【正文】 商業(yè)維護公司的總裁在機庫現(xiàn)場主持每日碰頭會，艱難地啟動了精益項目?！　」芾韺雍途胬砟?。團隊能直觀地統(tǒng)計完工時間。工人們利用這些看板（在整個小組中進行直觀式溝通）來迅速傳遞有關工作進度的信息。在精益型的“A檢”中，機庫地面上的記號告訴牽引車司機和機械師飛機的?？课恢?、設備的擺放位置和工人的操作位置。過去，這是維修業(yè)務的新鮮事物。同時，按需補充物料（由看板信號實現(xiàn)，直接將上游工作與實際使用情況結合起來）鎖定了替換部件數(shù)量，最大程度地降低了突發(fā)事件的產(chǎn)生。標準的竣工時間和能產(chǎn)生最佳質量的工作順序能幫助經(jīng)營者對工人進行分工并平衡他們的工作量，以便使他們在每晚的例行“A檢”中能指導飛機的移動（在仔細規(guī)劃的精益系統(tǒng)中，每個人都知道一架波音767什么時候進庫、什么時候離開，譬如，2小時40分鐘后離開）。在工作過程中，他們記錄下流程的任何缺陷并加以完善。機械師不用走到一旁尋找工具。僅僅通過避免搜尋零部件、工具和文件，航空公司就可以將維修業(yè)務的生產(chǎn)率提高30%以上。如替代型過濾器等預先放置好的部件能消除錯誤根源，因為這樣做能確保機械師在修理時不會忽視它們。例如在“A檢”期間，他們有時用兩名員工為飛機部件加油，操作手動加油槍，而只需一名員工操作的一臺液壓設備卻在角落里閑置著?！　∵@種知識幫助企業(yè)的經(jīng)營者創(chuàng)建標準任務和設計工作場所。一種更好的更換燈泡的系統(tǒng)使目前所有不可預測的“A檢”操作都變成了常規(guī)操作。其中，將近1/4的工作是維護機翼，大體僅涉及4個領域。采用精益運營系統(tǒng)首先要求組織按照其“客戶”的需求模式搜索訂單（在本例中是航班運營）。所有這些工作的目的只有一個，那就是解決一切突發(fā)問題，讓飛機在第二天早上能重上藍天。不妨設想一下這樣一種場景：一架飛機深夜緩緩滑行進入機庫，調度員以“工作卡片”的形式列出有待完成的任務清單并協(xié)調工裝、備件和人員配備；工程師確定工時等工作量；物料管理和控制系統(tǒng)等支持性部門和車間負責提供零部件。各國的航空業(yè)監(jiān)管機構制定所有維護標準并規(guī)定滿足這些標準所需具備的技術能力。維護從航班起降間對飛機的“速檢”到每飛行500小時歷時1個晚上的“A檢”，再到與波音或空中客車規(guī)模相當?shù)拇笮蜋z修不一而足。由于維護具有（或者缺乏）及時為飛機提供服務的能力，對航空公司其他運營項目有著相當大的波及效應。航空公司在這方面則剛剛開始起步。豐田早在50年前就開始實施精益生產(chǎn)，但它只是在20世紀70年代才達到了大家公認的精益境界。那么，航空公司的精益運營究竟是什么？如何來實現(xiàn)精益運營呢？　　來自前線的觀點　　組織在實施精益方法的過程中，以獨特的運營系統(tǒng)、管理架構和理念體現(xiàn)其核心原則。我們曾在一家公司看到兩名機械師使用兩種不同的工具來拆除飛機機身下側的一塊面板，其中一種工具的效率只有另一種的一半。厚厚的操作手冊將工作任務規(guī)定得清清楚楚，但卻沒有標準化程序、受理時間或最佳做法。在部分維修車間，機械師20%～30%的時間用于休息。在維修庫，機械師在尋找零部件上花費的時間多于真正修理飛機的時間。由于缺乏人手，抵達旅客只能沮喪地望著行李輸送帶連續(xù)半個小時空無一物而毫無辦法。而在這些表面現(xiàn)象的背后存在著真正耐人尋味的問題：價值2000萬美元的發(fā)動機在長距離航線中連續(xù)40天疲勞過度；機庫由于布局糟糕而混亂不堪；。浪費現(xiàn)象首推飛機和其他基礎設施的使用率（往往不到50%）。　　盡管航空公司開展了很多降低成本的工作，但依然存在大量被精益實踐者視為浪費的現(xiàn)象。只有掌握精益原理的企業(yè)才能真正以不同方式看待事物?！　【婕记傻母臼撬捻椩瓌t：消除浪費、控制變化、靈活機動和人盡其用。航空業(yè)的相關飛機制造企業(yè)，如空中客車英國公司、波音、龐巴迪、洛克希德　　在上述所有原因中，運作優(yōu)良的生產(chǎn)企業(yè)能為航空公司提供十分有益的經(jīng)驗教訓。其實正如工廠一樣，航空公司訂購原材料、制定工作安排、派遣工人從事專業(yè)工作、承諾達到某種質量標準并定期生產(chǎn)出產(chǎn)品，即提供服務和安全適航的航空器，兩者并無二致。面對航空業(yè)從歷史上最嚴重的蕭條中艱難復蘇的現(xiàn)實，航空公司應盡快開始研究精益方法?！　≡谌魏涡袠I(yè)，只要采用精益技巧都會遇到困難，如怎樣讓高層管理認同這一理念，怎樣建設人才庫來領導精益項目，以及怎樣避免“挑挑揀揀”以工具包形式對待精益方法而最終無法解決問題根源等等。實驗取得了令人矚目的成果，令航空公司在行李承運、乘客登機和客戶服務等其他領域存在的運營梗阻癥見到痊愈的曙光?！　÷氏冗M行試驗的航空公司將精益方法用于維修車間。被無數(shù)工業(yè)和服務業(yè)企業(yè)（包括工會以及受到政府高度管制的醫(yī)院和醫(yī)療設備制造企業(yè)）廣泛應用的精益方法，非常適合應對航空公司所面臨的挑戰(zhàn)。　　我們近期在數(shù)家航空公司的維護和其他業(yè)務領域的研究項目表明，這些航空公司能在持續(xù)改善成本和質量業(yè)績的同時實現(xiàn)這兩個領域的突破。在人類首次動力飛行100周年之際，有必要開始試著以成熟的工業(yè)企業(yè)來看待航空公司，并采用制造業(yè)內行之有效的通常做法來精簡航空公司流程密集型的運作活動。其他工業(yè)中偉大的經(jīng)營者都成功地解決了上述挑戰(zhàn)，實現(xiàn)了低成本、高質量和客戶滿意度。同時，航線結構、過剩運能、定價和產(chǎn)出管理也讓他們應接不暇 。即使是最杰出的、低成本運營的航空公司也存在諸多司空見慣的問題:丟失旅客行李、閑置薪資不菲的員工、推遲離港時間，以及為曠日持久的由于飛機和其他代價昂貴的資產(chǎn)使用率過低而支付數(shù)十億美元等等。然而，它們往往無法實現(xiàn)一般性的目標。為什么航空業(yè)就與眾不同呢？　　航空公司的運作呈現(xiàn)一種顯著的二元性。麥肯錫思考 航空公司運營中的隱含價值　　文　　個性營銷的本質在于通過價值創(chuàng)新來引導市場，而非迎合市場，這是個性營銷的優(yōu)勢和魅力所在。布蘭森很重視公關和推廣，他創(chuàng)造了無數(shù)甚至能夠吸引全球眼光的事件營銷活動，如開著坦克在皇家馬路上游行、在爭議和風險中簽約性愛手槍樂團、駕著熱氣球橫渡大西洋、海灣戰(zhàn)爭期間派遣維珍集團的飛機緊急飛往伊拉克接送英國人質、幾乎全裸地出現(xiàn)在紐約時代廣場等等?！　鞑€性之香　　對于個性營銷者而言，最后一步就是對品牌個性進行深度的傳播，使得品牌個性成為占據(jù)潮頭的競爭優(yōu)勢?！　〔粌H如此，在一般航空公司常常會忽視的管理流程改進上，維珍航空一直優(yōu)化到幾近作秀的地步?！　【S珍航空獨樹一幟的行為正暗合此意。成功地尋找到了個性之根正是這家名不見經(jīng)傳的航空公司能夠擊敗眾多老牌的航空公司，被評為世界上最令顧客滿意的航空公司的奧秘所在。　　尋找個性之根　　對于個性營銷者而言，他們的首要任務是尋找品牌個性在哪里，品牌個性常常由四個元素構成：個性化顧客、個性化需求、個性化產(chǎn)品、個性化區(qū)域。英國棕櫚和維珍航空無疑是其中的代表。一直以來大家都在抱怨營銷同質化，卻不知這些扼殺創(chuàng)新的僵化模式是癥因所在。）個性營銷三部曲　　文　　（本文作者Robert Frank 系麥肯錫舊金山分公司副董事；Jeffrey George是麥肯錫舊金山分公司咨詢顧問；Laxman Narasimhan是麥肯錫舊金山分公司董事?！　? * *　　價值驅動型的競爭對手已經(jīng)改變了消費者對于質量和價格取舍之間的期待。精益運營的舉措可能會在更多的行業(yè)出現(xiàn)。在零售業(yè)，這種方法使缺貨率降低了20％～75％，庫存需求降低10％～30％，并且令商店員工得以重新把時間都放在和顧客打交道的活動上，因而使得單店銷售額上升了5～10個百分點。由于許多價值型公司處于經(jīng)濟效能不斷增強的良性循環(huán)之中，主流公司不可能通過一次性大幅度成本削減舉措來追上價值型公司或者與它們同步，相反，主流公司需要進行持續(xù)不斷的提高，豐田公司精益生產(chǎn)的方法會在不同的行業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用，這種方法致力于堅持不懈地在降低成本的同時提高質量。例如，在同樣以價值為導向的日本公司的競爭中，美國的汽車制造商發(fā)現(xiàn)了鼓吹全線折扣的缺陷，盡管這種方法可以向顧客傳達價值，但同時也影響了未來的利潤率，因為它誘導顧客等到汽車降價時才進行購買。對于“特價商品”的大肆廣告和使用簡單醒目的大標志牌能夠讓零售商獲得提供價值的名聲，這些可能會成為競爭戰(zhàn)場上更加顯著的一個特色。提供與價值型公司相當甚至更低的價格，就像Kmart 曾經(jīng)短暫嘗試的那樣，并不一定有助于其打敗那些因提供最低價格而名聲遠揚的公司，從而贏得消費者的青睞。　　執(zhí)行力　　價值型公司同樣強調執(zhí)行力，尤其是在價格和成本方面。在其他案例中，這樣的試驗可能涉及向新的領域拓展。因此在以價值為基礎的市場上競爭的特色就是需要在商品服務的種類和形式方面進行大量的試驗以找到一個獲勝的公式。這些措施幫助Walgreens公司的銷售額翻了一番，從1998年的150億美元上升到2002年的320億美元，并且從1999年起單店銷售額始終保持兩位數(shù)的增長。為了保護藥品的銷售，該公司推出了一套簡單的電話和網(wǎng)絡預訂系統(tǒng)，這樣在全國不同的地方之間就變得非常容易。Walgreens迅速擴張，它的店鋪遍地開花，但它同時一直確保大部分店鋪都位于容易停車的街角處?！　□r明特色　　為了對抗價值型公司，必須瞄準其商業(yè)模式被其他公司采取對策所利用的軟肋。診斷出公司在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起這些技能將成為很大的挑戰(zhàn)。一些公司也尋求在執(zhí)行力方面提高水平，尤其是在價格觀念和降低成本等方面，這些在和價值型公司的競爭中非常關鍵。當它們創(chuàng)造出引人注目的股東價值后，它們也引發(fā)了競爭性的反應 (見圖)。例如，我們在達拉斯日用品零售市場所做的調查顯示，價值型日用品商店對年輕消費者的滲透率高于年長者（35歲以下人群的滲透率是21％，35 歲以上為17％）。不過，盡管為低價而不得不做的犧牲還會繼續(xù)影響消費者向價值行進的速度和廣度，低成本公司已經(jīng)開始顯示了卓越的適應和贏得消費者忠誠度的能力：例如，Target公司的“低價時裝“戰(zhàn)略已經(jīng)被證明在各個收入水平的城鄉(xiāng)消費者中都獲得了成功?！　∽詈螅档靡惶岬氖莵碜韵M者對價值型公司擴張的限制：驅車前往沃爾瑪需要不少時間，西南航空公司的低價機票不能提供指定的座位，而且分析家們相信還是有足夠多的人們通常希望飛往比較方便的法蘭克福主機場，而不是60英里（100公里）開外的Ryanair39。另外，最近美國一些州和地方政府幫助其員工從加拿大購買低成本藥品的做法集中反映了市場力量挑戰(zhàn)某些政策的能力。醫(yī)藥、生物科技和醫(yī)療器械等行業(yè)面臨健康和安全方面的壓力，必須通過耗時耗財?shù)恼畬徟^程，通過這個審批過程需要有高技能高工資的人員和巨額的研發(fā)經(jīng)費支持，這些都不是價值型公司的常規(guī)做法。例如，法律限制新的公司進入汽車銷售和酒精飲料分銷的領域。在類似的行業(yè)，隨著信息障礙逐漸降低，我們可能正在開始走上更加以價值為導向的長路。例如，由于很少有消費者會在沒有實地看過的情況下購買房地產(chǎn)，因此低成本的網(wǎng)上房產(chǎn)經(jīng)紀和類似的價值型公司在這個市場上的滲透能力可能就會受限。廉價勞動力是另外一個重要的資源，沃爾瑪一直沒有成立工會組織，隨著它的規(guī)模日漸龐大，它開始經(jīng)歷一些勞動力方面的問題可能不是碰巧發(fā)生的。同樣地，航空公司也需要登機口，在大部分航空樞紐港這是非常珍貴的一種資源。　　讓我們來看看資源方面的限制，在這里資源被寬泛地定義為開展業(yè)務所必需的房產(chǎn)、自然資源、人力和其他資產(chǎn)?？雌饋磉@些方面的限制是惟一能夠制約價值型公司在其他的行業(yè)發(fā)展起來或者在它們已經(jīng)存在的行業(yè)進一步擴大的約束條件。s、Target和沃爾瑪這樣的價值型公司已經(jīng)在基礎服裝領域（如內衣和襪子）獲得了接近大半的市場份額?！　r值型公司能走多遠？ 　　價值型公司在各個市場和地區(qū)的普遍快速擴張給各個行業(yè)的公司都提出了重要的問題。自1997年以來，戴爾在美國的低端服務器市場份額已經(jīng)增至三倍，達到30％以上，已經(jīng)成為超過Gateway、惠普和IBM等對手的市場領袖。　　這種良性循環(huán)──更多的客戶，更高的效率，更優(yōu)的經(jīng)濟效能──為價值型公司創(chuàng)造了進入新的產(chǎn)品和服務領域的真正機會。在個人電腦行業(yè)，戴爾電腦在供應鏈效率方面的早期優(yōu)勢幫助它在進行強勢競爭的同時還能夠獲得可觀的利潤并投資于改善同客戶互動的方式（例如，戴爾強調對其已經(jīng)擁有卓越能力的銷售代表進行培訓，以幫助他們更好地滿足客戶的需求）。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ryanair公司的每座位里數(shù)成本（CASM）至少低30％。s贏得了美國服裝零售市場的份額，歐洲市場領先的低價商場Aldi、ASDA（現(xiàn)在已經(jīng)屬于沃爾瑪）以及Lidl正在把它們較低的成本和更高的銷售效率轉化為超常的經(jīng)濟效能?！　∥譅柆敵旱牡赇伣?jīng)濟效能使得它可以進一步降低價格和在店鋪樓層雇傭更多的員工。與一般所認為的相反，由于沃爾瑪有較高比例的店鋪是開在工資水平較低的郊區(qū)，沃爾瑪相對于大部分主流日用品零售商的成本優(yōu)勢只有不到1/3是來自于雇傭低成本和沒有工會組織的勞動力。在美國日用品零售行業(yè)市場份額領先的沃爾瑪公司，利用較低的價格吸引到來自更廣闊區(qū)域的消費者，而它的主流競爭對手就無法做到這一點。缺乏相似生產(chǎn)率的競爭對手不得不降低其產(chǎn)品或服務的標準，或者進一步拉大價格的差距，這樣就更加增強了價值型公司的優(yōu)勢。顧客流量增大意味著生產(chǎn)率顯著提高，例如，在零售業(yè)表現(xiàn)為每平方英尺或者技術領域每名員工的銷售額提高。同樣的市場變化也正發(fā)生在個人電腦行業(yè)，市場領先者戴爾電腦現(xiàn)在有80％的銷售額來自于政府、教育部門和大公司客戶。　　以日用品零售和個人電腦行業(yè)為例，根據(jù)麥肯錫公司的研究，在日用品零售行業(yè)，美國一些市場的消費者現(xiàn)在已經(jīng)認為沃爾瑪提供“質量相當?shù)男迈r食品”和擁有“良好的商店品牌”—這兩點正是促使消費者做出購買選擇的關鍵驅動力，也是原本被看做是沃爾瑪弱項的兩方面?！　r值型公司的另一個優(yōu)勢是，消費者改變了對它們所提供產(chǎn)品和服務質量的印象。低價經(jīng)紀公司如ETrade通過控制服務種類，降低人力成本和巧妙的技術應用得以發(fā)展壯大。沃爾瑪公司則將完善配送、改進采購、加強與供應商關系以及提高生產(chǎn)率等進行有機整合。首先是其顯著的成本優(yōu)勢，這個優(yōu)勢同時來自于行業(yè)特有領域和公司強大的執(zhí)行力。在和價值型公司競爭時，傳統(tǒng)公司不能在任何一個環(huán)節(jié)松懈。有效的定價意味著展開一筆又一筆交易的觀念轉變戰(zhàn)，以贏得那些天生就認為價值型的公司總是更便宜的消費者。要想在以價值為基礎的市場上獲得成功，就需要對這些永恒的戰(zhàn)略加大強度和專注程度，然后加以完美無瑕的執(zhí)行貫徹。今天，越來越多行業(yè)中的價值導向型公司從僅僅依靠價格競爭，發(fā)展到在質量、服務和方便