【正文】 小型企業(yè)的績(jī)效考核。二是對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績(jī)效考核不能過(guò)于細(xì)致，否則績(jī)效考核非但能成為公司運(yùn)營(yíng)的催化劑，反而成為絆腳石。小型企業(yè)的業(yè)績(jī)考核要體現(xiàn)出活性。另外一方面，由于信息傳遞短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，可以較多的采用人性化的解辦法。因此，小型企業(yè)員工對(duì)于公司的整體日標(biāo)的理相對(duì)較強(qiáng)。小型企業(yè)上述三大特點(diǎn)，決定了小型企業(yè)中的績(jī)效考核的特征:人性化、靈活性、可操作性。其次，小型企業(yè)的抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績(jī)會(huì)較大程度的受到市場(chǎng)環(huán)的影響。本文將從小型企業(yè)本身的，點(diǎn)出發(fā)，給小型企業(yè)的績(jī)效考核提出幾點(diǎn)建議.小型企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn):人性化、靈活性、可操作性。目前，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，許多業(yè)打破原來(lái)的大鍋飯，開(kāi)始建立基于工作業(yè)績(jī)的薪酬體系和激勵(lì)體系。小企業(yè)績(jī)效考核: 不要最好只要最適合作者：尤建峰 2003年12月15日適當(dāng)?shù)目?jī)效考核是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的催化劑，它能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。它在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用，提高營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)活力，實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。 總之， 最后，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的素質(zhì)是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)保證，營(yíng)銷(xiāo)人員在認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個(gè)人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)。 其次，營(yíng)造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開(kāi)的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)MBO導(dǎo)向績(jī)效管理鼓勵(lì)通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個(gè)人能力的成長(zhǎng)，但絕不提倡個(gè)人英雄主義。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)采用固定性指標(biāo)，對(duì)特殊階段或特殊市場(chǎng)采用臨時(shí)的促銷(xiāo)活動(dòng)、客戶開(kāi)發(fā)等評(píng)價(jià)指標(biāo)；對(duì)不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績(jī)效管理具備客觀、公正和針對(duì)性。 MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營(yíng)造到員工努力各方面的保證。 除了經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評(píng)結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)措施。 不同層次的營(yíng)銷(xiāo)人員其薪級(jí)分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金主要決定于銷(xiāo)售計(jì)劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金，月度獎(jiǎng)金與銷(xiāo)售計(jì)劃完成率等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接相關(guān)，而季度獎(jiǎng)金則更多地與團(tuán)隊(duì)氣氛、與相關(guān)部門(mén)的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。 表四是某銷(xiāo)售分公司的薪等、薪級(jí)分布圖。首先是要根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計(jì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織的薪等、薪級(jí)分布。 考評(píng)結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。如對(duì)部門(mén)主管團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的考評(píng)，可以吸納本部門(mén)員工、主管本人、部門(mén)上級(jí)、與該部門(mén)有協(xié)作的部門(mén)主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。 考評(píng)結(jié)果完全公開(kāi)，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開(kāi)的信息交流。 其次是在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)問(wèn)題的分析，上級(jí)能夠進(jìn)行針對(duì)性地指導(dǎo)，幫助營(yíng)銷(xiāo)人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。 目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的開(kāi)始，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，適時(shí)跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。如主管業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷(xiāo)售收入、回款率、費(fèi)用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率、車(chē)輛保養(yǎng)等為主。 考核指標(biāo)的選擇要符合分層分類考核的要求。 這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營(yíng)銷(xiāo)人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一。 圖一是某銷(xiāo)售分公司的目標(biāo)分解過(guò)程示意。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解（詳見(jiàn)圖一），并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。 計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是MBO導(dǎo)向績(jī)效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，不斷地激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)，并使過(guò)程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。 目標(biāo)管理（MBO）導(dǎo)向的績(jī)效管理通過(guò)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過(guò)程與管理過(guò)程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績(jī)效管理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)活力，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織內(nèi)管理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。很多營(yíng)銷(xiāo)組織在處理這種兩難境地時(shí)“時(shí)松時(shí)收”、“管理過(guò)嚴(yán)、失去活力了就放一放，管理過(guò)松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營(yíng)銷(xiāo)組織的長(zhǎng)期建設(shè)。承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的營(yíng)銷(xiāo)組織，更多的是要求保持經(jīng)營(yíng)的活力。 經(jīng)營(yíng)與管理是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中相互影響、相互作用、對(duì)立而統(tǒng)一的兩個(gè)方面。考核小組由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績(jī)占50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行收操占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。具體做法是首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是民主測(cè)評(píng)，通過(guò)360176。每年10—11月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行考核?？?jī)效考核 廈門(mén)信達(dá)股份有限公司從1994年就開(kāi)始實(shí)行360176?？?jī)效考核的時(shí)候必須首先界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績(jī)效考核中獲得哪些收益或者達(dá)到某種目標(biāo)，然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間表來(lái)對(duì)這該計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而明確考核的目的。 明確預(yù)期目標(biāo)并運(yùn)用相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)對(duì)其實(shí)際效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。 積極反饋考核結(jié)果。如果企業(yè)的員工有著高度的參與感，內(nèi)部上下級(jí)和同級(jí)之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的極小，反而會(huì)對(duì)企業(yè)造成殺傷。績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，而不能是因?yàn)榱餍芯湍７隆? 制定正確的執(zhí)行措施，貫徹考核的精髓。績(jī)效考核的建議 360176。很多企業(yè)在沒(méi)有完全理解這種考核和本企業(yè)的結(jié)合時(shí)就匆匆啟用，結(jié)果造成了獲得績(jī)效反饋的員工往往在沒(méi)有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下，不得不自己去處理個(gè)人所獲得績(jī)效反饋結(jié)果，從而導(dǎo)致在該過(guò)程結(jié)束之后并沒(méi)有制定出績(jī)效改善的目標(biāo)和行動(dòng)方案。 360176?？?jī)效考核后，連這一點(diǎn)信息都沒(méi)有了。有位員工在離開(kāi)了自己工作了近7年的企業(yè)后，說(shuō)了別有一番意味的話：我來(lái)企業(yè)7年了，原來(lái)進(jìn)行考核是針對(duì)集體，我還能少許知道自己一年的情況。許多企業(yè)在進(jìn)行完畢考核后不但部隊(duì)員工進(jìn)行反饋，反而極力將其結(jié)果隱瞞，或者束之高閣，僅僅將其當(dāng)作管理層的一種單方面措施來(lái)進(jìn)行，結(jié)果造成了管理人員和普通員工對(duì)這種管理方式的誤解。此外，員工們可能會(huì)消極地對(duì)待甚至抵制這一計(jì)劃。很多企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中只是通過(guò)360176?？?jī)效考核在執(zhí)行過(guò)程中失敗的最主要原因有以3個(gè)方面： 將360176。據(jù)一項(xiàng)針對(duì)600余家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明，只有1/3的企業(yè)認(rèn)為通過(guò)執(zhí)行這一考核方法獲得了績(jī)效改善的效果，另外1/3認(rèn)為績(jī)效考核沒(méi)有什么改善，而最后1/3則說(shuō)知性這種新的考核方法法反而效果還不如以前的考核，造成了負(fù)面影響。 二、執(zhí)行360176。二者也可以綜合采用?？己艘话悴捎脝?wèn)卷法。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評(píng)價(jià)方法不同，它不僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)最為員工的績(jī)效考核的唯一來(lái)源，而是將在組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績(jī)效考核的信息來(lái)源?？?jī)效考核綜述 360176。但從實(shí)際情況來(lái)看，并非所有的執(zhí)行企業(yè)都取得了預(yù)期的效果，反而仍然有一大部分企業(yè)的員工考核仍然在原地停滯不前，有的甚至還較以前落后?？?jī)效考核應(yīng)用的誤區(qū)及推行的建議近日來(lái)，360176。績(jī)效薪酬的設(shè)定關(guān)鍵在考核指標(biāo)的選擇，正因?yàn)槿绱?，研究指?biāo)已成為當(dāng)前ＨＲ經(jīng)理人的熱門(mén)話題。 ６、制定并實(shí)施計(jì)劃。 ５、確定績(jī)效差距 ２、選擇合作伙伴； 而太平洋貝爾公司則更清晰地用下列６個(gè)簡(jiǎn)單的步驟來(lái)完成標(biāo)桿管理。所謂一流水平的組織，就是能用最低成本或最高質(zhì)量或效率來(lái)行使某種職能 ”一般說(shuō)來(lái)標(biāo)桿評(píng)估法有七大步驟： １、在一個(gè)組織中，確定哪些職能范圍是最有必要實(shí)施標(biāo)桿管理的； Ｊ 另一種值得研究的是標(biāo)桿評(píng)估法。 通過(guò)上述四個(gè)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行薪酬的績(jī)效評(píng)估基本上能起到全面考察績(jī)效的作用。 核心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新評(píng)估指標(biāo)。 企業(yè)內(nèi)部流程評(píng)估指標(biāo)。 核心顧客評(píng)估指標(biāo)。 這四大系列指標(biāo)體系分別是： 核心財(cái)務(wù)評(píng)估指標(biāo)?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)不斷被創(chuàng)造、被更新。這些指標(biāo)包括：質(zhì)量等級(jí)、顧客投訴率、配送時(shí)間、生產(chǎn)小時(shí)、系統(tǒng)停工時(shí)間等。但是，只有當(dāng)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)與股東價(jià)值最大化相關(guān)時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)才是合適的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 財(cái)務(wù)指標(biāo)一般說(shuō)來(lái)包含下列內(nèi)容：利潤(rùn)、收入成本、投資收益率（ＲＯＩ）、每股收益（ＥＰＳ）、資產(chǎn)權(quán)益率（ＲＯＡ）等等。 而素質(zhì)考證主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的“業(yè)績(jī)”，而且要以素質(zhì)考評(píng)為依據(jù)，正如軍隊(duì)中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的唯一依據(jù)、業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績(jī)好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。半年或一年做一次與年終獎(jiǎng)、工資調(diào)整相聯(lián)系的考核。 最后要指出的是，業(yè)績(jī)考核主在與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。這一點(diǎn)至為重要。 還有一種往往存在于實(shí)際操作中的情況是，當(dāng)下屬完成甚至超額完成了工作任務(wù)后，主和害進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分時(shí)又加進(jìn)對(duì)下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評(píng)議，挑出員工非業(yè)績(jī)方面實(shí)際存在或想象中的缺點(diǎn)扣分，使下屬有苦難言。應(yīng)當(dāng)每月查業(yè)績(jī)，年終評(píng)素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。 其四，“業(yè)績(jī)”考核與“素質(zhì)”考評(píng)混于一處，也使被考核者無(wú)法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。 其三，“業(yè)績(jī)”應(yīng)該是短線考查項(xiàng)目，“一月事一月畢”；年終再來(lái)籠統(tǒng)考查一次，有不少弊?。焊刹繂T工每月的工作情況事過(guò)境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀印象；如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評(píng)分就很容易脫離干部員工一年來(lái)的工作實(shí)際；干部員工每月的得與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時(shí)評(píng)分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，就使每月的評(píng)分愛(ài)到了否定，按照后者，則使年終評(píng)分成為毫無(wú)意義的多余行為。對(duì)確實(shí)找不到直接量化指標(biāo)的崗位或個(gè)人，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù)、月度工作計(jì)劃/任務(wù)考核等等。 “素質(zhì)考核”與“業(yè)績(jī)考核”要先分后合。 同時(shí)，對(duì)高、中、基層干部這五個(gè)方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應(yīng)不同。從實(shí)踐來(lái)看，對(duì)于高層，應(yīng)是50:40:10；對(duì)于中層，應(yīng)是30:40:30；對(duì)于基層，則是10:30:60。再者，在對(duì)各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點(diǎn)應(yīng)有所不同。 對(duì)于管理人員，還有應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管（基層）三級(jí)分別作不同要求。但是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來(lái)考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對(duì)干部的主要要求，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例。 通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標(biāo)，往往有十項(xiàng)，其中有“勞動(dòng)紀(jì)律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識(shí)廣度”等，全則全矣，但是毫無(wú)重點(diǎn)。 “素質(zhì)”考核考什么？ 企業(yè)不僅對(duì)業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣，而且對(duì)非業(yè)務(wù)人員中的各個(gè)崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種差別。 這樣一來(lái)，實(shí)際上已經(jīng)把非業(yè)務(wù)人員的“業(yè)務(wù)”考核“計(jì)劃管理”與業(yè)務(wù)人員的“業(yè)績(jī)”考核與統(tǒng)一起來(lái)了。 計(jì)劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進(jìn)度量”為指標(biāo)，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來(lái)加以衡量的東西。那么，如何考核這些無(wú)法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來(lái)衡量的“業(yè)績(jī)”？從實(shí)踐來(lái)看，考核制度與計(jì)劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個(gè)問(wèn)題。每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對(duì)公司貢獻(xiàn)的影響很間接。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。 　　532績(jī)效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無(wú)法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工；而532績(jī)效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績(jī)效貼得更近，而不是任務(wù)與績(jī)效聯(lián)系得更緊。 2．努力與績(jī)效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。在按員工個(gè)人績(jī)效付酬的績(jī)效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　四 532績(jī)效考核模型有以下特點(diǎn)。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。尋找上門(mén)的客戶包括主動(dòng)找上門(mén)來(lái)的客戶和合作期已超過(guò)1年的客戶。這里的30％比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤(rùn)為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格