【正文】 本項調(diào)查主要針對企業(yè)對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織情況、預算編制的種類及方法、預算控制情況和預算調(diào)整情況五個方面問題，共發(fā)出問卷234份，收回77份，%。企業(yè)預算管理及其模式，會計研究，199；11 2． 楊曉雄。這一問題其實非常重要。如果沒有這一程序，任何命令或預算 指令最終都會難以分解下去?？尚械淖鞣ㄊ?，將財務資源的分解依據(jù)權(quán)數(shù)設定為小于100%(如70%)，而將非財務資源占用權(quán)重設定為另一權(quán)重 (如30%)，然后對非財務資源占用所應分解部分進行量化處理?，F(xiàn)實中，我們認為有必要考慮以下三個因素:(1)戰(zhàn)略問題。ROA法適用于母公司對子公司采用集權(quán)管理方式的公司，在這類公司中，子公司本質(zhì)上并沒有對外籌資特別是負債融資的權(quán)限，因此，子公司的總經(jīng)理不對 其負債融資及子公司的資本結(jié)構(gòu)負責，它事實上是一個利潤中心而非投資中心，在分解利潤目標時按其所占用的總資產(chǎn)而不是總資本來考慮。其對子公司的預算目標的分解，在我們看來有兩種基本的方法:一是目標資產(chǎn)報酬率法，即ROA法；二是目標資本報酬率法，即ROE法。 2．子公司或分部預算目標的分解。比如有些母公司將生產(chǎn)中的材料采購、最終產(chǎn)品銷售的權(quán)限都集中在母公司，而視子公司為一個法律上獨立的經(jīng)濟實體，充當母公司總部 “加工廠”或 “生產(chǎn)車間”的作用 (這種類型的母公司在我國不在少數(shù))。母公司性質(zhì)不同，預算目標確定結(jié)果不同，其確定的復雜程度也不同。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團母公司與其成員企業(yè) (控股子公司或參股公司)各自為獨立法人，但在很多政策選擇上，成員企業(yè)要受到母公司的控制與引導。一種方法是，額度之內(nèi)的資產(chǎn)不計息，作為總部財務費用統(tǒng)一核算考核，對超出 額定的部分加息處理，計入可控費用之中；另一種方法是將所有的資產(chǎn)占用額均統(tǒng)一計息，納入利潤中心可控費用范圍。(2)在經(jīng)過組織再造與作業(yè)流程再造之后，對保留下來的組織，按照功能、屬性等進行責任中心定位，有些組織被歸為成本費用中心，而有些則定位為利潤中心 (有些屬于自然利潤中心，而有些則屬于人為利潤中心)。在經(jīng)過討價還價之后，最終確定利潤預算目標。在實際經(jīng)濟活動中應注意的是，在用這些規(guī)模指標衡量規(guī)模并用于目標確定時，必須考慮其衡量口徑，它可以按照會計準則中關于收入確認條件來確定規(guī)模，也就可以按照企業(yè)或行業(yè)的確認依據(jù)進行計量。對于利潤中心或投資中心，它是指利潤和投資收益。我們認為，決定或選擇預算目標的指標至少要考慮：(1)可操作性；(2)導向性或戰(zhàn)略性。(2)從對預算執(zhí)行的預算經(jīng)濟后果看，已確定的預算目標事實上成為總經(jīng)理的受托責任，因此在確定預算目標之前，總經(jīng)理們會自覺不自覺地考慮目標實現(xiàn)程度對自身預期后果的影響 (如，任期的長短等時間性考慮、經(jīng)理人員報酬計劃、個人提升或降職或解聘等)，并將這種行為預期后果反應到目標確定中。對于市場潛力而言，它涉及公司戰(zhàn)略問題，它分為兩種情形:第一，如董事會與經(jīng)營者對公司未來發(fā)展方向把握一致，則它們間需要協(xié)調(diào)的只是對市場潛力認識程度的差異，董事會可能會過于主觀激進，而總經(jīng)理則可能過于保守；第二，如果它們對未來發(fā)展方向意見不一，總經(jīng)理會采用更加保守的估計來看待董事會對市場作出的預期。也就是說，獨立董事的介入在一定程度上會減輕這類利益沖突，而完善資本市場為中小股東的股權(quán)流動提供了極大便利，各類股東各取所需，自由共存。在股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、股權(quán)高度集中，情況下，股東收益期望也就是董事會收益期望，這兩者問的代理矛盾很小。 也許人們會從邏輯上提出這樣的疑問，即股東投資行為的獲利形式多種多樣，有直接獲利 (即股息或紅利形式)，也有二級市場間接獲利 (即資本利得形式)，因此，股東對其投資行為的收益期望并不直接等同于股東對被投資企業(yè)的收益期望，因此也就不等于企業(yè)預算目標的“底線”。作為潛在的資本提供者，選擇不同的角色 (如業(yè)主，或債權(quán)或者股東)取決于多種變量。預算目標確定及其分解作為預算管理工作的起點，是預算機制作用發(fā)揮的關鍵。然而，這違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質(zhì)量。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調(diào)動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。預算管理中最令人頭痛的問題是預算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預計確定一些預算指標之間的關系。 確立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預算”的新理念，使預算管理進一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。 確立“面向市場搞預算”的新理念，使預算指標經(jīng)得起市場的檢驗。在我國，考核和獎懲措施落實不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預算目標無法很好實現(xiàn)的重要原因。很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估。企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念武漢大學 謝獲寶　　企業(yè)實施預算管理，可以促進企業(yè)計劃工作的開展與完善，減少企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險；促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業(yè)績效的評價標準，便利考核，強化內(nèi)部控制。審查和協(xié)調(diào)各部門的預算申報工作，處理有關方面在編制預算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)最后，最后批準預算，下達指標，并隨時檢查預算的執(zhí)行情況，處理預算管理過程中出現(xiàn)的重要問題。首先，能使各級管理人始終保持對未來12個月甚至更長遠的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行；再次，便于外界(銀行信貸部門、稅務機關和投資者等)對企業(yè)經(jīng)營狀況的一貫了解。但是，隨著時間的推移，它將會產(chǎn)生各種難以預料的變化，這無疑會影響預算的正確性，甚至會導致某些預算不合時宜。如果把這個過程和企業(yè)的革新改造緊密結(jié)合起來，那么，對于企業(yè)降低費用和成本是十分有利的。究其原因是增量預算和減量預算是在上期預算執(zhí)行結(jié)果的基礎上，結(jié)合預算期的情況，加以適當?shù)恼{(diào)整而編制的預算。 編制彈性預算，一方面能夠適應不同經(jīng)營活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發(fā)揮預算的控制作用，避免在實際情況發(fā)生變化時，對預算作頻繁修改；另一方面能夠便預算對實際執(zhí)行情況的評價與考核，建立在更加客觀可比的基礎上。 要使預算具有可驗證性，不僅需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇適當?shù)挠嬎惴椒ê途幹品椒?，而且還需要在編制預算的各個環(huán)節(jié)，要求企業(yè)的各個部門乃至個人以書面形式提供預算編制所需要的署名材料，一方面，可以進一步明確參與預算編制人員的責任，另一方面，也可以形成企業(yè)管理中的原始資料?，F(xiàn)實性對于預算管理亦十分重要。在實際編制預算時，要根據(jù)不同的具體情況來編制。全面預算和責任預算已經(jīng)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全部過程和環(huán)節(jié)以及完成這些預算的責任目標都規(guī)定得比較明確了。為了保證預算得以完成，在實施預算管理時，企業(yè)還應當制定一定的配套措施，以便激發(fā)員工完成預算的積極性。 由于特定的行為是由特定的人和特定的環(huán)境決定的，所以，為了誘導某種行為出現(xiàn)，我們不僅要想法設法刺激員工滿足他們的合理需要，而且還應該根據(jù)特定的人創(chuàng)造適應滿足這種需要，引導產(chǎn)生這種環(huán)境條件，以便激發(fā)對企業(yè)預算管理有利的行為。當然，對企業(yè)預算完成產(chǎn)生不利影響的行為，應當予以限制。赫茲伯格(F根據(jù)行為科學的需要理論，人的需要是多方面的。同時，只有企業(yè)全體員工積極參與了預算的制定，并且使他們得到重視，預算才易于被員工接受。從已經(jīng)實施預算管理的企業(yè)情況來看，預算管理的實施取得了一定的成效。它以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟活動的各個方面，最終形成預計財務報表。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業(yè)的預算工作便無法搞好。預算管理中最令人頭痛的問題是，預算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預定一些預算指標之間的關系。 3．確立“面向未來和基于活動分解作預算”的理念，便預算指標客觀公正，易于接受。 三、實施預訂管理的理念 要解決預算管理中存在的問題，使預算管理工作取得預期的效果，必須樹立以下新理念。 4．預算工作缺乏整合思想。預算管理對企業(yè)各部門及其員工的日常活動進行了規(guī)范，便企業(yè)的經(jīng)營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。相當多的國內(nèi)外企業(yè)在其發(fā)展壯大過程中實施了預算管理筆者在此對企業(yè)預算管理中存在的問題作以下探討。實行這一新的資金調(diào)度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金了如指掌。　　寶鋼在其資金管理中還通過設立財務結(jié)算中心，集中管理貨幣資金，提高了資金使用效率。各部門始終執(zhí)行最新調(diào)整過的預算，以確保統(tǒng)一口徑，即時跟蹤經(jīng)營情況的變化。具體編制時，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要求，并對各部門預算的子項目進行細化，對所有數(shù)據(jù)均要求提高計算公式及對應的業(yè)務量，由各預算責任單位根據(jù)成本、費用預算編制現(xiàn)金流量預算。預算管理的行為觀及其模式利潤預算管理是個好辦法輕松有效地預算推行全面預算管理有效控制經(jīng)營過程實施全面預算管理、有效控制經(jīng)營過程（W）圍繞預算，把握企業(yè)財務管理運行機制現(xiàn)代柔性預算管理企業(yè)的正確規(guī)劃與約束理論霍克公司預算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考預算管理的組織體系分析新興鑄管的預算管理模式把握企業(yè)財務管理運行機制資本預算管理理論體系簡論霍克公司預算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考揮別夢魘，做預算也要跟上時代運用管理軟件實現(xiàn)預算管理的解決方案推行全面預算管理應注意的幾個問題電子預算：企業(yè)競爭財務戰(zhàn)略的重要工具圍繞預算，把握企業(yè)財務管理運行機制管理理論與美國的財政預算管理政府預算管理－現(xiàn)代預算管理的五大原則中華人民共和國預算法中華人民共和國預算法實施條例企業(yè)預算管理系統(tǒng)內(nèi)容寶鋼集團的現(xiàn)金流量預算管理企業(yè)預算管理研究關于我國企業(yè)預算管理的幾個問題企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念關于企業(yè)預算目標確定及其分解的理論分析中國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀的判斷及其評價財務目標的滾動控制和彈性控制以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理下的預算平衡點模型 試談企業(yè)財務預算的編制商業(yè)企業(yè)推行全面預算管理概述以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預算過程中的成本決策期權(quán)理論對資本預算決策準則的拓展企業(yè)預算管理研究強化預算管理——企業(yè)降本增效之路資本預算管理理論體系簡論集團型預算管理的模式企業(yè)級預算管理的做法以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務計劃與預算管理企業(yè)預算管理理論與實務137 / 137淺析推行全面預算管理企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念財政部關于印發(fā)《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的通知正確理解預算管理與績效管理的關系 管理理論與美國的財政預算管理試談企業(yè)財務預算的編制 淺論預算會計信息失真及其對策 大力推進預算管理　細化財務控制 集團公司內(nèi)部推行財務預算管理的具體做法企業(yè)預算管理研究企業(yè)預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念關于企業(yè)預算目標確定及其分解的理論分析以預算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預算過程中的成本決策一、實施預算管理的理論及現(xiàn)實分析預算及其主要功能預算管理的必要性與迫切性預算管理與公司治理結(jié)構(gòu)預算管理為企業(yè)帶來成功的案例二、正確施行預算管理的關鍵環(huán)節(jié)和關鍵點（一）如何根據(jù)公司戰(zhàn)略選擇預算管理模式（二）如何根據(jù)預算管理的需要進行組織整合（三）預算目標如何確定及分解（四）預算編制程序和方法的選擇（五）如何對預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控（六）預算反饋系統(tǒng)如何構(gòu)建（七）預算考評與薪酬計劃如何對接三、成功實施預算管理的關鍵條件四、構(gòu)建預算管理體系，使之成為企業(yè)內(nèi)部最具操作性的游戲規(guī)則和基本制度選擇預算管理模式，協(xié)調(diào)在特定企業(yè)戰(zhàn)略下的內(nèi)外部資源沖突編制預算管理流程，完美實現(xiàn)權(quán)力共享下的分權(quán)實現(xiàn)預算管理的有效監(jiān)控與考評，最終控制企業(yè)經(jīng)營活動　 企業(yè)預算管理系統(tǒng)內(nèi)容一講 管理的概念讓別人按照你的意圖把你的事情辦好。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報預算委員會審查?！　ΜF(xiàn)金流量預算的監(jiān)督、考核，則根據(jù)各部門現(xiàn)金流量使用的特點，建立起以預算為基準的指標考核體系。1995年、1996年間，寶鋼將原分散于各大銀行的數(shù)十個銀行結(jié)算賬戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，在主辦銀行（工商銀行、建設銀行）分別成立人民幣結(jié)算中心。為此，資金管理部門要求各部門將每日具體用款額以周計劃方式上報，并通過電腦聯(lián)網(wǎng)、電話聯(lián)絡等形式，從銀行獲得每日的存款額，以便根據(jù)需要平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，使全公司的資金沉淀降到最低。 一、預算管理及其作用 1．預算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風險與財務風險。由此可見，開展預算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。沒有融入總預算的理念。 1．確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念，使日常的預算管理成為實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。企業(yè)的活動是收入的源泉和成本費用的動因，企業(yè)未來的活動則是企業(yè)預算數(shù)值大小的直接決定因素。比如，在確定采購預算的現(xiàn)金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向。由于預算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。全面預算因企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模不同而有所差異。但是，也還存在著一些問題，諸如缺乏全員參與意識，沒有有效的激勵配套措施，缺乏規(guī)范操作等，導致一些企業(yè)預算管理的效果不太理想。預算管理工作的推進才有可靠的基礎。早在1943年，美國著名心理學家馬斯洛(AHerzberg)則把馬斯洛的五個層次的需要概括為兩類，并認為滿足這兩類需要有“保健因素”和“激勵因素”兩種因素。 (二)營造環(huán)境激勵員工。因此，我們認為，企業(yè)實施預算管理，不僅僅是簡單地編制十個預算，而是要創(chuàng)造條件，營造一個有利于進行預算管理的環(huán)境，吸引企業(yè)