【正文】 組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。這里的30％比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。在按員工個(gè)人績效付酬的績效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。 計(jì)劃管理以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進(jìn)度量”為指標(biāo)，把非業(yè)務(wù)人員的工作轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。 通常的做法是，在員工素質(zhì)考核表中羅列一大堆指標(biāo)，往往有十項(xiàng)，其中有“勞動(dòng)紀(jì)律”、“尊重同事”、“言談舉止”、“知識(shí)廣度”等，全則全矣，但是毫無重點(diǎn)。 對(duì)于管理人員，還有應(yīng)該根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管（基層）三級(jí)分別作不同要求。 應(yīng)當(dāng)每月查業(yè)績，年終評(píng)素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。 最后要指出的是，業(yè)績考核主在與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。 財(cái)務(wù)指標(biāo)一般說來包含下列內(nèi)容：利潤、收入成本、投資收益率（ＲＯＩ）、每股收益（ＥＰＳ）、資產(chǎn)權(quán)益率（ＲＯＡ）等等?？冃гu(píng)估指標(biāo)不斷被創(chuàng)造、被更新。 核心顧客評(píng)估指標(biāo)。 核心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新評(píng)估指標(biāo)。Ｊ ２、選擇合作伙伴； 績效考核應(yīng)用的誤區(qū)及推行的建議近日來，360176。考核一般采用問卷法。績效考核在執(zhí)行過程中失敗的最主要原因有以3個(gè)方面： 將360176。有位員工在離開了自己工作了近7年的企業(yè)后，說了別有一番意味的話：我來企業(yè)7年了，原來進(jìn)行考核是針對(duì)集體，我還能少許知道自己一年的情況。績效考核的建議 360176。 積極反饋考核結(jié)果。每年10—11月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行考核。 經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對(duì)立而統(tǒng)一的兩個(gè)方面。很多營銷組織在處理這種兩難境地時(shí)“時(shí)松時(shí)收”、“管理過嚴(yán)、失去活力了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設(shè)。 計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)是MBO導(dǎo)向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)階段，分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合，不斷地激勵(lì)營銷隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。圖一是某銷售分公司的目標(biāo)分解過程示意。 考核指標(biāo)的選擇要符合分層分類考核的要求。 目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績效管理的開始，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，適時(shí)跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。 考評(píng)結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。 除了經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評(píng)結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)措施。 MBO導(dǎo)向績效管理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。 最后，營銷隊(duì)伍的素質(zhì)是MBO導(dǎo)向績效管理成功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個(gè)人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)。小企業(yè)績效考核: 不要最好只要最適合作者：尤建峰 2003年12月15日適當(dāng)?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運(yùn)營的催化劑，它能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。小型企業(yè)上述三大特點(diǎn)，決定了小型企業(yè)中的績效考核的特征:人性化、靈活性、可操作性。小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但能成為公司運(yùn)營的催化劑，反而成為絆腳石。小型企業(yè)的績效考核。小型企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出活性。其次，小型企業(yè)的抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績會(huì)較大程度的受到市場環(huán)的影響。它在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制和管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。 表四是某銷售分公司的薪等、薪級(jí)分布圖。考評(píng)結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。 目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。 承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力?？己诵〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。績效考核 廈門信達(dá)股份有限公司從1994年就開始實(shí)行360176。如果企業(yè)的員工有著高度的參與感，內(nèi)部上下級(jí)和同級(jí)之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的極小，反而會(huì)對(duì)企業(yè)造成殺傷。很多企業(yè)在沒有完全理解這種考核和本企業(yè)的結(jié)合時(shí)就匆匆啟用，結(jié)果造成了獲得績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓(xùn)和指導(dǎo)的情況下，不得不自己去處理個(gè)人所獲得績效反饋結(jié)果，從而導(dǎo)致在該過程結(jié)束之后并沒有制定出績效改善的目標(biāo)和行動(dòng)方案。許多企業(yè)在進(jìn)行完畢考核后不但部隊(duì)員工進(jìn)行反饋，反而極力將其結(jié)果隱瞞，或者束之高閣，僅僅將其當(dāng)作管理層的一種單方面措施來進(jìn)行，結(jié)果造成了管理人員和普通員工對(duì)這種管理方式的誤解。據(jù)一項(xiàng)針對(duì)600余家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果表明，只有1/3的企業(yè)認(rèn)為通過執(zhí)行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1/3認(rèn)為績效考核沒有什么改善，而最后1/3則說知性這種新的考核方法法反而效果還不如以前的考核，造成了負(fù)面影響。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評(píng)價(jià)方法不同，它不僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)最為員工的績效考核的唯一來源，而是將在組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績效考核的信息來源。績效薪酬的設(shè)定關(guān)鍵在考核指標(biāo)的選擇，正因?yàn)槿绱?，研究指?biāo)已成為當(dāng)前ＨＲ經(jīng)理人的熱門話題。 而太平洋貝爾公司則更清晰地用下列６個(gè)簡單的步驟來完成標(biāo)桿管理。所謂一流水平的組織，就是能用最低成本或最高質(zhì)量或效率來行使某種職能 另一種值得研究的是標(biāo)桿評(píng)估法。 這些指標(biāo)包括：質(zhì)量等級(jí)、顧客投訴率、配送時(shí)間、生產(chǎn)小時(shí)、系統(tǒng)停工時(shí)間等。 其四，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評(píng)混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。 同時(shí)，對(duì)高、中、基層干部這五個(gè)方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應(yīng)不同。但是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計(jì)劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對(duì)干部的主要要求，居主干地位，分?jǐn)?shù)應(yīng)占最大比例。 “素質(zhì)”考核考什么？ 企業(yè)不僅對(duì)業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員的要求不一樣，而且對(duì)非業(yè)務(wù)人員中的各個(gè)崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種差別。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的“業(yè)績”？從實(shí)踐來看，考核制度與計(jì)劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個(gè)問題。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠。 　四 532績效考核模型有以下特點(diǎn)。指超過規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。 　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 　　個(gè)人的直接利益：10(元)[5／(5+3+2)]10(件)=50(元)； 　　銷售一部的分配利益：10(元)[3／(5+3+2)]10(件)／3(人)=10元； 　　整個(gè)公司的分配利益：10(元)[3／(5+3+2)]10(件)／20(人)=1元 　　這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。 　　我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。職位等級(jí)給員工的工資等級(jí)一個(gè)假設(shè)定位。 任職能力、績效評(píng)價(jià)與工資分配的關(guān)系 強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)公司和部門的總體績效提高。 評(píng)價(jià)：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對(duì)員工的績效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)； 5 3員工更關(guān)注短期業(yè)績； 評(píng)價(jià)比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)； 這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。 使工資分配更加客觀與公平； 同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。 在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。對(duì)于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。 如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。但是，如果高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理系統(tǒng)不夠認(rèn)同或者有抵觸情緒，這個(gè)系統(tǒng)就很難向下推行。因此，通過各種各樣的方式向員工公開有關(guān)績效管理的事宜十分必要。 提示五：為了成功地實(shí)施績效管理，主管人員需要一系列技能?？梢酝ㄟ^共他方式進(jìn)行逐漸的改變。 而一旦將績效與薪酬聯(lián)系起來，績效評(píng)估將變成一個(gè)格外敏感的問題，員工也會(huì)非常認(rèn)真地對(duì)這件事情。 給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個(gè)檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 考核內(nèi)容的分類； 主管的主觀判斷會(huì)挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 　　●幫助制定改進(jìn)措施 　　● 　　解決問題法 　　主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。 　?。?）書面報(bào)告。 6.由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。 　?。?）考核指標(biāo)體系 　　企業(yè)考核指標(biāo)體系 　　對(duì)不同考核對(duì)象： 　?。?） 　?。?） 　　（4）作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。 ”集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 至上而下與至下而上的充分溝通如何進(jìn)行wbs分解：目標(biāo)→任務(wù)→工作→活動(dòng)對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。|忙碌瑣碎的事ⅳⅲ|真正的再創(chuàng)造你不做其他人也不能做準(zhǔn)備工作 ——t代表有時(shí)限(time只有具備smart化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。可達(dá)到的how：用什么方法進(jìn)行 plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃opportunities：機(jī)會(huì)第四，設(shè)計(jì)對(duì)績效考核的激勵(lì)與約束體系。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標(biāo)就具備了可操作性。這類人員的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系來源于： 4．銷售費(fèi)用 （如直接銷售費(fèi)用率或直接銷售費(fèi)用降低率）而營銷人員的職責(zé)決定了其關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)圍繞著“市場份額”展開。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與落實(shí) 三．關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路 第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。 需要說明的是，績效考核無疑是績效導(dǎo)向式的。如何制定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識(shí)。 一．將績效考核回歸真正的績效也就是講：因此績效考核的要素與指標(biāo)必須聚焦于真正意義上的績效。對(duì)于員工而言，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系使得員工按照績效的測量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。 例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標(biāo)必須定位于市場領(lǐng)先，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場形象、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。 1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量） 除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，還可加入團(tuán)隊(duì)合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性關(guān)鍵績效指標(biāo)。 對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無法實(shí)現(xiàn)的。 第二，對(duì)上級(jí)績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時(shí)間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)確定以后，這些指標(biāo)能否運(yùn)用于績效考核，進(jìn)而績效考核能否產(chǎn)生預(yù)期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過過