【正文】 。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評價方法不同，它不僅把上級的評價最為員工的績效考核的唯一來源，而是將在組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績效考核的信息來源。 360176。考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價這些出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。 二、執(zhí)行360176?？冃Э己顺Ｒ姷恼`區(qū) 在我國很多企業(yè)力圖通過這種創(chuàng)新的考核辦法獲得績效考核所可能帶來的收益的時候，卻往往存在一些理念上的以及實(shí)際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙了這種新的績效考核工具對于企業(yè)管理所能夠發(fā)生的作用。據(jù)一項(xiàng)針對600余家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明，只有1/3的企業(yè)認(rèn)為通過執(zhí)行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1/3認(rèn)為績效考核沒有什么改善，而最后1/3則說知性這種新的考核方法法反而效果還不如以前的考核，造成了負(fù)面影響。 經(jīng)過分析，企業(yè)造成360176?？冃Э己嗽趫?zhí)行過程中失敗的最主要原因有以3個方面： 將360176?？冃Э己说韧趥鹘y(tǒng)的績效考核。很多企業(yè)在實(shí)踐過程中只是通過360176?？冃Э己耸占降男畔⑴c員工的獎懲或者晉升聯(lián)系在一起，而不是將未來的績效改善作為他的一個關(guān)注點(diǎn)，結(jié)果造成了提供績效考核的人為了影響考核的結(jié)果而故意提供虛假的信息。此外，員工們可能會消極地對待甚至抵制這一計(jì)劃。 考核之后沒有能夠?qū)⒖己私Y(jié)果反饋給被考核者。許多企業(yè)在進(jìn)行完畢考核后不但部隊(duì)員工進(jìn)行反饋，反而極力將其結(jié)果隱瞞，或者束之高閣，僅僅將其當(dāng)作管理層的一種單方面措施來進(jìn)行，結(jié)果造成了管理人員和普通員工對這種管理方式的誤解。有的企業(yè)認(rèn)為員工知道了自己的考核結(jié)果影響工作態(tài)度，然而大多員工都還是希望知道自己的結(jié)果的。有位員工在離開了自己工作了近7年的企業(yè)后，說了別有一番意味的話：我來企業(yè)7年了，原來進(jìn)行考核是針對集體，我還能少許知道自己一年的情況。結(jié)果實(shí)行了針對個人360176?？冃Э己撕?，連這一點(diǎn)信息都沒有了。自己干了一年，既沒有人告訴我取得了哪些成績更沒有人告訴存在哪些不足。 360176?？冃Э己嗽趫?zhí)行的時候沒有清晰界定目的及執(zhí)行細(xì)節(jié)。很多企業(yè)在沒有完全理解這種考核和本企業(yè)的結(jié)合時就匆匆啟用，結(jié)果造成了獲得績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下，不得不自己去處理個人所獲得績效反饋結(jié)果，從而導(dǎo)致在該過程結(jié)束之后并沒有制定出績效改善的目標(biāo)和行動方案。 三、推行360176?？冃Э己说慕ㄗh 360176?？冃Э己巳绻軌蛘嬲穆鋵?shí)，勢必對企業(yè)的發(fā)展帶來好的效果。 制定正確的執(zhí)行措施，貫徹考核的精髓。在執(zhí)行360176?？冃Э己说倪^程當(dāng)中，應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合起來，而不能是因?yàn)榱餍芯湍７?。因?yàn)檫@種考核本身就是一把雙刃劍，它對企業(yè)的文化、價值觀管理理念有著相應(yīng)的要求。如果企業(yè)的員工有著高度的參與感，內(nèi)部上下級和同級之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的極小，反而會對企業(yè)造成殺傷。同時對評價者進(jìn)行有效培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，從而做出正確的評價。 積極反饋考核結(jié)果。在進(jìn)行完畢考核后，企業(yè)應(yīng)積極地將考核結(jié)果反饋給員工，指導(dǎo)其改進(jìn)工作中的不足之處，從而提高考核的效率。 明確預(yù)期目標(biāo)并運(yùn)用相應(yīng)的評價指標(biāo)來對其實(shí)際效果進(jìn)行評價。企業(yè)在采用360176?？冃Э己说臅r候必須首先界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績效考核中獲得哪些收益或者達(dá)到某種目標(biāo)，然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個具體的時間表來對這該計(jì)劃達(dá)成目標(biāo)的情況進(jìn)行評價，從而明確考核的目的。 四、案例：廈門信達(dá)的360176。績效考核 廈門信達(dá)股份有限公司從1994年就開始實(shí)行360176?？冃Э己耍磕曜鲆欢ǖ母倪M(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10—11月期間對公司中層干部、骨干人員進(jìn)行考核。2002年具體方案是：考核對象為子公司負(fù)總以上的人員、職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體做法是首先個人述職，向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評，通過360176。測評進(jìn)行考核。具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行收操占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、組織能力、開拓業(yè)務(wù)能力、正確識才用人能力、自我學(xué)習(xí)提高能力、對下屬績效管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、事件處理能力；領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力包括法律政策水平、崗位相關(guān)知識（技能）、崗位責(zé)任承擔(dān)、崗位適應(yīng)性；品行手冊包括敬業(yè)精神與工作作風(fēng)、對公司的忠誠、廉潔自律、個人道德修養(yǎng)等?？己诵〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。MBO導(dǎo)向的績效管理上傳日期：20030123作者：慕鳳麗MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。 經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對立而統(tǒng)一的兩個方面。經(jīng)營是面向企業(yè)外部，以對外擴(kuò)張為手段和以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的，它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔(dān)，如營銷人員；管理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以控制為手段和以提高運(yùn)行效率為目的的，它是對企業(yè)內(nèi)所有人的要求。 企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務(wù)組織對經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力。管理過多、控制過嚴(yán)就會使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會使?fàn)I銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”、“管理過嚴(yán)、失去活力了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設(shè)。 MBO導(dǎo)向績效管理的四個階段 目標(biāo)管理（MBO）導(dǎo)向的績效管理通過對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評過程與管理過程相統(tǒng)一，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機(jī)制充分調(diào)動營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實(shí)現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。 計(jì)劃、指導(dǎo)、考評和激勵是MBO導(dǎo)向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合，不斷地激勵營銷隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。 計(jì)劃階段是MBO導(dǎo)向績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計(jì)劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）和有時限的（timebased）。圖一是某銷售分公司的目標(biāo)分解過程示意。 分解到各部門、各個業(yè)務(wù)員的工作計(jì)劃指標(biāo)，包括銷售計(jì)劃、回款計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、宣傳促銷計(jì)劃和人員培訓(xùn)計(jì)劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營銷人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標(biāo)與整個企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一。 目標(biāo)分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設(shè)計(jì)了。 考核指標(biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、員工滿意度（對各級營銷管理人員）和客戶滿意度（對業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體情況設(shè)變動指標(biāo)，如在大型促銷期間設(shè)置促銷效果評估指標(biāo)，在大規(guī)模員工培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評估等等。 考核指標(biāo)的選擇要符合分層分類考核的要求。分層考核可以通過對同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)，因?yàn)閷Σ煌瑢哟蔚臓I銷人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到200萬就可以得10分，而三級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到300萬才能夠得10分；分等考核是指對不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)的營銷經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷售收入、回款率、費(fèi)用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率、車輛保養(yǎng)等為主。表二是某銷售分公司某月的考核用表示意圖。 目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績效管理的開始，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，適時跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標(biāo)分解過程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計(jì)可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進(jìn)行針對性地指導(dǎo)，幫助營銷人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。 其次是在計(jì)劃執(zhí)行過程中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會定期進(jìn)行，也可以根據(jù)對特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開發(fā)過程中的重點(diǎn)關(guān)注。 所以說，指導(dǎo)是MBO導(dǎo)向績效管理的重要一環(huán)，對營銷人員來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，可以實(shí)現(xiàn)有效的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實(shí)現(xiàn)組織的有效管理和控制與提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一。 考評環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計(jì)劃會議、述職會議，對各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施?？荚u結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。 考評指標(biāo)盡量采用量化指標(biāo)，對不能量化的指標(biāo)的考評應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，采用至少360度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。表三是某銷售分公司考核示意公布圖。 考評結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會等相聯(lián)系。 將員工的考評結(jié)果與工資、獎金等經(jīng)濟(jì)獎勵措施相結(jié)合。首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計(jì)企業(yè)營銷組織的薪等、薪級分布。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設(shè)計(jì)工資的薪等、薪級分布。表四是某銷售分公司的薪等、薪級分布圖。 在科學(xué)設(shè)計(jì)薪等、薪級分布的基礎(chǔ)上，將考評結(jié)果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計(jì)劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計(jì)劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，而季度獎金則更多地與團(tuán)隊(duì)氣氛、與相關(guān)部門的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。 除了經(jīng)濟(jì)激勵措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)的激勵措施。如連續(xù)兩個月考評成績達(dá)到S或連續(xù)三個月考評成績超過A，除可以提高薪級外，還可以給予榮譽(yù)上的獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會等。 成功實(shí)施的基礎(chǔ) MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。首先，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認(rèn)同，員工有為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導(dǎo)向績效管理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采用固定性指標(biāo)，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、客戶開發(fā)等評價指標(biāo)；對不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。 其次，營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)MBO導(dǎo)向績效管理鼓勵通過團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。 最后，營銷隊(duì)伍的素質(zhì)是MBO導(dǎo)向績效管理成功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認(rèn)同企業(yè)價值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊(duì)工作意識。 總之，MBO導(dǎo)向績效管理是將績效考評與目標(biāo)管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進(jìn)行績效管理的計(jì)劃、指導(dǎo)、考評和激勵過程，并形成一個閉環(huán)。它在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。另外，MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等各方面全方位的改進(jìn)和提高。小企業(yè)績效考核: 不要最好只要最適合作者：尤建峰 2003年12月15日適當(dāng)?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運(yùn)營的催化劑，它能充分調(diào)動員工的積極性。適當(dāng)績效考核讓員工的個人目標(biāo)最大程度的配合公司整體日標(biāo)，從而使公司的標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。目前，國內(nèi)越來越多的企業(yè)認(rèn)識到績效考核的重要性，許多業(yè)打破原來的大鍋飯，開始建立基于工作業(yè)績的薪酬體系和激勵體系。其中，不乏一些員工數(shù)量在50人以下的小型企業(yè)。本文將從小型企業(yè)本身的，點(diǎn)出發(fā)，給小型企業(yè)的績效考核提出幾點(diǎn)建議.小型企業(yè)績效考核的特點(diǎn):人性化、靈活性、可操作性。小型企業(yè)相對于大型企業(yè)，有一些特點(diǎn):首先，小型企業(yè)人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。其次，小型企業(yè)的抵抗市場風(fēng)險的能力相對較弱，公司的業(yè)績會較大程度的受到市場環(huán)的影響。第三，小型企業(yè)的一般沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力相對比較弱。小型企業(yè)上述三大特點(diǎn)，決定了小型企業(yè)中的績效考核的特征:人性化、靈活性、可操作性。由于小型企業(yè)信息傳遞鏈較短，信息不容易失真。因此，小型企業(yè)員工對于公司的整體日標(biāo)的理相對較強(qiáng)?？冃Э己说淖饔迷谟诎褑T工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。另外一方面，由于信息傳遞短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解辦法。小型企業(yè)的業(yè)績受到市場的影響比較大，因此，小型企業(yè)用于績效考核的業(yè)績考核不應(yīng)該過于苛刻，否則績效考核不能起到良好的激勵作用，只會打擊員工的積極性。小型企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出活性。特別是在有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時候，需要體現(xiàn)靈活性。小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但能成為公司運(yùn)營的催化劑，反而成為絆腳石。小型企業(yè)的績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公實(shí)際掛鉤。盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。人性化的多方面績效考核績效考核有兩個作用:一是提高公司整體績效水平，通過建設(shè)性的績效評估，不斷提高個人的業(yè)能力。二是對員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。而在小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，員工的優(yōu)秀與否大家都清楚，因此，小型企業(yè)的績效考核的主要目的在于系統(tǒng)地障業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。小型企業(yè)的績效