【正文】 ，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業(yè)的預算工作無法搞好。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者，也是預算制度的被考核者。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是預算管理工作的生命線。沒有考核，預算工作無法執(zhí)行，預算管理變得毫無意義。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼?？梢?，沒有一些合理的假定，預算沒法制定，預算工作無法開展。比如，我們在確定采購預算的現(xiàn)金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的。恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點的新理念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎上，使企業(yè)預算的編制和預算管理工作的開展。如果基于價值鏈分析作預算，那么企業(yè)的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價值創(chuàng)造，也有利于企業(yè)為顧客傳遞價值活動的順利完成。各部門應通力合作努力為顧客提供更多的價值，部門之間發(fā)生利益沖突時應以顧客利益力最高準繩來協(xié)調(diào)矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。那些基于歷史指標值討價還價制定預算的企業(yè)，經(jīng)常無視企業(yè)經(jīng)營活動和各部門工作量的變化，使預算缺乏客觀性，結(jié)果不是導致一些部門對預算所得的過多資源的浪費，就是另一些部門由于缺乏預算資金的保障，使應該開展的活動無法得到有效開展。 確立“面向未來和基干活動分解搞預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易于被企業(yè)的員工接受。而且，為了應對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算鋼性給預算管理工作帶來的風險。企業(yè)總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表和預算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調(diào)研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。 確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。 可見，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導搞預算，無視市場環(huán)境的約束做預算，基于過去、憑空想像地設計預算，在沒有價值鏈分析的條件下實施預算，都將使預算管理的效果大打折扣。在企業(yè)預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。 企業(yè)在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。不少企業(yè)缺乏較為完整的預算指標體系，沒有搞包括銷售預算、生產(chǎn)預算、各項成本費用預算、現(xiàn)金收支預算、預算會計報表在內(nèi)的總預算，不能將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起，而只對成本費用或現(xiàn)金支出進行預算控制；有的企業(yè)則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得新企業(yè)、新項目由于處于起步時的虧損狀態(tài)而缺乏應有的預算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數(shù)的局面。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預算管理制度肯定效果不佳。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受。 企業(yè)的預算與企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)，企業(yè)編制的預算缺乏必要的客觀性。經(jīng)不起市場檢驗的預算制度很難有效地在企業(yè)中實施。 企業(yè)的預算經(jīng)不起市場的檢驗。但是，目前很多企業(yè)實施預算管理的效果并不好，究其原因是企業(yè)在實施預算管理過程中存在以下問題: 企業(yè)的預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。 ⑤⑦李天民，《管理會計研究》 立信會計出版社1994年10月。 ③李天民，《現(xiàn)代管理會計學》，立信會計出版社1996年1月。 ②根據(jù)我國的會計制度規(guī)定，期間費用一般包括財務費用、營業(yè)費用和管理費用。 為了進一步強化預算管理，企業(yè)也可以摸索實施作業(yè)預算管理，把企業(yè)預算管理引向深入。其主要任務是，制訂和頒布有關預算制度的全盤政策。 　　七、健全預算管理的機構(gòu) 　　為了使整個預算工作有條不紊地進行，一般在企業(yè)內(nèi)部專設一個預算管理委員會負責預算的編制、實施、控制、協(xié)調(diào)和指導。所以，也可以采用按季度滾動來編制預算，而在執(zhí)行預算的那個季度里，再按月份分旬具體地編制預算，這樣可以適當簡化預算的編制工作。最后，由于預算不斷調(diào)整與修訂，使預算與實際情況更相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。 　　(三)實行滾動預算有助于企業(yè)管理當局從動態(tài)中把握企業(yè)的未來。隨著時間的推移，原來較粗的預算就逐漸由粗變細，同時，又補充新的較粗的預算，如此往復，不斷滾動。滾動預算的預算期間具有動態(tài)固定特性，說它具有固定特性是因為滾動預算始終要保持一個固定的預算期間，通常為一年或者長于一年的一個經(jīng)營周期；說它有動態(tài)特性，是因為每經(jīng)過一個月，就根據(jù)已經(jīng)掌握了的新的情況對后幾個月的預算進行調(diào)整和修正，并在原來的預算期末隨即補充一個月的預算。再說人們對未來客觀事物的認識也有一個由租到細，由簡單到具體的過程，而滾動預算能幫助我們克服預算的盲目性，避免預算與實際有較大的出人。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是復雜多變的，在編制預算時，雖然人們對預算期內(nèi)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各方面因素進行了預測和分析，形成了一定的共識。 六、采用滾動預算把握企業(yè)的未來為了便于企業(yè)管理當局把握企業(yè)的未來，我們主張應當編制動態(tài)預算。 　　考慮到手工操作的不便，實務中也可以采取一些靈活的做法，比如每兩至三年進行一次嚴格的零基預算操作，如果企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動情況沒有大的變化，那么，在這個期間之內(nèi)，可以結(jié)合使用增量預算或者減量預算的辦法來編制預算，以便簡化預算編制工作。由于零基預算不受過去老框框的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，促進各級預算部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高經(jīng)濟效益。 　　我們認為，零基預算不僅能壓縮經(jīng)費開支，從而能切實做到將有限的經(jīng)費用在最需要的地方，而且，零基預算的編制過程，就是企業(yè)的各個部門和員工挖掘潛力的過程。采用零基預算，在編制預算時，對于所有的預算支出均以零為出發(fā)點，從根本上研究、分析和判斷每項預算支出是否具有支出的必要性和支出數(shù)額的大小。零基預算自20世紀70年代提出以來，在西方國家的許多企業(yè)里得到了廣泛的應用。這種預算方法比較簡便，但是，它以過去的水平為基礎，實際上就是承認過去是合理的，無需改進，因循沿襲下去，所以容易造成預算的不足，或者是安于現(xiàn)狀，造成資源浪費。從我國實際工作中預算的編制情況來看，使用增量預算或減量預算的為數(shù)不少。由于預算賴以編制的業(yè)務量與經(jīng)濟活動實際水平相一致，因而有利于實施預算控制，也可以便預算的考核與分析建立在更加可比的基礎上，便于預算完成情況的考核。另外，在預算實施的過程中，為了分析、控制經(jīng)濟活動，了解經(jīng)濟活動是否能夠達到預算管理的要求，也需要以動態(tài)預算作為工具。 在條件允許的前提下，我們主張企業(yè)預算管理實行動態(tài)預算管理，即在預算期初，編制預算時根據(jù)當時的預計業(yè)務水平來編制預算。因為彈性責任預算，不僅明確了各個部門的責任，而且也提供了多種業(yè)務量水準的預算，便于直接或者間接地將各個責任預算的實際執(zhí)行結(jié)果與相應業(yè)務量水準的責任預算進行比較，及時揭示差異，明確差異的責任，有利于各個責任單位或者個人把預算的實際執(zhí)行結(jié)果控制在允許的范圍內(nèi)。因此，在預算期終了，考核預算時還需要對原來的預算水平進行調(diào)整，以便增加預算與實際執(zhí)行結(jié)果的可比性。 (四)彈性責任預算。必要時可以查考驗證。我們認為堅持預算編制的可驗證性，不僅可以大大提高預算本身的準確性和可靠性，而且可以增強企業(yè)員工的責任感，同時，還有利于強化企業(yè)管理的基礎工作，促進整個企業(yè)管理水平的提高。也就是說，對于兩個合格的預算管理人員，利用同一個企業(yè)的同一預算期的資料，相同的方法編制出來的預算沒有本質(zhì)上的差異。 (三)預算的可驗證性。如果沒有現(xiàn)實性，那么就難以調(diào)動人們生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性。預算的現(xiàn)實性是指人們經(jīng)過努力確實具有完成預算的可能性。預算的先進性，對于各種成果類的指標，表現(xiàn)為預算指標水平的提高；各種消耗類指標，表現(xiàn)為預算指標水平的降低。企業(yè)編制的預算不僅應當具有先進性，而且也應當具有現(xiàn)實性。要根據(jù)各個變量之間的關系，來確定有關預算指標的計算方法。 采用概率預算必須遵循必要的程序，并形成一定的署名文檔，以便明確責任。在編制預算時，所涉及的變量，如業(yè)務量、價格和成本等，有的時候可以準確地預計其數(shù)值，有的時候難以確定其數(shù)值。預算不僅要全面，而且也要可靠。為了能夠適時地掌握和控制整個企業(yè)預算執(zhí)行的情況和各個責任單位的責任預算的履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執(zhí)行的進展情況，并根據(jù)反饋信息做出相應的決策，控制經(jīng)濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。 (三)信息的及時反饋。所謂自主管理就是企業(yè)各個部門等責任單位，以批準的本部門的責任預算為行動目標，在自己的責任范圍內(nèi)，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行偏差，主動分析其產(chǎn)生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，并付諸實施，保證責任預算的完成。 (二)預算管理自主化。這種配套激勵措施，不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質(zhì)上的激勵。責任預算為各個責任單位確定了奮斗的目標，這個目標能否達到，則取決于各個責任單位的實際執(zhí)行情況。全面預算與責任預算都是企業(yè)經(jīng)濟活動的預算，但是，前者是按經(jīng)濟活動的客體來反映的，后者是按經(jīng)濟活動的主體來反映的。企業(yè)預算管理化，首先必須編制責任預算。因此，我們認為，企業(yè)實施預算管理，不僅僅是簡單地編制十個預算，而是要創(chuàng)造條件，營造一個有利于進行預算管理的環(huán)境，吸引企業(yè)員工積極參與企業(yè)預算管理。 這就是說，對于企業(yè)特定的員工（P）來說，他所處的環(huán)境(E)不同，那么，他的行為可能亦不相同。著名的社會心理學家列溫(Lewin)教授曾經(jīng)提出過關于人的行為的著名公式： B=f(P，E) 這里，B代表行為 (Behavior)；P代表個人(Person)；E代表環(huán)境(Environment)；f代表上述三者之間的函數(shù)關系。根據(jù)需要層次理論，滿足員工需要，固然具有激勵作用，但是，如果沒有必要的環(huán)境，縱使員工有滿足自我成就等高層次需要的動機，也是徒勞的。 (二)營造環(huán)境激勵員工。這樣做，一方面可以刺激和滿足員工的受人尊敬和自我實現(xiàn)等高層次的需要，容易使員工產(chǎn)生成就感；另一方面，又有效地激發(fā)了員工參與預算管理的積極性和主動性，有利于完成企業(yè)預算。所以，我們就需要對企業(yè)全體員工實施激勵措施，對我們所希望的行為予以積極地引導，對我們所不希望的行為予以約束和限制。因為未滿足的需要又會導致動機，而動機又會引發(fā)人的行為，所以人的需要的多樣性導致了人的行為的多樣性。Herzberg)則把馬斯洛的五個層次的需要概括為兩類，并認為滿足這兩類需要有“保健因素”和“激勵因素”兩種因素。進一步明確指出了人的需要是多方面的。如此逐級上升，成為推動人繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。Maslow)在其出版的《人類動機的理論》專著中就提出了“需要層次理論”，并進一步指出，人的需要按照其重要性和發(fā)生的先后順序，可以依次排列為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個方面。早在1943年，美國著名心理學家馬斯洛(A (一)實施激勵可以滿足企業(yè)員工的多種需要。我們認為預算除確實具有這些作用外，編制預算、實施預算管理還有一個重要的作用，那就是預算管理的激勵作用。此外，在某種程度上，成功地動員企業(yè)員工積極參與預算管理，也可以減少企業(yè)的管理當局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業(yè)管理的決策。預算管理工作的推進才有可靠的基礎。所以，我們應當動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。就所承擔的工作而言，預算的實際執(zhí)行者應當是最為熟悉情況的。 一、樹立全員參與京識 全員參與是指企業(yè)的全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。但是，也還存在著一些問題，諸如缺乏全員參與意識，沒有有效的激勵配套措施，缺乏規(guī)范操作等，導致一些企業(yè)預算管理的效果不太理想。隨著經(jīng)濟體制改革的深入，我國許多企業(yè)，尤其是許多大中型國有企業(yè)已經(jīng)實施了企業(yè)預算管理。預算一旦獲得批準，就成為企業(yè)開展經(jīng)濟活動和實施管理控制的依據(jù)和手段。業(yè)務預算又包括銷售預算、生產(chǎn)預算和期間費用預算糾財務預算包括現(xiàn)金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表。全面預算因企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模不同而有所差異。全面預算是企業(yè)的經(jīng)營目標具體化為一系列表格和數(shù)字的文件。 關于我國企業(yè)預算管理的幾個問題中央財經(jīng)大學 祁懷錦企業(yè)預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)短期經(jīng)營目標，實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段。缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質(zhì)量。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)?？梢?，沒有一些合理的假定，預算是無法制定的，預算工作也無法展開。比如，在確定采購預算的現(xiàn)金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向。 5．確立“恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點”的理念，便預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎上，便于企業(yè)預算的編制和預算管理工作的開展。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有