【正文】 。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評價方法不同，它不僅把上級的評價最為員工的績效考核的唯一來源，而是將在組織內(nèi)、外部與員工有關的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績效考核的信息來源。 360176?？己艘话悴捎脝柧矸?。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價這些出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。 二、執(zhí)行360176?？冃Э己顺Ｒ姷恼`區(qū) 在我國很多企業(yè)力圖通過這種創(chuàng)新的考核辦法獲得績效考核所可能帶來的收益的時候，卻往往存在一些理念上的以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙了這種新的績效考核工具對于企業(yè)管理所能夠發(fā)生的作用。據(jù)一項針對600余家企業(yè)進行的調(diào)查結果表明，只有1/3的企業(yè)認為通過執(zhí)行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1/3認為績效考核沒有什么改善，而最后1/3則說知性這種新的考核方法法反而效果還不如以前的考核，造成了負面影響。 經(jīng)過分析，企業(yè)造成360176?？冃Э己嗽趫?zhí)行過程中失敗的最主要原因有以3個方面： 將360176?？冃Э己说韧趥鹘y(tǒng)的績效考核。很多企業(yè)在實踐過程中只是通過360176?？冃Э己耸占降男畔⑴c員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為他的一個關注點，結果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結果而故意提供虛假的信息。此外，員工們可能會消極地對待甚至抵制這一計劃。 考核之后沒有能夠?qū)⒖己私Y果反饋給被考核者。許多企業(yè)在進行完畢考核后不但部隊員工進行反饋，反而極力將其結果隱瞞，或者束之高閣，僅僅將其當作管理層的一種單方面措施來進行，結果造成了管理人員和普通員工對這種管理方式的誤解。有的企業(yè)認為員工知道了自己的考核結果影響工作態(tài)度，然而大多員工都還是希望知道自己的結果的。有位員工在離開了自己工作了近7年的企業(yè)后，說了別有一番意味的話：我來企業(yè)7年了，原來進行考核是針對集體，我還能少許知道自己一年的情況。結果實行了針對個人360176?？冃Э己撕螅B這一點信息都沒有了。自己干了一年，既沒有人告訴我取得了哪些成績更沒有人告訴存在哪些不足。 360176?？冃Э己嗽趫?zhí)行的時候沒有清晰界定目的及執(zhí)行細節(jié)。很多企業(yè)在沒有完全理解這種考核和本企業(yè)的結合時就匆匆啟用，結果造成了獲得績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓和指導的情況下，不得不自己去處理個人所獲得績效反饋結果，從而導致在該過程結束之后并沒有制定出績效改善的目標和行動方案。 三、推行360176。績效考核的建議 360176?？冃Э己巳绻軌蛘嬲穆鋵崳瑒荼貙ζ髽I(yè)的發(fā)展帶來好的效果。 制定正確的執(zhí)行措施，貫徹考核的精髓。在執(zhí)行360176?？冃Э己说倪^程當中，應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機的結合起來，而不能是因為流行就模仿。因為這種考核本身就是一把雙刃劍，它對企業(yè)的文化、價值觀管理理念有著相應的要求。如果企業(yè)的員工有著高度的參與感，內(nèi)部上下級和同級之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的極小，反而會對企業(yè)造成殺傷。同時對評價者進行有效培訓和指導，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，從而做出正確的評價。 積極反饋考核結果。在進行完畢考核后，企業(yè)應積極地將考核結果反饋給員工，指導其改進工作中的不足之處，從而提高考核的效率。 明確預期目標并運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價。企業(yè)在采用360176?？冃Э己说臅r候必須首先界定出自己到底準備從這種績效考核中獲得哪些收益或者達到某種目標，然后在實施之后還要設定一個具體的時間表來對這該計劃達成目標的情況進行評價，從而明確考核的目的。 四、案例：廈門信達的360176?？冃Э己? 廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360176?？冃Э己?，每年做一定的改進，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10—11月期間對公司中層干部、骨干人員進行考核。2002年具體方案是：考核對象為子公司負總以上的人員、職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體做法是首先個人述職，向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評，通過360176。測評進行考核。具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占50%，領導能力占25%，品行收操占13%，領導素質(zhì)占12%。其中領導能力包括：計劃、組織能力、開拓業(yè)務能力、正確識才用人能力、自我學習提高能力、對下屬績效管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、事件處理能力；領導素質(zhì)能力包括法律政策水平、崗位相關知識（技能）、崗位責任承擔、崗位適應性；品行手冊包括敬業(yè)精神與工作作風、對公司的忠誠、廉潔自律、個人道德修養(yǎng)等。考核小組由黨辦、總辦、人事培訓部相關人員組成。MBO導向的績效管理上傳日期：20030123作者：慕鳳麗MBO導向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。 經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對立而統(tǒng)一的兩個方面。經(jīng)營是面向企業(yè)外部，以對外擴張為手段和以提高經(jīng)濟效益為目的的，它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔，如營銷人員；管理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以控制為手段和以提高運行效率為目的的，它是對企業(yè)內(nèi)所有人的要求。 企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務組織對經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。承擔經(jīng)營責任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力。管理過多、控制過嚴就會使營銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會使營銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”、“管理過嚴、失去活力了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設。 MBO導向績效管理的四個階段 目標管理（MBO）導向的績效管理通過對實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵性指標的選擇，將考評過程與管理過程相統(tǒng)一，在對關鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制的基礎上，利用績效管理機制充分調(diào)動營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。 計劃、指導、考評和激勵是MBO導向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個階段，分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結合，不斷地激勵營銷隊伍在實現(xiàn)企業(yè)目標的方向上努力，促進個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進目標實現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。 計劃階段是MBO導向績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是以目標管理的計劃階段為基礎的目標分解過程。目標的分解要求在保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達成共識。目標的設置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關的（relevant）和有時限的（timebased）。圖一是某銷售分公司的目標分解過程示意。 分解到各部門、各個業(yè)務員的工作計劃指標，包括銷售計劃、回款計劃、費用計劃、宣傳促銷計劃和人員培訓計劃等指標即為當月的考核指標。這樣將企業(yè)總目標層層分解，并以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引營銷人員在完成目標的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標與整個企業(yè)的目標相統(tǒng)一。 目標分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設計了。 考核指標可以設固定指標，與年度銷售目標直接相關，如銷售收入、回款率、費用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設變動指標，如在大型促銷期間設置促銷效果評估指標，在大規(guī)模員工培訓或客戶培訓期間設置培訓效果評估等等。 考核指標的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標設定不同采分標準來體現(xiàn)，因為對不同層次的營銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業(yè)務員月銷售收入達到200萬就可以得10分，而三級業(yè)務員月銷售收入達到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標。如主管業(yè)務的營銷經(jīng)理的考核指標可能以銷售收入、回款率、費用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標可能以發(fā)貨準確率、費用率、車輛保養(yǎng)等為主。表二是某銷售分公司某月的考核用表示意圖。 目標分解僅僅是MBO導向績效管理的開始，在目標的實現(xiàn)過程中，適時跟蹤進展情況，并進行適當?shù)刂笇潜ＷC企業(yè)目標實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標分解過程中的指導，在將目標任務層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標的路徑和方案進行探討，充分估計可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進行針對性地指導，幫助營銷人員抓住關鍵，增強信心。 其次是在計劃執(zhí)行過程中，對關鍵環(huán)節(jié)加強控制和指導，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標的實現(xiàn)。關鍵環(huán)節(jié)的控制和指導可以通過每日、每周的例會定期進行，也可以根據(jù)對特殊事件的重點跟蹤進行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點關注。 所以說，指導是MBO導向績效管理的重要一環(huán)，對營銷人員來說，對關鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導，能夠幫助個人目標的實現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導，可以實現(xiàn)有效的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一。 考評環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進行打分的過程，應結合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結果進行討論，總結經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進措施?？荚u結果完全公開，以在業(yè)務人員之間形成充分而公開的信息交流。 考評指標盡量采用量化指標，對不能量化的指標的考評應盡量吸納相關部門的意見，采用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團隊建設指標的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關方面不同權重的打分。表三是某銷售分公司考核示意公布圖。 考評結果可以直接與員工經(jīng)濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發(fā)展機會等相聯(lián)系。 將員工的考評結果與工資、獎金等經(jīng)濟獎勵措施相結合。首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質(zhì)設計企業(yè)營銷組織的薪等、薪級分布。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設計工資的薪等、薪級分布。表四是某銷售分公司的薪等、薪級分布圖。 在科學設計薪等、薪級分布的基礎上，將考評結果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現(xiàn)經(jīng)濟激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構成也有差異，如業(yè)務人員的薪酬構成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關，而季度獎金則更多地與團隊氣氛、與相關部門的協(xié)作等組織建設有關。 除了經(jīng)濟激勵措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評結果采取非經(jīng)濟的激勵措施。如連續(xù)兩個月考評成績達到S或連續(xù)三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽上的獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機會等。 成功實施的基礎 MBO導向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。首先，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認同，員工有為實現(xiàn)企業(yè)目標作貢獻的意愿，在此基礎上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導向績效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎上不斷優(yōu)化。另外，考核指標的設置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采用固定性指標，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、客戶開發(fā)等評價指標；對不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標和選擇不同的權重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。 其次，營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結果，使員工明確什么是被組織承認的和如何努力得到組織承認MBO導向績效管理鼓勵通過團隊的努力實現(xiàn)目標，注重在目標牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。 最后，營銷隊伍的素質(zhì)是MBO導向績效管理成功的基礎保證，營銷人員在認同企業(yè)價值觀和企業(yè)目標的前提下，具備較高的個人素質(zhì)和學習能力，具備良好的團隊工作意識。 總之，MBO導向績效管理是將績效考評與目標管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進行績效管理的計劃、指導、考評和激勵過程，并形成一個閉環(huán)。它在對關鍵環(huán)節(jié)進行控制和管理的基礎上，充分發(fā)揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。另外，MBO導向績效管理的成功實施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全方位的改進和提高。小企業(yè)績效考核: 不要最好只要最適合作者：尤建峰 2003年12月15日適當?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運營的催化劑，它能充分調(diào)動員工的積極性。適當績效考核讓員工的個人目標最大程度的配合公司整體日標，從而使公司的標得到實現(xiàn)。目前，國內(nèi)越來越多的企業(yè)認識到績效考核的重要性，許多業(yè)打破原來的大鍋飯，開始建立基于工作業(yè)績的薪酬體系和激勵體系。其中，不乏一些員工數(shù)量在50人以下的小型企業(yè)。本文將從小型企業(yè)本身的，點出發(fā)，給小型企業(yè)的績效考核提出幾點建議.小型企業(yè)績效考核的特點:人性化、靈活性、可操作性。小型企業(yè)相對于大型企業(yè)，有一些特點:首先，小型企業(yè)人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。其次，小型企業(yè)的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業(yè)績會較大程度的受到市場環(huán)的影響。第三，小型企業(yè)的一般沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對比較弱。小型企業(yè)上述三大特點，決定了小型企業(yè)中的績效考核的特征:人性化、靈活性、可操作性。由于小型企業(yè)信息傳遞鏈較短，信息不容易失真。因此，小型企業(yè)員工對于公司的整體日標的理相對較強。績效考核的作用在于把員工的目標統(tǒng)一到公司的目標體系中。另外一方面，由于信息傳遞短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機會較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解辦法。小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，小型企業(yè)用于績效考核的業(yè)績考核不應該過于苛刻，否則績效考核不能起到良好的激勵作用，只會打擊員工的積極性。小型企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出活性。特別是在有關業(yè)務方面的績效考核指標設計的時候，需要體現(xiàn)靈活性。小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。小型企業(yè)的績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公實際掛鉤。盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。人性化的多方面績效考核績效考核有兩個作用:一是提高公司整體績效水平，通過建設性的績效評估，不斷提高個人的業(yè)能力。二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在小型企業(yè)組織結構趨于扁平，員工的優(yōu)秀與否大家都清楚，因此，小型企業(yè)的績效考核的主要目的在于系統(tǒng)地障業(yè)績目標的實現(xiàn)。小型企業(yè)的績效