【正文】 彈性較小時，不妨將比例提高。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。計劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。 　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 　　個人的直接利益：10(元)[5／(5+3+2)]10(件)=50(元)； 　　銷售一部的分配利益：10(元)[3／(5+3+2)]10(件)／3(人)=10元； 　　整個公司的分配利益：10(元)[3／(5+3+2)]10(件)／20(人)=1元 　　這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。 　　第一，一般銷售532模型。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下： 　　1．主動爭取的客戶。 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。公司總計20人，每個銷售部各有6人。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。下面就與實施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。 　　我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團隊成員的默契配合。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。 532績效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：20030902績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內(nèi)容。績效評價結(jié)果用來確定員工在自身對應(yīng)的工資等級中，工資調(diào)整的比例為多少。職位等級給員工的工資等級一個假設(shè)定位。 任職能力、績效評價與工資分配的關(guān)系 根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。 2根據(jù)公司當年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。 工資分配 公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進核心競爭力的提高。 1 4強化員工的目標責任意識，促進公司和部門的總體績效提高。 2明確公司以成果和貢獻度為導(dǎo)向的責任評價體系。 目的 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價； 目標：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，制定績效目標； 因此要做好績效評價工作，必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。 要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評價工作，保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵機制。 6 5 4 3 2員工更關(guān)注短期業(yè)績； 當然它也可能會產(chǎn)生一些問題： 評價比較客觀，以事實為依據(jù)； 這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。 假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。11級工資等級的區(qū)間劃分為SSS3三段，假定某公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，則員工個人的績效等級與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。 使工資分配更加客觀與公平； 有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞與分解； 個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤； 以績效為導(dǎo)向的工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，其主要特征是： 上傳日期：20021128作者：張建國 來源：《經(jīng)理人》對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效的激勵機制。也許有的經(jīng)理人員會抱怨，一年之中自己哪有那么多時間與下屬員工進行幾次溝通，但正是因為缺少及時的溝通，他們可能每年會花費大量的時間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次績效溝通的時間多得多。如果說一年進行一次績效回顧和溝通，并對被評估者的績效進行評估，那么有相當一部分被評估者會對評估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會抱怨管理者為什么不早一點將自己的績效問題告知本人。 提示十八：進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。 同時，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個體或團隊對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。對于績效管理來說，確定一個被評估對象的工作產(chǎn)出是一項重要的基礎(chǔ)性工作。 提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。 在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進行驗證的。人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標進行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標。 在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往剛開始，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設(shè)定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得枯燥費力，又不會立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。 對于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團隊做出的決策等。在這種情況下，這個廣告公司對績效管理進行了改變，增加了團隊績效的指標，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評估中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個企業(yè)的組織氣氛也得到改善。如果在某個企業(yè)當中，強調(diào)的是個人的績效指標而忽視團隊的績效指標，那么常常會導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團隊當做客戶來對待。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍。 提高員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。這樣對我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標準強加給員工，員工對這些強加的績效標準的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實現(xiàn)績效管理的目標，即使員工的績效得到提高并使主管人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。績效管理是主管人員和員工雙方的責任。 因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。當一個員工不能達到期望的績效標準的時候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。這種不斷提高的標準比一次性設(shè)定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用。事實上，對于大多數(shù)工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理系統(tǒng)不夠認同或者有抵觸情緒，這個系統(tǒng)就很難向下推行。這樣作為他們下屬的管理人員就會以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標準。通過這樣的溝通，使員工了解將要進行的是怎樣的一件事情、為什么要做這件事情、做這件事情對自己會有什么樣的影響等。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。提示七：組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。 這樣對績效結(jié)果的反饋也會更加及地，效果也更好。在績效管理中，收集與被評估者績效標準有關(guān)的數(shù)據(jù)是一項浩大的工程，由主管人員進行收集往往會耗費大量的時間和精力，并且數(shù)據(jù)的準確性常常會引起爭議。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M行績效計劃、設(shè)計評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。 提示五：為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。 一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種新的方法是否能夠運用到現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)中?？梢酝ㄟ^共他方式進行逐漸的改變。提示四：不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。 當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。 提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計劃的實施。 而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評估將變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對這件事情。這里面臨的是一個兩難的問題。 所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標和標準。這里有一個重要的分歧，即對績效的評估到底是針對最終的結(jié)果表明還是過程中的行為。 績效管理的18點重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標和標準。 給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 明確工作職責； 考核內(nèi)容的分類； 盡量將工作量化； 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓。所以績效考核做不好還不如不做好。實際上同時達到上述目標是很難的。 建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。通常情況下標準評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點建立有效的績效考核體系，但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評價。耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 　　●耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意 　　對雄心勃勃的下級 　　●特別地尊重，不使其自尊心受傷害 　　●開誠布公，讓其意識到自己的不足 　　●幫助制定改進措施 　　●不必對下級許愿誘惑 　　對考核差的下級 　　●典型考核后的面談技巧： 　　對考核優(yōu)秀的下級 　　●為避免引起被評人反感、抑制，應(yīng)注意： 　　不要責怪和追究被評人的責任和過錯； 　　不要帶有威脅性，教訓下級； 　　不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話； 　　對事不對人； 　　保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； 　　創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。 　　解決問題法 　　主管一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行?？伎儜?yīng)與本人見面，具體方法有： 　　通知和說服法 　　主管如實將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。 7.通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。 　?。?）重大事件法。設(shè)計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。 　?。?）書面報告。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。 　?。?）查詢記錄。 6.企業(yè)專門召開考評會對有關(guān)人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。 　?。?）外聘績效專家或顧問。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進行評價。 　?。?）弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。下級對上級評議。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 　　（4）同事評議。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。 　?。?）直接上級考核。 5. 　　對不同考核目的：考核指標體系 　　企業(yè)考核指標體系 　　對不同考核對象：基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 3. 　?。?） 　?。?） 　?。?） 　　（3） 　?。?）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進行考核。 2. 　?。?） 　?。?）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在績效考核上。