【正文】 析，在測量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說十分關鍵、對組織來說非常重要的因素（變量），采取有效的改進措施和控制手段，使其達到一個較高的績效水平。消滅所謂的隱蔽工廠（hidden factory），從而降低成本和風險。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。結合經(jīng)典的PAF（預防、鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。換言之，應用6σ來降低風險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質量、能力、周期、庫存以及其他的關鍵因素。6σ的目的在于降低風險，而非僅僅降低缺陷。　　降低資源成本和風險是6σ管理的另一原則。　　傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。換句話說，對顧客有益的不一定會對組織有益。 　　在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存和發(fā)展。同樣，它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。這個定義能使企業(yè)的質量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進質量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘?！　∶绹顿|量進展》雜志最近公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質量活動對財務業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質量和財務業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。因此，6σ質量從經(jīng)濟意義上講，對每一個欲改進其業(yè)績的企業(yè)都適用。4σ水平（6210ppm）6σ水平（）每小時2萬件郵件送錯每 小 時有7件郵件送錯每 天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每 周5000個不正確的手術每 周每 月7小時停電每 34 年有1小時停電每 年20萬次錯誤處方每 年68次錯誤處方［表１］　　但是，會產(chǎn)生偏差，許多組織和質量專家認為，似乎6σ管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當基礎的企業(yè)和組織。因此，作為一種衡量標準，σ的數(shù)量越多，質量就越好。三、6σ質量　?。ǎ?。根據(jù)改進經(jīng)濟效益，實施質量經(jīng)濟性管理的層次結構，我們可以看出，質量經(jīng)濟性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。缺少資源投資，由于銷售質量低劣的產(chǎn)品和服務，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧客抱怨、責任風險等，以及人力和財務資源的浪費，減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本。二、質量經(jīng)濟性原理　　從對質量經(jīng)濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。許多企業(yè)已認識到質量對利潤等企業(yè)經(jīng)濟效益有影響，但只有在質量問題導致成本不斷上升的情況下，這一認識才能成為企業(yè)經(jīng)營者關注的中心。質量經(jīng)濟性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考慮減少費用、改進適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以及可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置費、運行費、保養(yǎng)費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設計中的缺陷，包括不滿意的產(chǎn)品返工、返修、更換、重新加工、生產(chǎn)損失、擔保和現(xiàn)場修理等發(fā)生的費用，以及承擔產(chǎn)品責任和索賠風險等都是圍繞經(jīng)濟性。質，上半部兩個斤，意味斤斤計較，下部貝，通解為錢。論述了6σ管理與質量經(jīng)濟管理的關系，并結合推行6σ管理理論和方法的運用，描述了6σ管理是致力于把質量和財務業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質量經(jīng)濟是6σ管理及項目選擇的基本原則與觀點。必須符合本身的企業(yè)文化，欲建構Six Sigma管理系統(tǒng)，領導者要發(fā)揮領導的功能，對于經(jīng)營發(fā)展策略、企業(yè)核心流程加以承認，勾勒出企業(yè)共同的遠景。改善需要方針策略和目標，所以必須用完整的制度來推動，實施方針管理，公司訂出年度需達成的策略和目標之后，所有部門就必須以此為依據(jù)，以Six Sigma的工具，擬定產(chǎn)品設計、制造或服務的品質改善計劃。 品保始于教育，終于教育，Six Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關品保手法大同小異，重要的是如何應用及活用。預警機制的建構由流程切入，將全部的作業(yè)流程進行細部流程分析，透過流程的解析，找出模糊點，消除無價點，確認瓶頸點與評估風險點，每個步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個輸出都訂定明確的功能指標及風險指標，后站檢查前站時要確認其輸出指標，功能指標正常表示事情都做對，風險指標正常表示做對的事情，透過指標的監(jiān)測與控管，才能全盤掌握風險，做好風險管理，預留危機處理的空間。也較容昜由流程的輸出及輸入相互關系中，設計適合各部門的績效指標，就不容易造成本位主義，為了部門私益而犧牲企業(yè)整體利益。(2)由流程切入消除過程變異 需先建立跨流程多功能團隊，透過部門間的配合，有效的將跨部門的繁雜的流程分解成有效率的清晰流程，讓大事（麻煩）化小(麻煩)，小事(麻煩)化無。二、確認教育訓練的成效指標訓練課程的效果到底如何？課程對于達成組織目標是否有幫助？人員接受訓練后到底有沒有用？這樣的問題可透過公司全員對Six Sigma的體驗指標建立以客為尊的核心流程及由流程切入消除過程變異來判斷。，可以即刻應用到工作上six Sigma是由活動來驗證理論，切勿導入太學術性的課程，企業(yè)所需要的訓練資料，是能夠提供明確的、立即可應用的工作技能。主管對于訓練的支持與參與，悠關訓練的的成效甚巨。事實上公司的教育訓練目標，不是上了多少堂課，而是員工對于上課內(nèi)容的反應，是否能運用所學，有效地解決工作問題，這才是我們的目標。 公司負責教育訓練的單位，對于要達到Six Sigma管理目標和使命，要有非常清楚的圖象。 Six Sigma能否成功？建構于TQM全面品質管理理念落實深根的基礎上，當公司全員，由上到下皆將品質改善視為習慣，視追求流程零缺點為工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完備，然而此項品質意識的生根真的有如農(nóng)夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒有捷徑難以速成，全靠平日點滴經(jīng)營，對基層作業(yè)人員要教之以過問題應立即反映，見可疑追查到底，提案有效領獎金，對工程人員則訓誡需懂得變通，勉之以Find a better way以求之于至善 ，對中層主管期許能應變，也就是要能化危機為轉機，對高層主管則盼之能通變，也就是要能隨時掌握新趨勢，正確的導航。譬如在效益上，應解決多少個實際問題，節(jié)約多少錢，才能成為黑帶？對企業(yè)來說產(chǎn)生的效益當然是愈多愈好，但最低限是多少？對此大家分歧不小。6)具備成為一個有效變革促進者必需的人際關系與領導技能?！　?2)能夠進行收益/成本分析；　　(3)能夠向組織提供有意義的定量化結果，如成本、質量、周期、安全改進等；　　(4)能夠識別和克服障礙，以取得進展；　　(5)能夠在規(guī)定的時間、預算、操作規(guī)范內(nèi)工作。3)有清晰與合理的思維過程：　　(1)有邏輯分析問題的能力；　　(2)能利用事實與數(shù)據(jù)指導結論與行動?！　H質量聯(lián)合會（IQF）與一些人討論關于黑帶的標準和黑帶的知識體系，關于黑帶的標準有如下一些共識：1)通過黑帶知識體系測試。黑帶的出現(xiàn)彌補了公司的這一疏漏，使改進質量成為可能，從這個意義上說，黑帶是變革者。具體項目的個數(shù)在不同企業(yè)是不同的，GE要求在5到15個之間。因此黑帶要對工具有更深入和更廣泛的認識?！边@些管理技能之所以重要的原因之一就是通常黑帶同時要帶領幾個項目，他們是“多任務”的。黑帶必須是以結果為導向的領導，他們要具有很好的技術和技能。因而，有能力應用統(tǒng)計工具來解決實際問題是能否勝任的最重要的一個因素?，F(xiàn)在能夠成為黑帶已被看作是一種很重要的工作經(jīng)歷，在以后的職業(yè)生涯中他們也將會從中獲益。在GE，黑帶直接向6σ質量領導匯報工作，而不是向他們所在部門的領導匯報。他們的工作更具操作性，使改進切實的發(fā)生。這些能力在被認可之前，黑帶主管認可評審委員會按標準打分評價，按正規(guī)程序認可黑帶主管。作為能力發(fā)展確認程序的一部分，他們還要接受與6σ工具相關的其他更深層次統(tǒng)計技術培訓，接受推進技能以及領導藝術方面的培訓，并完成一個超越底線一百萬元以上的項目（Honeywell的1個黑帶項目一般節(jié)約25萬美元，個別超過百萬美元）。這兩種模式都非常有效。黑帶主管需要對這些工具、技術有比較深的掌握，還需要掌握其它“軟技術”。典型的職責包括：挑選、培訓和指導黑帶。 注:現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在實施6σ時,“倡導者”即Champion常由總經(jīng)理或相應級別的高層管理者擔任.質量主管的工作通常是戰(zhàn)略性的——部署實施戰(zhàn)略、確定目標、分配資源、監(jiān)控過程等等。 1. 6σ活動成功的關鍵因素是確定“哪些人可以成為黑帶”? ——黑帶必須是相關領域中的專家，或技術上受人尊敬的“老手”； ——能夠在項目中應用適當?shù)慕y(tǒng)計方法；——具有良好的人際交往能力和傳播成果的能力；——可以領導團隊，指導和訓練其他人，并能帶動別人一起工作；——具有敏銳的觀察力和一定的創(chuàng)新精神，能夠與高級經(jīng)理合作共同開發(fā)新的改進機會。當然實施6σ離不開強有力的領導的組織、協(xié)調(diào)、檢查和督促，只有這樣才能使企業(yè)更具生命力，在激烈的競爭中使企業(yè)走向成功！　　6σ管理是一種新的理念，新的文化，推行6σ是企業(yè)的一場變革！傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)習慣、傳統(tǒng)勢力、傳統(tǒng)文化必須在變革中得到新生！企業(yè)必須在變革中得到發(fā)展?！　?σ的實施對企業(yè)無疑是有利的，但同時它也是一項十分細致而艱巨的工作。另一方面，僅僅公布成功的一面對建立信譽是有害的?！　〕掷m(xù)地對通過6σ取得的成果以及遇到的挫折和挑戰(zhàn)進行溝通，可以保持6σ持續(xù)向前發(fā)展。通過組織內(nèi)的財務專家量化潛在的收益來證實他們的成果，可以幫助確認所取得的成果是真實的，同時還可提升全體員工對6σ改進的信心?！　×⒈ＷC結果的度量是真實可靠的。執(zhí)行官的責任還包括如何制定相應的補償/獎勵機制來扶植6σ的成長。假如一個改進項目失敗了，不應該只從小組或培訓方面找問題，更重要的是領導者為保證其成功做了些什么：是否提供了必要的資源？項目目的是否明確？發(fā)現(xiàn)問題時，有沒有認真聽?。渴欠裾宫F(xiàn)出必要的緊迫感？　　GE在這方面有一個相當有效的做法，就是將執(zhí)行官們40%的獎金與6σ的成效掛鉤。　　五、使自己與6σ的成效直接掛鉤。領導必須制定清晰的戰(zhàn)略目標，目的是要重視制定切實可行的進展計劃?！　∷?、制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，設立一個“醒目（SMART）”的業(yè)務目標。為了確保6σ活動的成功，開拓員工的思路，堅持創(chuàng)新精神是必不可少的?！　】梢赃@么說，只要存在過程（無論是無形的還是有形的），有改進的機會，就有6σ發(fā)展的空間。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進項目中去。　　二、 簡單明了地闡明推行6σ的道理，使整個組織樹立起堅定的信念。 摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用“強有力的”、“持續(xù)的”、“充滿活力的”等詞來形容他們在6σ上所傾注的熱情。　　，并把它作為增加利潤的火車頭，以及一種新的事業(yè)運作方式。正是韋爾奇的大力推進和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。這給傳統(tǒng)的全面質量管理注入新的動力，也使依靠質量取得效益成為現(xiàn)實。這些理論和實踐使全面質量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。　　幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。每天有數(shù)十億美元浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。韋爾奇滿意。韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。在6 Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。而全面質量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出?！　?．我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？　　2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？　　主題三：采取的措施應針對過程　　無論把重點放在產(chǎn)品和服務的設計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關鍵載體。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。雖然全面質量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。因此，6Sigma改進和設計是以對顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關注顧客?！　≡? Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。這里僅結合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質量管理（TQM）作一個扼要闡述。理解6 Sigma不需要很深的統(tǒng)計學技術或背景，事實上6 Sigma是什么能以各種不同的方式回答，在這里我們將專門定義6 Sigma為：　　1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量　　2．業(yè)績改進趨于完美的一個目標　　3．能實現(xiàn)持續(xù)領先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)　　我們可以把6 Sigma的關鍵因素提煉成六個主題。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質量文化，保證了6σ質量戰(zhàn)略的成功。 分析那些成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設方面的經(jīng)驗教訓，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步。簡單地說，企業(yè)文化就是“我們這兒做事的方式”。 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到很抽象