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財(cái)務(wù)預(yù)算管理資料大全-免費(fèi)閱讀

2025-05-09 13:13 上一頁面

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【正文】 本項(xiàng)調(diào)查主要針對(duì)企業(yè)對(duì)預(yù)算管理科學(xué)性的評(píng)價(jià)、預(yù)算編制工作的組織情況、預(yù)算編制的種類及方法、預(yù)算控制情況和預(yù)算調(diào)整情況五個(gè)方面問題,共發(fā)出問卷234份,收回77份,%。企業(yè)預(yù)算管理及其模式,會(huì)計(jì)研究,199;11 2. 楊曉雄。這一問題其實(shí)非常重要。如果沒有這一程序,任何命令或預(yù)算 指令最終都會(huì)難以分解下去??尚械淖鞣ㄊ?,將財(cái)務(wù)資源的分解依據(jù)權(quán)數(shù)設(shè)定為小于100%(如70%),而將非財(cái)務(wù)資源占用權(quán)重設(shè)定為另一權(quán)重 (如30%),然后對(duì)非財(cái)務(wù)資源占用所應(yīng)分解部分進(jìn)行量化處理?,F(xiàn)實(shí)中,我們認(rèn)為有必要考慮以下三個(gè)因素:(1)戰(zhàn)略問題。ROA法適用于母公司對(duì)子公司采用集權(quán)管理方式的公司,在這類公司中,子公司本質(zhì)上并沒有對(duì)外籌資特別是負(fù)債融資的權(quán)限,因此,子公司的總經(jīng)理不對(duì) 其負(fù)債融資及子公司的資本結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé),它事實(shí)上是一個(gè)利潤中心而非投資中心,在分解利潤目標(biāo)時(shí)按其所占用的總資產(chǎn)而不是總資本來考慮。其對(duì)子公司的預(yù)算目標(biāo)的分解,在我們看來有兩種基本的方法:一是目標(biāo)資產(chǎn)報(bào)酬率法,即ROA法;二是目標(biāo)資本報(bào)酬率法,即ROE法。 2.子公司或分部預(yù)算目標(biāo)的分解。比如有些母公司將生產(chǎn)中的材料采購、最終產(chǎn)品銷售的權(quán)限都集中在母公司,而視子公司為一個(gè)法律上獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,充當(dāng)母公司總部 “加工廠”或 “生產(chǎn)車間”的作用 (這種類型的母公司在我國不在少數(shù))。母公司性質(zhì)不同,預(yù)算目標(biāo)確定結(jié)果不同,其確定的復(fù)雜程度也不同。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,集團(tuán)母公司與其成員企業(yè) (控股子公司或參股公司)各自為獨(dú)立法人,但在很多政策選擇上,成員企業(yè)要受到母公司的控制與引導(dǎo)。一種方法是,額度之內(nèi)的資產(chǎn)不計(jì)息,作為總部財(cái)務(wù)費(fèi)用統(tǒng)一核算考核,對(duì)超出 額定的部分加息處理,計(jì)入可控費(fèi)用之中;另一種方法是將所有的資產(chǎn)占用額均統(tǒng)一計(jì)息,納入利潤中心可控費(fèi)用范圍。(2)在經(jīng)過組織再造與作業(yè)流程再造之后,對(duì)保留下來的組織,按照功能、屬性等進(jìn)行責(zé)任中心定位,有些組織被歸為成本費(fèi)用中心,而有些則定位為利潤中心 (有些屬于自然利潤中心,而有些則屬于人為利潤中心)。在經(jīng)過討價(jià)還價(jià)之后,最終確定利潤預(yù)算目標(biāo)。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中應(yīng)注意的是,在用這些規(guī)模指標(biāo)衡量規(guī)模并用于目標(biāo)確定時(shí),必須考慮其衡量口徑,它可以按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中關(guān)于收入確認(rèn)條件來確定規(guī)模,也就可以按照企業(yè)或行業(yè)的確認(rèn)依據(jù)進(jìn)行計(jì)量。對(duì)于利潤中心或投資中心,它是指利潤和投資收益。我們認(rèn)為,決定或選擇預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)至少要考慮:(1)可操作性;(2)導(dǎo)向性或戰(zhàn)略性。(2)從對(duì)預(yù)算執(zhí)行的預(yù)算經(jīng)濟(jì)后果看,已確定的預(yù)算目標(biāo)事實(shí)上成為總經(jīng)理的受托責(zé)任,因此在確定預(yù)算目標(biāo)之前,總經(jīng)理們會(huì)自覺不自覺地考慮目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度對(duì)自身預(yù)期后果的影響 (如,任期的長短等時(shí)間性考慮、經(jīng)理人員報(bào)酬計(jì)劃、個(gè)人提升或降職或解聘等),并將這種行為預(yù)期后果反應(yīng)到目標(biāo)確定中。對(duì)于市場(chǎng)潛力而言,它涉及公司戰(zhàn)略問題,它分為兩種情形:第一,如董事會(huì)與經(jīng)營者對(duì)公司未來發(fā)展方向把握一致,則它們間需要協(xié)調(diào)的只是對(duì)市場(chǎng)潛力認(rèn)識(shí)程度的差異,董事會(huì)可能會(huì)過于主觀激進(jìn),而總經(jīng)理則可能過于保守;第二,如果它們對(duì)未來發(fā)展方向意見不一,總經(jīng)理會(huì)采用更加保守的估計(jì)來看待董事會(huì)對(duì)市場(chǎng)作出的預(yù)期。也就是說,獨(dú)立董事的介入在一定程度上會(huì)減輕這類利益沖突,而完善資本市場(chǎng)為中小股東的股權(quán)流動(dòng)提供了極大便利,各類股東各取所需,自由共存。在股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、股權(quán)高度集中,情況下,股東收益期望也就是董事會(huì)收益期望,這兩者問的代理矛盾很小。 也許人們會(huì)從邏輯上提出這樣的疑問,即股東投資行為的獲利形式多種多樣,有直接獲利 (即股息或紅利形式),也有二級(jí)市場(chǎng)間接獲利 (即資本利得形式),因此,股東對(duì)其投資行為的收益期望并不直接等同于股東對(duì)被投資企業(yè)的收益期望,因此也就不等于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的“底線”。作為潛在的資本提供者,選擇不同的角色 (如業(yè)主,或債權(quán)或者股東)取決于多種變量。預(yù)算目標(biāo)確定及其分解作為預(yù)算管理工作的起點(diǎn),是預(yù)算機(jī)制作用發(fā)揮的關(guān)鍵。然而,這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公正、可靠的要求,缺乏道德意識(shí)的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較,肯定成績,找出問題,分析原因,改進(jìn)以后的工作,也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲,以便獎(jiǎng)勤罰懶,調(diào)動(dòng)員工的積極性,激勵(lì)員工共同努力,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是預(yù)算管理者不得不面對(duì)一些不確定的因素,也不得不預(yù)計(jì)確定一些預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。 確立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析搞預(yù)算”的新理念,使預(yù)算管理進(jìn)一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和利益沖突的有效手段。 確立“面向市場(chǎng)搞預(yù)算”的新理念,使預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)。在我國,考核和獎(jiǎng)懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成了影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實(shí)現(xiàn)的重要原因。很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ),確定未來的預(yù)算指標(biāo)值,沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)作評(píng)估。企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念武漢大學(xué) 謝獲寶  企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理,可以促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善,減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流,減少?zèng)_突與矛盾;提供企業(yè)績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),便利考核,強(qiáng)化內(nèi)部控制。審查和協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算申報(bào)工作,處理有關(guān)方面在編制預(yù)算時(shí)可能發(fā)生的矛盾和爭(zhēng)執(zhí)最后,最后批準(zhǔn)預(yù)算,下達(dá)指標(biāo),并隨時(shí)檢查預(yù)算的執(zhí)行情況,處理預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的重要問題。首先,能使各級(jí)管理人始終保持對(duì)未來12個(gè)月甚至更長遠(yuǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃,保證企業(yè)的各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行;再次,便于外界(銀行信貸部門、稅務(wù)機(jī)關(guān)和投資者等)對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況的一貫了解。但是,隨著時(shí)間的推移,它將會(huì)產(chǎn)生各種難以預(yù)料的變化,這無疑會(huì)影響預(yù)算的正確性,甚至?xí)?dǎo)致某些預(yù)算不合時(shí)宜。如果把這個(gè)過程和企業(yè)的革新改造緊密結(jié)合起來,那么,對(duì)于企業(yè)降低費(fèi)用和成本是十分有利的。究其原因是增量預(yù)算和減量預(yù)算是在上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上,結(jié)合預(yù)算期的情況,加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整而編制的預(yù)算。 編制彈性預(yù)算,一方面能夠適應(yīng)不同經(jīng)營活動(dòng)情況的變化,擴(kuò)大預(yù)算的范圍,更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用,避免在實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí),對(duì)預(yù)算作頻繁修改;另一方面能夠便預(yù)算對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核,建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上。 要使預(yù)算具有可驗(yàn)證性,不僅需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇適當(dāng)?shù)挠?jì)算方法和編制方法,而且還需要在編制預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié),要求企業(yè)的各個(gè)部門乃至個(gè)人以書面形式提供預(yù)算編制所需要的署名材料,一方面,可以進(jìn)一步明確參與預(yù)算編制人員的責(zé)任,另一方面,也可以形成企業(yè)管理中的原始資料。現(xiàn)實(shí)性對(duì)于預(yù)算管理亦十分重要。在實(shí)際編制預(yù)算時(shí),要根據(jù)不同的具體情況來編制。全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算已經(jīng)把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全部過程和環(huán)節(jié)以及完成這些預(yù)算的責(zé)任目標(biāo)都規(guī)定得比較明確了。為了保證預(yù)算得以完成,在實(shí)施預(yù)算管理時(shí),企業(yè)還應(yīng)當(dāng)制定一定的配套措施,以便激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性。 由于特定的行為是由特定的人和特定的環(huán)境決定的,所以,為了誘導(dǎo)某種行為出現(xiàn),我們不僅要想法設(shè)法刺激員工滿足他們的合理需要,而且還應(yīng)該根據(jù)特定的人創(chuàng)造適應(yīng)滿足這種需要,引導(dǎo)產(chǎn)生這種環(huán)境條件,以便激發(fā)對(duì)企業(yè)預(yù)算管理有利的行為。當(dāng)然,對(duì)企業(yè)預(yù)算完成產(chǎn)生不利影響的行為,應(yīng)當(dāng)予以限制。赫茲伯格(F根據(jù)行為科學(xué)的需要理論,人的需要是多方面的。同時(shí),只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定,并且使他們得到重視,預(yù)算才易于被員工接受。從已經(jīng)實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)情況來看,預(yù)算管理的實(shí)施取得了一定的成效。它以對(duì)市場(chǎng)需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測(cè)為前提,以銷售預(yù)算為起點(diǎn),進(jìn)而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面,最終形成預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表。因此,預(yù)算工作應(yīng)該以人為本,離開了對(duì)人的關(guān)注,企業(yè)的預(yù)算工作便無法搞好。預(yù)算管理中最令人頭痛的問題是,預(yù)算管理者不得不面對(duì)一些不確定的因素,也不得不預(yù)定一些預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。 3.確立“面向未來和基于活動(dòng)分解作預(yù)算”的理念,便預(yù)算指標(biāo)客觀公正,易于接受。 三、實(shí)施預(yù)訂管理的理念 要解決預(yù)算管理中存在的問題,使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果,必須樹立以下新理念。 4.預(yù)算工作缺乏整合思想。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日?;顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范,便企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有目標(biāo)可循,有制度可依,消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。相當(dāng)多的國內(nèi)外企業(yè)在其發(fā)展壯大過程中實(shí)施了預(yù)算管理筆者在此對(duì)企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題作以下探討。實(shí)行這一新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金計(jì)劃以及對(duì)各銀行的資金了如指掌。  寶鋼在其資金管理中還通過設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心,集中管理貨幣資金,提高了資金使用效率。各部門始終執(zhí)行最新調(diào)整過的預(yù)算,以確保統(tǒng)一口徑,即時(shí)跟蹤經(jīng)營情況的變化。具體編制時(shí),采取自上而下的方式,由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要求,并對(duì)各部門預(yù)算的子項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化,對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提高計(jì)算公式及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量,由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算。預(yù)算管理的行為觀及其模式利潤預(yù)算管理是個(gè)好辦法輕松有效地預(yù)算推行全面預(yù)算管理有效控制經(jīng)營過程實(shí)施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營過程(W)圍繞預(yù)算,把握企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制現(xiàn)代柔性預(yù)算管理企業(yè)的正確規(guī)劃與約束理論霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考預(yù)算管理的組織體系分析新興鑄管的預(yù)算管理模式把握企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制資本預(yù)算管理理論體系簡論霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考揮別夢(mèng)魘,做預(yù)算也要跟上時(shí)代運(yùn)用管理軟件實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的解決方案推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題電子預(yù)算:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要工具圍繞預(yù)算,把握企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制管理理論與美國的財(cái)政預(yù)算管理政府預(yù)算管理-現(xiàn)代預(yù)算管理的五大原則中華人民共和國預(yù)算法中華人民共和國預(yù)算法實(shí)施條例企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)容寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理研究關(guān)于我國企業(yè)預(yù)算管理的幾個(gè)問題企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定及其分解的理論分析中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的判斷及其評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)目標(biāo)的滾動(dòng)控制和彈性控制以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點(diǎn)模型 試談企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制商業(yè)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概述以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預(yù)算過程中的成本決策期權(quán)理論對(duì)資本預(yù)算決策準(zhǔn)則的拓展企業(yè)預(yù)算管理研究強(qiáng)化預(yù)算管理——企業(yè)降本增效之路資本預(yù)算管理理論體系簡論集團(tuán)型預(yù)算管理的模式企業(yè)級(jí)預(yù)算管理的做法以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理理論與實(shí)務(wù)137 / 137淺析推行全面預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知正確理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系 管理理論與美國的財(cái)政預(yù)算管理試談企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制 淺論預(yù)算會(huì)計(jì)信息失真及其對(duì)策 大力推進(jìn)預(yù)算管理 細(xì)化財(cái)務(wù)控制 集團(tuán)公司內(nèi)部推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體做法企業(yè)預(yù)算管理研究企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定及其分解的理論分析以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預(yù)算過程中的成本決策一、實(shí)施預(yù)算管理的理論及現(xiàn)實(shí)分析預(yù)算及其主要功能預(yù)算管理的必要性與迫切性預(yù)算管理與公司治理結(jié)構(gòu)預(yù)算管理為企業(yè)帶來成功的案例二、正確施行預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點(diǎn)(一)如何根據(jù)公司戰(zhàn)略選擇預(yù)算管理模式(二)如何根據(jù)預(yù)算管理的需要進(jìn)行組織整合(三)預(yù)算目標(biāo)如何確定及分解(四)預(yù)算編制程序和方法的選擇(五)如何對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控(六)預(yù)算反饋系統(tǒng)如何構(gòu)建(七)預(yù)算考評(píng)與薪酬計(jì)劃如何對(duì)接三、成功實(shí)施預(yù)算管理的關(guān)鍵條件四、構(gòu)建預(yù)算管理體系,使之成為企業(yè)內(nèi)部最具操作性的游戲規(guī)則和基本制度選擇預(yù)算管理模式,協(xié)調(diào)在特定企業(yè)戰(zhàn)略下的內(nèi)外部資源沖突編制預(yù)算管理流程,完美實(shí)現(xiàn)權(quán)力共享下的分權(quán)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評(píng),最終控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)  企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)容一講 管理的概念讓別人按照你的意圖把你的事情辦好。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查?! ?duì)現(xiàn)金流量預(yù)算的監(jiān)督、考核,則根據(jù)各部門現(xiàn)金流量使用的特點(diǎn),建立起以預(yù)算為基準(zhǔn)的指標(biāo)考核體系。1995年、1996年間,寶鋼將原分散于各大銀行的數(shù)十個(gè)銀行結(jié)算賬戶進(jìn)行集中整頓,取消不必要的多頭開戶,在主辦銀行(工商銀行、建設(shè)銀行)分別成立人民幣結(jié)算中心。為此,資金管理部門要求各部門將每日具體用款額以周計(jì)劃方式上報(bào),并通過電腦聯(lián)網(wǎng)、電話聯(lián)絡(luò)等形式,從銀行獲得每日的存款額,以便根據(jù)需要平衡調(diào)度各銀行間的資金存量,使全公司的資金沉淀降到最低。 一、預(yù)算管理及其作用 1.預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善,減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由此可見,開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。沒有融入總預(yù)算的理念。 1.確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念,使日常的預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。企業(yè)的活動(dòng)是收入的源泉和成本費(fèi)用的動(dòng)因,企業(yè)未來的活動(dòng)則是企業(yè)預(yù)算數(shù)值大小的直接決定因素。比如,在確定采購預(yù)算的現(xiàn)金支出時(shí),必須先預(yù)定各種原材料價(jià)格的未來走向。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟(jì)利益,預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。全面預(yù)算因企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模不同而有所差異。但是,也還存在著一些問題,諸如缺乏全員參與意識(shí),沒有有效的激勵(lì)配套措施,缺乏規(guī)范操作等,導(dǎo)致一些企業(yè)預(yù)算管理的效果不太理想。預(yù)算管理工作的推進(jìn)才有可靠的基礎(chǔ)。早在1943年,美國著名心理學(xué)家馬斯洛(AHerzberg)則把馬斯洛的五個(gè)層次的需要概括為兩類,并認(rèn)為滿足這兩類需要有“保健因素”和“激勵(lì)因素”兩種因素。 (二)營造環(huán)境激勵(lì)員工。因此,我們認(rèn)為,企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理,不僅僅是簡單地編制十個(gè)預(yù)算,而是要?jiǎng)?chuàng)造條件,營造一個(gè)有利于進(jìn)行預(yù)算管理的環(huán)境,吸引企業(yè)
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