【正文】 與保持。要重視并加強(qiáng)員工的教育培訓(xùn)和素質(zhì)的提高，為企業(yè)和員工個(gè)人的協(xié)調(diào)、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展打下扎實(shí)的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體與員工個(gè)體的共同發(fā)展[5]。民營(yíng)企業(yè)要真正關(guān)心員工，尊重員工，為員工分憂解難，為員工創(chuàng)造出較好的工作環(huán)境。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人的競(jìng)爭(zhēng)，民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立“以人為本”的管理理念，高度重視人力資源開(kāi)發(fā)管理。“以人為本”的人力資源管理理念“以人為本”的人本思想是現(xiàn)代人力資源管理的核心精神。因此，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，當(dāng)務(wù)之急是加強(qiáng)規(guī)范化的人力資源管理體系建設(shè)，建立健全戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。（三）建立健全戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理理論作為舶來(lái)品，在我國(guó)企業(yè)管理活動(dòng)中將會(huì)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。另一方面，現(xiàn)代企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展歷程較為短暫，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式尚未成熟，管理水平較為低下，競(jìng)爭(zhēng)能力普遍不足。第二條是內(nèi)部途徑，即企業(yè)依靠對(duì)組織內(nèi)部資源的整合提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，通過(guò)能力提升來(lái)建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體而言，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取有兩條不同的途徑。開(kāi)發(fā)企業(yè)核心能力，也就是尋找企業(yè)價(jià)值活動(dòng)及其聯(lián)系中最有可能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，并對(duì)這種價(jià)值活動(dòng)及其聯(lián)系進(jìn)行有意識(shí)的培養(yǎng)，提高其產(chǎn)生價(jià)值的能力最終形成企業(yè)核心能力。從管理上，可以建立獨(dú)具特色的管理體系。從接近供應(yīng)資源或高層資源上，例如與特殊供應(yīng)商建立長(zhǎng)期密切的協(xié)作關(guān)系。從技術(shù)上，企業(yè)可以開(kāi)發(fā)出獨(dú)特的核心技術(shù)，如英特爾的芯片技術(shù)。研究和開(kāi)發(fā)企業(yè)的核心能力，可以從企業(yè)核心能力的來(lái)源上來(lái)考慮。企業(yè)并不是一成立就具有核心能力，而是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成的。核心能力具備價(jià)值性、獨(dú)特性、難模仿性、組織化等特征。人力資源專家彭劍鋒教授在對(duì)各種有關(guān)核心能力的概念進(jìn)行比較分析，并結(jié)合核心能力的關(guān)鍵特征，將核心能力界定為:組織自主擁有的、能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特價(jià)值的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法模仿的，各種知識(shí)、技能、管理等要素的集合[3]。（二）加強(qiáng)人力資源管理，努力培植民營(yíng)企業(yè)的核心能力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的保障就是企業(yè)能夠圍繞其戰(zhàn)略選擇目標(biāo)進(jìn)行核心能力建設(shè)。人力資源管理者應(yīng)更多地與員工進(jìn)行溝通交流，關(guān)心員工的需求，開(kāi)發(fā)其潛能實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的人生價(jià)值，促使企業(yè)的各項(xiàng)工作也取得有序的發(fā)展?，F(xiàn)代人力資源管理者不僅僅是專業(yè)管理人員，更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動(dòng)者、員工的激勵(lì)者。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當(dāng)采取一種以顧客為導(dǎo)向的方法來(lái)執(zhí)行該職能，促使重視人才，尊重人才，合理使用人才，促使人才自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。人力資源部門應(yīng)是一種服務(wù)、咨詢和開(kāi)發(fā)性的部門，并非單純的成本耗費(fèi)部門，人力資源部門應(yīng)把人力資源的開(kāi)發(fā)和利用視為其核心職能。人力資源管理是企業(yè)的戰(zhàn)略性職能，它不僅要參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過(guò)程，還通過(guò)制定和調(diào)整人力資源計(jì)劃來(lái)幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，與企業(yè)戰(zhàn)略、公司文化相諧調(diào)，通過(guò)廣泛地管理組織心理氣氛和組織文化來(lái)控制不必要的沖突。戰(zhàn)略性人力資源管理扮演了戰(zhàn)略決策角色、戰(zhàn)略實(shí)施角色、信息職能及解決問(wèn)題角色、行政管理角色、管理變化角色等諸方面的功能。以人為本，為員工服務(wù)。為投資者提高資金的回報(bào)率、增加市場(chǎng)占有率和提升資金周轉(zhuǎn)率。人力資源管理在組織工作的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中起著重要的作用，在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中處于核心地位。戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)世基于這個(gè)觀點(diǎn):組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可通過(guò)高質(zhì)量的人力資源獲取，這是組織最為寶貴的資源。戰(zhàn)略人力資源管理的提出與實(shí)施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的相互依存關(guān)系。不同的組織結(jié)構(gòu)要求有不同的的人力資源模式。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，其外在顯現(xiàn)出的獲利和競(jìng)爭(zhēng)力，內(nèi)在取決于組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)運(yùn)作的系統(tǒng)性和連貫性。戰(zhàn)略性人力資源管理的最終目的，是要通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源的整合來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心能力的形成與保持。文化的遺傳有賴于文化精神的連續(xù)性，有賴于群體的穩(wěn)定性和認(rèn)同性，有賴于精神文化積淀為企業(yè)文化。然而，許多企業(yè)家的理念與價(jià)值觀念卻只限于經(jīng)濟(jì)效益方面，只有較低層次的經(jīng)濟(jì)理念、經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀念，沒(méi)有能發(fā)展到高層次的綜合效益理念和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益價(jià)值觀念。民營(yíng)企業(yè)文化的形成源—企業(yè)家文化仍停留在傳統(tǒng)階段，未能自我進(jìn)行理念、境界方面的根本革命，阻礙了企業(yè)文化向更高層次的飛躍?，F(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值理念，許多是在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中自發(fā)地、無(wú)意識(shí)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗(yàn)色彩，零碎而不穩(wěn)定。第七、民營(yíng)企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)不足。許多民營(yíng)企業(yè)因?yàn)橄忍觳蛔?，激?lì)員工的方法存舊，手段單一，效果差，致使人力成本高。有些企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾最終不完全兌現(xiàn)，結(jié)果挫傷了職工積極性，破壞了職工對(duì)企業(yè)的感情和信任?，F(xiàn)階段，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。第六、缺乏完備的績(jī)效考核體系和長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。民營(yíng)企業(yè)員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，帶有一定的靈活性。有些招聘到合適人才，最終因?yàn)閮r(jià)值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負(fù)荷等原因，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動(dòng)辭職或被辭退。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)上存在著短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)所需人才只使用不培養(yǎng)己成為普遍的現(xiàn)象。第四、人才重使用，輕開(kāi)發(fā)，人員培訓(xùn)沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃與安排。一招就是總裁、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、高級(jí)職員等等，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子大換血，而這些招聘職位都沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分析和研究，也沒(méi)有根據(jù)企業(yè)自己的實(shí)際情況作職務(wù)描述，起不到應(yīng)有的效果，浪費(fèi)了人力資源部門大量的時(shí)間、精力和費(fèi)用。而有一部分民營(yíng)企業(yè)由于沒(méi)有較為清晰的人力資源管理工作規(guī)劃，民營(yíng)企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。人才的招聘是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)所采取的一種引進(jìn)“外腦”的嚴(yán)謹(jǐn)有序的積極行為。這種情形使企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)秩序難以維持，損害了企業(yè)形象，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面還加大了人力資本損耗，使人力資本的成本大大上升。即使是招到了合適的人才，又由于企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和企業(yè)文化等方面的原因造成人才流失。需要什么人才，就馬上招什么人才。企業(yè)的發(fā)展需要相對(duì)穩(wěn)定的員工群體，如員工流動(dòng)性過(guò)大會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。由于人力資源工作缺少程序化和計(jì)劃性，不規(guī)范、無(wú)程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工無(wú)法進(jìn)展，沒(méi)有計(jì)劃做指導(dǎo)，再加上民營(yíng)老板的任意指揮，人力資源部門的工作顯得混亂、無(wú)序并且無(wú)成效、低效率。因此，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，并沒(méi)有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。科學(xué)制定與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的一大難題。越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃。一個(gè)人、一個(gè)家族的能力畢竟有限，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，僅僅依靠自己、依靠家族的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，很容易導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)暴起暴跌的命運(yùn)[2]。而且民營(yíng)企業(yè)是以血緣、親緣關(guān)系為紐帶的，家族關(guān)系決定了財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系。民營(yíng)企業(yè)家盡管口頭上說(shuō)要尊重知識(shí)，尊重人才，實(shí)際上從靈魂深處卻更加相信經(jīng)驗(yàn)，對(duì)知識(shí)和人才缺少?gòu)?qiáng)烈的需求。而作為員工，他不但要考慮今天的謀生問(wèn)題，還要考慮明天的謀生能力，當(dāng)他感到工作狀況不利于今后更好地發(fā)展時(shí)，就不可安心長(zhǎng)久工作，一有合適機(jī)會(huì)就走人。認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快。民營(yíng)企業(yè)業(yè)主的素質(zhì)決定了企業(yè)的命運(yùn)。（三）民營(yíng)企業(yè)人力資源管理工作中存在的問(wèn)題第一、人力資源管理觀念仍很落后。在管理上他們走出了家庭型、經(jīng)驗(yàn)型管理的小圈子，開(kāi)始重用現(xiàn)代化人才，突破以家庭為核心的權(quán)力分配方式，同時(shí)積極引進(jìn)先進(jìn)性的管理觀念和方法，致力于建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型管理機(jī)制。由于民營(yíng)企業(yè)不同的組織類型、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)類別和所處的發(fā)展階段，其內(nèi)部管理水平差異較大。民營(yíng)企業(yè)的人力資源受到西方現(xiàn)代人力資源管理理論的影響，又常以東方儒學(xué)文化影響下的企業(yè)人力資源管理模式為標(biāo)桿，管理模式豐富多彩，形式多樣，但還沒(méi)有形成自己的特有體系。現(xiàn)代民營(yíng)企業(yè)家都能認(rèn)識(shí)到位，對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)有了較大程度的轉(zhuǎn)變。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理具有國(guó)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有的優(yōu)點(diǎn):民營(yíng)企業(yè)組織層次少，對(duì)人的管理更加直接，總成本相對(duì)較少。黨的十五大報(bào)告中民營(yíng)企業(yè)的概念主要指?jìng)€(gè)體和私營(yíng)企業(yè)，在本論文中將以民營(yíng)企業(yè)中的個(gè)體和私營(yíng)企業(yè)作為研究對(duì)象。在我國(guó)現(xiàn)階段，民營(yíng)企業(yè)包含范圍十分廣泛，有個(gè)體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、集體企業(yè)、三資企業(yè)、民辦科技企業(yè)和國(guó)有民營(yíng)企業(yè)。第二、是把非公有制企業(yè)統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)。這一說(shuō)法來(lái)自西方，西方把國(guó)有之外的企業(yè)統(tǒng)稱為民營(yíng)企業(yè)，其私有化實(shí)際就是國(guó)有的民營(yíng)化，或者叫非國(guó)有化。隨著改革的不斷深入，非國(guó)有經(jīng)濟(jì)得到快速發(fā)展，為了避免戴上私有經(jīng)濟(jì)的帽子，非公有制經(jīng)濟(jì)和非公有制企業(yè)就被統(tǒng)稱為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)和民營(yíng)企業(yè)。 二、民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀（一）我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的界定“民營(yíng)”這一概念最早是對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行民營(yíng)方式而言的。本論文的研究過(guò)程中，對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀、面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行了深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出了應(yīng)采取的措施。（二）本文的研究方法民營(yíng)企業(yè)己經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，越來(lái)越受到廣泛的關(guān)注。它要求組織的管理者、員工和組織本身必須更快、更平穩(wěn)地適應(yīng)變化。我們所處的時(shí)代是一個(gè)不斷變化的時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)人力資源管理的核心對(duì)象是“知識(shí)型員工”，他們都有自己個(gè)人的福利最大化函數(shù)，人力資源的柔性管理，也就是要求培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，強(qiáng)化人力資源管理體系中的爭(zhēng)議運(yùn)作能力，既能使企業(yè)員工的個(gè)性得到尊重，又能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終達(dá)到一種和諧、高效的合作型文化，使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)共同得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展越來(lái)越依托于員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，越來(lái)越要求企業(yè)員工特別是核心員工建立穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作?！　‰S著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展及知識(shí)經(jīng)濟(jì)的