃經(jīng)濟體制下的用人機制，員工一旦進入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無法將其清理出企業(yè)。其實企業(yè)對員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進行。譬如：各種榮譽的授予面較窄，存在嚴重的論資排輩和輪流做莊現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在暗箱操作，使激勵效果受到影響。企業(yè)實力是市場競爭成敗的基礎，要保持企業(yè)實力并長盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有核心競爭力，這要求我們在員工激勵機制設計過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。 企業(yè)管理人員認知能力、管理思想存在缺陷優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實現(xiàn)人、財、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵手段、激勵方式和激勵內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵機制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。同時激勵機制的運行是一個動態(tài)的過程，實踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵措施。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機制。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途