【正文】 更大的可變性，強(qiáng)化激勵(lì)效果。 無(wú)論是管理者還是一般員工都認(rèn)為工資應(yīng)該與績(jī)效掛鉤，通過對(duì)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個(gè)人的績(jī)效，低績(jī)效者的離職率就高；如果個(gè)人的績(jī)效不與工資掛鉤，則高績(jī)效者的離職率就高。 而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰?jī)效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績(jī)效管理系統(tǒng)為自己帶來(lái)的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。 例如，在一個(gè)廣告公司中，績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在許多員工的心目中，績(jī)效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來(lái)，績(jī)效管理與薪酬變化是同一件事情。如果一個(gè)員工績(jī)效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。提示十：績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。 如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這樣，績(jī)效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程不會(huì)帶來(lái)震蕩。 由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。 給員工申訴的機(jī)會(huì)。 企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。 一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到這樣的目標(biāo)：被考核的人員覺得是可接受的，考核人覺得是可操作的，公司覺得可以鼓勵(lì)員工努力工作的。如果企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷售額和銷售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。揭示其是否職位不適，需換崗位 　　對(duì)老資格的下級(jí) 　　● 　　（3） 　　目前績(jī)效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評(píng)結(jié)果?？己吮怼?duì)生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。下級(jí)職工（部門）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門）評(píng)價(jià)。 　?。?）獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)別，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同?？己藭r(shí)間 　　（1）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡?？己私Y(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。80%的財(cái)富集中在20%的人手中；舉例說(shuō)明：安排您的時(shí)間表 任務(wù)分解法【wbs】 優(yōu)先順序=重要性*緊迫性符合別人期望的事會(huì)議|增進(jìn)自己的能力 價(jià)值觀的澄清限期完成的工作ⅰ| ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特別注明：有的又如此解釋此原則】 t：times：specific what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。只有這些激勵(lì)體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核才能真正發(fā)揮作用。 第一，以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。 第三，對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。 第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。 需要補(bǔ)充說(shuō)明的是，在以上市場(chǎng)營(yíng)銷人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，加入“營(yíng)銷系統(tǒng)人均毛利”指標(biāo)，就可以將個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系擴(kuò)展為組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，即可以形成面向營(yíng)銷部門的組織績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。 5．合同錯(cuò)誤率降低率 以市場(chǎng)營(yíng)銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績(jī)效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定營(yíng)銷部門實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的職責(zé)和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場(chǎng)營(yíng)銷部門內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，進(jìn)而分解為營(yíng)銷人員的績(jī)效考核指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括： 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則： 當(dāng)然與員工績(jī)效相關(guān)的要素是多樣的，績(jī)效考核并不是要對(duì)所有的績(jī)效要素做出全面的評(píng)價(jià)，有些要素只能通過其他價(jià)值評(píng)價(jià)體系（如素質(zhì)評(píng)價(jià)，任職資格評(píng)價(jià)等）來(lái)完成。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設(shè)計(jì)出一套可行的績(jī)效考核指標(biāo)體系。在此適用的原則是：在把握績(jī)效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。 第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Timebased)，即必須有明確的時(shí)間要求。 3．確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 由此我們可以確定，市場(chǎng)營(yíng)銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系為： 四．關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持體系通過企業(yè)文化來(lái)形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來(lái)約束員工的行為，建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化化解績(jī)效考核過程中的矛盾與沖突。*********************************************************************績(jī)效考核流程圖無(wú)是否有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與受評(píng)估人溝通以決定是否需要調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)制定/調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較（包括業(yè)績(jī)、技能、行為的評(píng)估）與員工進(jìn)行面談分析對(duì)員工進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、激勵(lì)等改進(jìn)指導(dǎo)有否七個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具swot分析法：標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。why：做這項(xiàng)工作的原因意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來(lái)思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。具體的based ——s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； |ⅱ || －－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－|造成干擾的事、電話| 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成 wbs分解的標(biāo)準(zhǔn)： 著重在績(jī)效考核上。 2. 　?。?）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 5.同事評(píng)議。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光說(shuō)好話，或缺點(diǎn)一語(yǔ)帶過；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人。 　?。?） 　?。?）設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語(yǔ)、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 7.典型考核后的面談技巧： 　　對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí) 　　●特別地尊重，不使其自尊心受傷害 　　●通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（對(duì)于記件工作等容易量化的情況除外）。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 績(jī)效管理的18點(diǎn)重要提示提示一：從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。所以，我們主張從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術(shù)專家深入到各個(gè)部門中幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。 提示六：通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jī)效的數(shù)據(jù)是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。這樣對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋也會(huì)更加及地，效果也更好。事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)工作來(lái)說(shuō)，“零缺點(diǎn)”幾乎是不可能的，但是犯錯(cuò)誤的比例可以越來(lái)越小。因此績(jī)效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時(shí)候，就會(huì)使績(jī)效管理系統(tǒng)受到影響。提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績(jī)效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績(jī)效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。 對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果說(shuō)一年進(jìn)行一次績(jī)效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績(jī)效問題告知本人。 個(gè)人的工資增長(zhǎng)與個(gè)人的績(jī)效直接掛鉤； 當(dāng)然它也可能會(huì)產(chǎn)生一些問題： 2 4 6 要使績(jī)效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理回報(bào)，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵(lì)機(jī)制。 4 1根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效考核成績(jī)，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。 532績(jī)效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：20030902績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。下面按客戶來(lái)源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下： 　　1．主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來(lái)源與義務(wù)提成的資金無(wú)關(guān)。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來(lái)的客戶和合作期已超過1年的客戶。 2．努力與績(jī)效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。 再者，在對(duì)各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。 對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或個(gè)人，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。 還有一種往往存在于實(shí)際操作中的情況是，當(dāng)下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后，主和害進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分時(shí)又加進(jìn)對(duì)下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評(píng)議，挑出員工非業(yè)績(jī)方面實(shí)際存在或想象中的缺點(diǎn)扣分，使下屬有苦難言。半年或一年做一次與年終獎(jiǎng)、工資調(diào)整相聯(lián)系的考核。但是，只有當(dāng)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與股東價(jià)值最大化相關(guān)時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)才是合適的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 ”一般說(shuō)來(lái)標(biāo)桿評(píng)估法有七大步驟： １、在一個(gè)組織中，確定哪些職能范圍是最有必要實(shí)施標(biāo)桿管理的； ５、確定績(jī)效差距但從實(shí)際情況來(lái)看，并非所有的執(zhí)行企業(yè)都取得了預(yù)期的效果，反而仍然有一大部分企業(yè)的員工考核仍然在原地停滯不前，有的甚至還較以前落后。二者也可以綜合采用。很多企業(yè)在實(shí)踐過程中只是通過360176?？?jī)效考核后，連這一點(diǎn)信息都沒有了。 制定正確的執(zhí)行措施，貫徹考核的精髓。 明確預(yù)期目標(biāo)并運(yùn)用相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)對(duì)其實(shí)際效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體做法是首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是民主測(cè)評(píng)，通過360176。 如主管業(yè)務(wù)的營(yíng)銷經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷售收入、回款率、費(fèi)用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率、車輛保養(yǎng)等為主。通過對(duì)問題的分析，上級(jí)能夠進(jìn)行針對(duì)性地指導(dǎo)，幫助營(yíng)銷人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。如對(duì)部門主管團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的考評(píng)，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級(jí)、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。 另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對(duì)銷售業(yè)績(jī)采用固定性指標(biāo)，對(duì)特殊階段或特殊市場(chǎng)采用臨時(shí)的促銷活動(dòng)、客戶開發(fā)等評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績(jī)效管理具備客觀、公正和針對(duì)性。 目前，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，許多業(yè)打破原來(lái)的大鍋飯，開始建立基于工作業(yè)績(jī)的薪酬體系和激勵(lì)體系。因此，小型企業(yè)員工對(duì)于公司的整體日標(biāo)的理相對(duì)較強(qiáng)。盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。二是對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。另外一方面，由于信息傳遞短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，因此，在績(jī)效考核過程中，可以較多的采用人性化的解辦法。本文將從小型企業(yè)本身的，點(diǎn)出發(fā)，給小型企業(yè)的績(jī)效考核提出幾點(diǎn)建議.小型企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn):人性化、靈活性、可操作性。 總之， 其次，營(yíng)造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)MBO導(dǎo)向績(jī)效管理鼓勵(lì)通過團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個(gè)人能力的成長(zhǎng)，但絕不提倡個(gè)人英雄主義。不同層次的營(yíng)銷人員其薪級(jí)分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金主要決定于銷售計(jì)劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金，月度獎(jiǎng)金與銷售計(jì)劃完成率等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接相關(guān)，而季度獎(jiǎng)金則更多地與團(tuán)隊(duì)氣氛、與相關(guān)部門的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。首先是要根據(jù)營(yíng)銷人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計(jì)企業(yè)營(yíng)銷組織的薪等、薪級(jí)分布。 其次是在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營(yíng)銷人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個(gè)營(yíng)銷人員的目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)