【正文】 一。 目標(biāo)管理（MBO）導(dǎo)向的績效管理通過對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評過程與管理過程相統(tǒng)一，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實(shí)現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行收操占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%?？冃Э己说臅r(shí)候必須首先界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效考核中獲得哪些收益或者達(dá)到某種目標(biāo)，然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間表來對這該計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)的情況進(jìn)行評價(jià)，從而明確考核的目的?？冃Э己说倪^程當(dāng)中，應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合起來，而不能是因?yàn)榱餍芯湍７隆?360176。此外，員工們可能會(huì)消極地對待甚至抵制這一計(jì)劃。 二、執(zhí)行360176?？冃Э己司C述 360176。 ６、制定并實(shí)施計(jì)劃。 通過上述四個(gè)指標(biāo)來進(jìn)行薪酬的績效評估基本上能起到全面考察績效的作用。 企業(yè)內(nèi)部流程評估指標(biāo)。這四大系列指標(biāo)體系分別是： 核心財(cái)務(wù)評估指標(biāo)。而素質(zhì)考證主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的“業(yè)績”，而且要以素質(zhì)考評為依據(jù)，正如軍隊(duì)中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的唯一依據(jù)、業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。這一點(diǎn)至為重要。 其三，“業(yè)績”應(yīng)該是短線考查項(xiàng)目，“一月事一月畢”；年終再來籠統(tǒng)考查一次，有不少弊病：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀印象；如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評分就很容易脫離干部員工一年來的工作實(shí)際；干部員工每月的得與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時(shí)評分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評分愛到了否定，按照后者，則使年終評分成為毫無意義的多余行為。 “素質(zhì)考核”與“業(yè)績考核”要先分后合。從實(shí)踐來看，對于高層，應(yīng)是50:40:10；對于中層，應(yīng)是30:40:30；對于基層，則是10:30:60。 這樣一來，實(shí)際上已經(jīng)把非業(yè)務(wù)人員的“業(yè)務(wù)”考核“計(jì)劃管理”與業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績”考核與統(tǒng)一起來了。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司貢獻(xiàn)的影響很間接。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績不掛鉤。 　　第一，一般銷售532模型。針對上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。 2 工資分配 明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評價(jià)體系。因此要做好績效評價(jià)工作，必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。 假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績效評價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。 以績效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征是： 也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時(shí)間多得多。提示十八：進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要?？蛻絷P(guān)系示圖的方法可以被評估對象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識別工作產(chǎn)出的有效方法。人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。 提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題?？冃Ч芾硎侵鞴苋藛T和員工雙方的責(zé)任。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。這樣作為他們下屬的管理人員就會(huì)以他們的做法為榜樣，按照上司的做法去建立績效標(biāo)準(zhǔn)。 盡管主管人員可以請績效管理的技術(shù)專家?guī)椭M(jìn)行績效計(jì)劃、設(shè)計(jì)評估和建立反饋體系，但由于他們需要直接與下屬員工進(jìn)行溝通，因此至少需要一系列與人際有關(guān)的技能，例子如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、說服等。 提示三：現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導(dǎo)者將有助于績效管理計(jì)劃的實(shí)施。這里面臨的是一個(gè)兩難的問題。 所以績效考核做不好還不如不做好。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意 　　對雄心勃勃的下級 　　●不必對下級許愿誘惑 　　對考核差的下級 　　●考績應(yīng)與本人見面，具體方法有： 　　通知和說服法 　　主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，并用實(shí)例說明考績的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績。重大事件法。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積累考核資料。企業(yè)專門召開考評會(huì)對有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。 　?。?） 　　（4）直接上級考核?；鶎尤藛T考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。 　　（5）對企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。績效考核1. 分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 breakdown逃避性活動(dòng) 廣告函件 |預(yù)防措施 不急迫 ——a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； 可測量的 when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 pdca循環(huán)規(guī)則strengths：優(yōu)勢 第三，保證績效溝通的制度化?！?1．確定個(gè)人或部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響； 第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征：而關(guān)鍵績效指標(biāo)就是實(shí)施這一原則的成功思路。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷人是資源。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。但是我國企業(yè)卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)認(rèn)識到績效考核的重要價(jià)值；另一方面又不清楚如何實(shí)施正確的績效考核。但績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。 1．將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。 3．員工績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)。 2．確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段； 第二，各級管理者承擔(dān)起績效管理的任務(wù)。激勵(lì)體系主要表現(xiàn)在績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤，實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。threats：威脅do：任務(wù)展開，組織實(shí)施 5w2h法 how smart原則r：relevantbound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。急迫| 重要||| 重要||等待時(shí)間 一對一個(gè)別交流所有活動(dòng)全部定義清楚80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對無實(shí)效的走過場、搞形式主義。職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)別和側(cè)重。間接上級考核。 　?。?） 　?。?）考核辦法 　?。?）部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。比較排序法。 　　（2）切忌不問青紅皂白、興師問罪 　　對連續(xù)績差、未顯進(jìn)步的下級 　　●激勵(lì)其努力，說明水到渠成的道理績效考核的技巧實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。 提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會(huì)議等各種媒體。 當(dāng)一個(gè)績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績效管理系統(tǒng)。提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。 因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。 注重對個(gè)人績效差異的評定，認(rèn)為績效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異； 如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老人要不斷進(jìn)步，否則工資只能原地踏步。 員工更加關(guān)注個(gè)人的績效，而不太關(guān)心團(tuán)隊(duì)合作與部門的配合； 有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新員工離職率增加； 做好績效管理循環(huán) 原則 2 1如某員工所擔(dān)任的職位經(jīng)過價(jià)值評估后確定為12級，那么員工實(shí)際的工資等級要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級為12級；如果不合格，那么該員工的實(shí)際工資等級可能為11級或10級。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。532績效考核制，不但對完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。 　　第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價(jià)格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。 　　1．避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊(duì)的合作。讓所有員工對所給付的報(bào)酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。 “素質(zhì)”考核必須體現(xiàn)積極的價(jià)值導(dǎo)向?！澳芊裢ㄟ^自己的創(chuàng)新能力而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會(huì)形象做出較貢獻(xiàn)”，則對管理者的最高的要求，占頂峰地位，分?jǐn)?shù)比例雖不大，便體現(xiàn)了公司的價(jià)值導(dǎo)向，是極為重要的。 有的企業(yè)每月都評一次“業(yè)績”與“素質(zhì)”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以每月的考核為準(zhǔn)呢，還是以年底的考核為準(zhǔn)？但不管選擇何者為準(zhǔn)，都會(huì)使另一種考核成為多余。 業(yè)績是短線考查項(xiàng)目，素質(zhì)是長線考查項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工、先分后合。再如市場份額、次品率、投訴響應(yīng)時(shí)間等同樣也可評估績效。理查德 ４、對一流水平公司的每一項(xiàng)實(shí)施過標(biāo)桿管理的職能的績效狀況加以評估； １、決定項(xiàng)目的目的和范圍； 360176。 360176。 經(jīng)過分析，企業(yè)造成360176。有的企業(yè)認(rèn)為員工知道了自己的考核結(jié)果影響工作態(tài)度，然而大多員工都還是希望知道自己的結(jié)果的。 三、推行360176。同時(shí)對評價(jià)者進(jìn)行有效培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓評價(jià)者對被評價(jià)者的職位角色有所了解，從而做出正確的評價(jià)?？冃Э己耍磕曜鲆欢ǖ母倪M(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。MBO導(dǎo)向的績效管理上傳日期：20030123作者：慕鳳麗MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。管理過多、控制過嚴(yán)就會(huì)使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會(huì)使?fàn)I銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）和有時(shí)限的（timebased）。 另外，MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全方位的改進(jìn)和提高。第三，小型企業(yè)的一般沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對比較弱。特別是在有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要體