【正文】 預(yù)算管理的行為觀及其模式利潤預(yù)算管理是個(gè)好辦法輕松有效地預(yù)算推行全面預(yù)算管理有效控制經(jīng)營過程實(shí)施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營過程（W）圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制現(xiàn)代柔性預(yù)算管理企業(yè)的正確規(guī)劃與約束理論霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考預(yù)算管理的組織體系分析新興鑄管的預(yù)算管理模式把握企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制資本預(yù)算管理理論體系簡論霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考揮別夢(mèng)魘，做預(yù)算也要跟上時(shí)代運(yùn)用管理軟件實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的解決方案推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題電子預(yù)算：企業(yè)競爭財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要工具圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制管理理論與美國的財(cái)政預(yù)算管理政府預(yù)算管理－現(xiàn)代預(yù)算管理的五大原則中華人民共和國預(yù)算法中華人民共和國預(yù)算法實(shí)施條例企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)容寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理研究關(guān)于我國企業(yè)預(yù)算管理的幾個(gè)問題企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定及其分解的理論分析中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的判斷及其評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)目標(biāo)的滾動(dòng)控制和彈性控制以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點(diǎn)模型 試談企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制商業(yè)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概述以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預(yù)算過程中的成本決策期權(quán)理論對(duì)資本預(yù)算決策準(zhǔn)則的拓展企業(yè)預(yù)算管理研究強(qiáng)化預(yù)算管理——企業(yè)降本增效之路資本預(yù)算管理理論體系簡論集團(tuán)型預(yù)算管理的模式企業(yè)級(jí)預(yù)算管理的做法以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理理論與實(shí)務(wù)137 / 137淺析推行全面預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知正確理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系 管理理論與美國的財(cái)政預(yù)算管理試談企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制 淺論預(yù)算會(huì)計(jì)信息失真及其對(duì)策 大力推進(jìn)預(yù)算管理　細(xì)化財(cái)務(wù)控制 集團(tuán)公司內(nèi)部推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的具體做法企業(yè)預(yù)算管理研究企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)有的理念關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定及其分解的理論分析以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預(yù)算過程中的成本決策一、實(shí)施預(yù)算管理的理論及現(xiàn)實(shí)分析預(yù)算及其主要功能預(yù)算管理的必要性與迫切性預(yù)算管理與公司治理結(jié)構(gòu)預(yù)算管理為企業(yè)帶來成功的案例二、正確施行預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點(diǎn)（一）如何根據(jù)公司戰(zhàn)略選擇預(yù)算管理模式（二）如何根據(jù)預(yù)算管理的需要進(jìn)行組織整合（三）預(yù)算目標(biāo)如何確定及分解（四）預(yù)算編制程序和方法的選擇（五）如何對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控（六）預(yù)算反饋系統(tǒng)如何構(gòu)建（七）預(yù)算考評(píng)與薪酬計(jì)劃如何對(duì)接三、成功實(shí)施預(yù)算管理的關(guān)鍵條件四、構(gòu)建預(yù)算管理體系，使之成為企業(yè)內(nèi)部最具操作性的游戲規(guī)則和基本制度選擇預(yù)算管理模式，協(xié)調(diào)在特定企業(yè)戰(zhàn)略下的內(nèi)外部資源沖突編制預(yù)算管理流程，完美實(shí)現(xiàn)權(quán)力共享下的分權(quán)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評(píng)，最終控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)　 企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)容一講 管理的概念讓別人按照你的意圖把你的事情辦好。 計(jì)劃：確立管理目標(biāo)或業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 控制：實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo),包括計(jì)量實(shí)際業(yè)績、實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)比較、根據(jù)矯正差異（干預(yù)）或繼續(xù)運(yùn)行第二講 預(yù)算與預(yù)算管理的概念一、預(yù)算的定義和分類二、什么是預(yù)算管理三、預(yù)算管理的層面 技術(shù)（Technical）層面 組織（Organizational）層面 行為（Behavioral）層面 環(huán)境（Contextual）層面第三講 預(yù)算管理的原因 國外的企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐 中國企業(yè)面臨的基本難題 分權(quán)與集權(quán)之間搖擺的傳統(tǒng)企業(yè)管理手段案例：“杜邦通用模式”與預(yù)算的整合作用邯鋼“模擬市場價(jià)格，實(shí)行成本否決”的局限中國大型國有企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)中國企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理實(shí)際調(diào)查狀況分析 第四講 預(yù)算管理過程一、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)模式二、預(yù)算編制（一）預(yù)算編制表格的基本格式（二）表格體系（三）編制程序預(yù)算編制指南 內(nèi)部審計(jì)編制方法從上而下、從下而上和上下協(xié)商/扯皮問題的處理 三、預(yù)算執(zhí)行基本流程/結(jié)算與核算的新含義四、預(yù)算分析差異分析/責(zé)任追溯 五、預(yù)算反饋報(bào)告 標(biāo)準(zhǔn)反饋報(bào)告、簡式反饋報(bào)告和專項(xiàng)反饋報(bào)告 半自動(dòng)控制 第五講 預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行的困難與條件一、社會(huì)因素大環(huán)境/一把手/利益、權(quán)利和行為方式重新調(diào)整 二、技術(shù)因素計(jì)算機(jī)/預(yù)算方法三、計(jì)劃與財(cái)務(wù)統(tǒng)一四、獎(jiǎng)懲制度寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理　　一、案例簡介　　寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司（以下簡稱“寶鋼”）始建三期工程之初，其一期工程也進(jìn)入大規(guī)模更新改造階段，而此時(shí)正值國家連年實(shí)行貨幣緊縮政策，國內(nèi)資金環(huán)境相對(duì)縮小，國際鋼材市場持續(xù)低迷，從而使寶鋼面臨嚴(yán)峻的資金形勢(shì)。為此，寶鋼積極貫徹“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的管理方針，實(shí)行“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一貫的資金管理”模式，制定了《資金管理辦法》及15個(gè)管理細(xì)則，從各方面規(guī)范全公司的資金行為，確保資金安全及有效使用，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。　　首先，加強(qiáng)制度建設(shè)。資金管理部門根據(jù)資金管理內(nèi)容制定了《資金管理辦法》及《貨幣資金集中管理細(xì)則》、《現(xiàn)金財(cái)務(wù)管理細(xì)則》、《票據(jù)財(cái)務(wù)管理細(xì)則》、《應(yīng)收賬款財(cái)務(wù)管理細(xì)則》、《資金分析管理細(xì)則》等15個(gè)管理細(xì)則，從各方面規(guī)范全公司的資金行為，以此保證資金管理的一貫性、完整性和有效性?！　∑浯?，通過現(xiàn)金流量預(yù)算管理，明確目標(biāo)，提高財(cái)務(wù)管理效率。現(xiàn)金流量預(yù)算的編制依據(jù)“以收定支，與成本費(fèi)用匹配”的原則，采用“零基預(yù)算”的編制方法，按收付實(shí)現(xiàn)制反映業(yè)績。具體編制時(shí)，采取自上而下的方式，由資金管理部門制定統(tǒng)一格式、要求，并對(duì)各部門預(yù)算的子項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化，對(duì)所有數(shù)據(jù)均要求提高計(jì)算公式及對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)量，由各預(yù)算責(zé)任單位根據(jù)成本、費(fèi)用預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由資金管理部門匯總、初審、平衡后報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查。其間經(jīng)過多次上下反復(fù)、平衡，并與公司的經(jīng)營目標(biāo)相對(duì)應(yīng)，最終形成年度現(xiàn)金流量預(yù)算。同時(shí)，根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對(duì)各部門的現(xiàn)金流量制定分時(shí)段的預(yù)算，據(jù)以對(duì)其日常現(xiàn)金流量進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。　　責(zé)任部門在執(zhí)行預(yù)算的過程中，需按月上報(bào)執(zhí)行情況并加以說明，由資金管理部門匯總各部門資金使用情況，跟蹤分析（尤其是重大出入項(xiàng)目分析），及時(shí)反饋信息，以利于各部門調(diào)整現(xiàn)金流量控制。　　對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)算的調(diào)整，寶鋼建立了逐項(xiàng)申報(bào)、審批制度，由預(yù)算責(zé)任部門提出申請(qǐng)，資金管理部門提出調(diào)整意見，預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整和預(yù)算外調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整措總流量不變，在某些項(xiàng)目或部門間調(diào)整；預(yù)算外調(diào)整則指要求增加流量的調(diào)整。各部門始終執(zhí)行最新調(diào)整過的預(yù)算，以確保統(tǒng)一口徑，即時(shí)跟蹤經(jīng)營情況的變化?！　?duì)現(xiàn)金流量預(yù)算的監(jiān)督、考核，則根據(jù)各部門現(xiàn)金流量使用的特點(diǎn)，建立起以預(yù)算為基準(zhǔn)的指標(biāo)考核體系。由資金管理部門根據(jù)各部門實(shí)際執(zhí)行預(yù)算的業(yè)績，按月、季、半年及年度進(jìn)行分析，提出相關(guān)建議。對(duì)預(yù)算編制部門考核預(yù)算制定精度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行部門考核預(yù)算完成情況。有效的監(jiān)督、考核手段為提高公司資金使用效率，促進(jìn)有效使用資金打下了良好的基礎(chǔ)。　　另外，在項(xiàng)目決策中也應(yīng)重視現(xiàn)金流量管理，將項(xiàng)目籌資作為項(xiàng)目取舍的先決條件之一?！　氫撛谠O(shè)備采購過程中首創(chuàng)將商務(wù)談判、技術(shù)談判、籌資談判融為一體，綜合評(píng)價(jià)提供的各項(xiàng)報(bào)價(jià)，選擇綜合成本最低的價(jià)格成交。例如，％％，于是各路人馬立即全力以赴投入談判，終于在7月14日簽署了貸款協(xié)議，％，大大降低了該設(shè)備的綜合成本。　　寶鋼在其資金管理中還通過設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，集中管理貨幣資金，提高了資金使用效率。1995年、1996年間，寶鋼將原分散于各大銀行的數(shù)十個(gè)銀行結(jié)算賬戶進(jìn)行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，在主辦銀行（工商銀行、建設(shè)銀行）分別成立人民幣結(jié)算中心。同時(shí)，對(duì)現(xiàn)金流量較大的部門實(shí)行“收支兩條線”管理，即收支分戶。各部門的收入和支出嚴(yán)格分開在兩個(gè)賬戶內(nèi)結(jié)算：收入戶只收不支，收入的資金由資金管理部門負(fù)責(zé)調(diào)度；支出戶只支不收，所需資金統(tǒng)一由最近管理部門撥付。這樣既防止資金在銀行之間調(diào)撥所引起的在途損失，又將資金高度集中、充分利用，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益?！　〈撕?，為了更進(jìn)一步提高資金的利用率，寶鋼借鑒國外先進(jìn)的銀行賬戶管理方式，在結(jié)算中心推行“自動(dòng)劃款零余額管理”。即在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行每日上午將資金自動(dòng)劃入各部門的支出賬戶供其支用；當(dāng)日營業(yè)結(jié)束后將收入賬戶的余額和支出賬戶中未用完的余額全部劃回資金管理部門的總賬戶，各部門的收入、支出賬戶余額均為零。這樣，在整個(gè)結(jié)算中心所有的賬戶中，只有資金管理部門的總賬戶有余額，其他賬戶均無余額。實(shí)行這一新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金計(jì)劃以及對(duì)各銀行的資金了如指掌。為此，資金管理部門要求各部門將每日具體用款額以周計(jì)劃方式上報(bào)，并通過電腦聯(lián)網(wǎng)、電話聯(lián)絡(luò)等形式，從銀行獲得每日的存款額，以便根據(jù)需要平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，使全公司的資金沉淀降到最低?！　?996年寶鋼的銀行日平均存款減少約3億元，節(jié)約利息支出達(dá)3000多萬元。來源：《冶金財(cái)會(huì)》1997年第5期 企業(yè)預(yù)算管理研究武漢大學(xué)商學(xué)院 謝獲寶 　　預(yù)算是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容，就定義而言，預(yù)算是以數(shù)量化方式表述的對(duì)某一主體或項(xiàng)目的一個(gè)未來時(shí)期的計(jì)劃或預(yù)測，是設(shè)定目標(biāo)、促進(jìn)對(duì)后續(xù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的活動(dòng)。預(yù)算是一種綜合性的財(cái)務(wù)計(jì)劃，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。 經(jīng)營預(yù)算是對(duì)企業(yè)收入、費(fèi)用和利潤作出的預(yù)計(jì)。資本預(yù)算是對(duì)企業(yè)的資本性資產(chǎn)投資方案所進(jìn)行的計(jì)劃和評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)預(yù)算則是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算基礎(chǔ)上所作出的現(xiàn)金流量安排，以及一定時(shí)期內(nèi)的損益表和一定時(shí)期末的資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)計(jì)。相當(dāng)多的國內(nèi)外企業(yè)在其發(fā)展壯大過程中實(shí)施了預(yù)算管理筆者在此對(duì)企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題作以下探討。 一、預(yù)算管理及其作用 1．預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程。 2．預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推誘的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 3．預(yù)算提供了企業(yè)績效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，便企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。 二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題 預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的發(fā)展有許多益處，不少企業(yè)在實(shí)踐中推行了預(yù)算管理制度，但是，很多企業(yè)實(shí)施的效果并不好，主要原因是: １、預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下摘預(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，便短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。 2．預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)。企業(yè)在預(yù)算管理過程中忽視對(duì)市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受而且由于預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。 3．預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)作評(píng)估，預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性，難以成為考核和評(píng)價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。 4．預(yù)算工作缺乏整合思想。沒有融入總預(yù)算的理念。企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，而只對(duì)成本費(fèi)用或現(xiàn)金支出進(jìn)行預(yù)算控制。有的企業(yè)則只有利潤預(yù)算的意識(shí)，沒有虧損預(yù)算的意識(shí)，造成對(duì)虧損心中無數(shù)的局面。 5．執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果來執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)了客觀因?qū)冃У牟焕绊?。故意回避了主觀方面的原因；考核方則常常參雜個(gè)人情感，便考核在“有色眼鏡”下進(jìn)行，或者沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核流于形式。 可見，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)摘預(yù)算，無視市場環(huán)境的約束做預(yù)算，基于過去、憑空地設(shè)計(jì)預(yù)算，在沒有價(jià)值鏈分析的余件下實(shí)施預(yù)算，都將使預(yù)算管理的效果大打折扣。 三、實(shí)施預(yù)訂管理的理念 要解決預(yù)算管理中存在的問題，使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果，必須樹立以下新理念。 1．確立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的理念，使日常的預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該認(rèn)束進(jìn)行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜