【正文】 員工積極參與企業(yè)預算管理。這種配套激勵措施，不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質上的激勵。為了能夠適時地掌握和控制整個企業(yè)預算執(zhí)行的情況和各個責任單位的責任預算的履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執(zhí)行的進展情況，并根據(jù)反饋信息做出相應的決策，控制經(jīng)濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。要根據(jù)各個變量之間的關系，來確定有關預算指標的計算方法。如果沒有現(xiàn)實性，那么就難以調動人們生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性和主動性。必要時可以查考驗證。 在條件允許的前提下，我們主張企業(yè)預算管理實行動態(tài)預算管理，即在預算期初，編制預算時根據(jù)當時的預計業(yè)務水平來編制預算。這種預算方法比較簡便，但是，它以過去的水平為基礎，實際上就是承認過去是合理的，無需改進，因循沿襲下去，所以容易造成預算的不足，或者是安于現(xiàn)狀，造成資源浪費。由于零基預算不受過去老框框的制約，能夠充分發(fā)揮各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，促進各級預算部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高經(jīng)濟效益。再說人們對未來客觀事物的認識也有一個由租到細，由簡單到具體的過程，而滾動預算能幫助我們克服預算的盲目性，避免預算與實際有較大的出人。最后，由于預算不斷調整與修訂，使預算與實際情況更相適應，有利于充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。 為了進一步強化預算管理，企業(yè)也可以摸索實施作業(yè)預算管理，把企業(yè)預算管理引向深入。但是，目前很多企業(yè)實施預算管理的效果并不好，究其原因是企業(yè)在實施預算管理過程中存在以下問題: 企業(yè)的預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導。如果企業(yè)及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受。在企業(yè)預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。企業(yè)總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產(chǎn)預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表和預算現(xiàn)金流量表等才能最終確定下來。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值的產(chǎn)品或勞務的一整套不可缺少的作業(yè)和資源。比如，我們在確定采購預算的現(xiàn)金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是預算管理工作的生命線?！耙匀藶楸?，關注預算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預算工作過程中應該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。好的目標有利于預算管理工作的順利推進，有利于日常管理有序和協(xié)調，有利于戰(zhàn)略意圖的最終落實；反之，不好的目標會便預算管理效率與效益大打折扣，使企業(yè)日常管理工作處于無序的境地。從主觀上看，它主要取決于投資者的資本實力 (即自然寨賦)、管理能力、對投資的風險態(tài)度等；從客觀上看則取決于不同的被投資企業(yè)間的制度成本與規(guī)模效益間的比較優(yōu)勢。我們認為，要回答這一間題，關鍵在于如何理解股東收益與企業(yè)收益間的關系，這種關系是通過市場過濾后顯象的。家族式公司即為典型代表。 2．董事會確定預算目標所考慮的因素。對于各種可利用資源而言，總經(jīng)理會從預算目標完成的角度來估量其所需要的各種資源，包括財務與非財務資源兩部分。 (四)三者協(xié)調與討價還價機制 從上述分析不難看出：(1)股東及股東大會對預算目標確定合理性與否的關注，主要借助于兩種機制：一是董事會機制，這是一種內部治理機制；二是外部市場機制，也就是說，股東通過市場反應形式來表達對預算目標的肯定或否定，合理的預算目標會被當作“好消息”而被市場消化，反之，不合理的預算目標會被作為“壞消息”而引起市場不良反應。符合上述條件的指標可歸納為兩類:一是效益指標 (如費用或利潤)；二是規(guī)模指標 (如收入、市場增長率或市場份額等)。具體分析為:(1)利潤中心的“利潤”。 三、單一法人利潤預算目標確定及其目標分解 單一法人制是企業(yè)集團多級法人制的對稱。 2．預算目標分解的前期工作。 在上述方案中為什么不提收入中心?原因在于責任過于單一。這兩種方法各有利弊，主要視總部戰(zhàn)略意圖。就預算管理而言，多級法人制下的母公司預算管理主要包括兩個方面：一是集團公司總部的預算管理；二是母公司對子公司的預算控制。具體地說: (1)對于控股型母公司。第二，轉移定價問題。這一問題比起總部預算利潤目標的確定更有難度，這是因為:第一，母公司需要就總部預算目標及分解預算目標的原則，與子公司或分部進行討論，這是一個討價還價過程，而這一過程的難度更重要地體現(xiàn)在母公司董事會是否有權對子公司“分解、下達預算”這一管理模式的認同。第一種方法 (ROA法)的操作過程是：將母公司對各子公司的預算目標利潤(按上述公式測算)除以各子公司所占用的總資產(chǎn)，求得ROA比率。相反，如果子公司是一個真正意義上的投資中心，母公司不對子公司的融資戰(zhàn)略負責，子公司的資本結構由子公司董事會或總經(jīng)理來安排，則母公司對子公司的利潤分解也必然以所投人的資本額來考核其回報，表現(xiàn)在目標 預算分解上，即分解依據(jù)為母公司對子公司的投資額或子公司的凈資產(chǎn)，而非總資產(chǎn)，即采用ROE法。在確定分解方法時強調統(tǒng)一性是可取的，但是一切的作法有時不符合公司戰(zhàn)略意圖。 五、目標分解中的資產(chǎn)計價問題 當然，在實際經(jīng)濟活動中，母公司對子公司、單一法人對下屬各分部 (經(jīng)營部門)的預算目標分解，無論是從方法上還是從所涉及的其它問題，都不止上述闡述的那樣簡單。這里的沉淀資產(chǎn)是指歷史上形成的(而非現(xiàn)職經(jīng)理在確定預算目標時點形成)不能增值的資產(chǎn)，其形式大量地表現(xiàn)為應收賬款和其他非增值資產(chǎn)。首先它涉及到資產(chǎn)計價屬性問題，即采用歷史成本 (賬面價值)還是重置成本；其次它涉及到資產(chǎn)的計價口徑問題，即是資產(chǎn)總值還是扣除折舊后的資產(chǎn)凈值。技術、市場與企業(yè)所有權安排，經(jīng)濟研究，2000；2 3． 。我們對每道題目分別進行了無效問卷的剔除，下文中列出的合計數(shù)欄中填列的均為有效問卷數(shù)。 　　[關鍵詞]預算管理 預算紀制 預算控制 預算調控 本文是對于我國企業(yè)實行預算管理的現(xiàn)狀及其作用的調查匯總報告，此項調查是我們從2000年初開始，在中國會計學會、中國總會計師協(xié)會的支持和指導下，在全國范圍內對有關企業(yè)的會計人員進行的問卷調查的一部分。 參考文獻 1． 王斌。 3．資產(chǎn)價值確認問題。因此，這些經(jīng)理人員首先考慮的問題 (也是理性的)是如何對現(xiàn)有資產(chǎn)的沉淀部分進行清理和剝離。在分解預算目標時，我們都一直強調用財務資本 (如總資產(chǎn)或凈資產(chǎn))來確定利潤目標分解依據(jù)，但是，對于某些子公司而言，它所占有總部的資源并不完全是財務資源，還包括非財務資源，如較好的地理位置、素質較高的員工隊伍較好的市場狀況、以及被其占有的特有資源 (如特許經(jīng)營權、優(yōu)越的地理環(huán)境等)，在這種情況下，我們必須對利潤目標分解依據(jù)進行再調整。除了資產(chǎn)占用或股權資本作為分解依據(jù)外，還有沒有別的因素要考慮?答案是肯定的。但是，如果考慮母公司對子公司的籌資權限，我們會發(fā)現(xiàn)這兩種方法體現(xiàn)著兩種不同的籌資戰(zhàn)略，也就是母公司對子公司的管理戰(zhàn)略是集權還是分權。 (1)對于控股型母公司。單就母公司目標預算的確定而言，其機制與單一企業(yè)并無二致，但必須考慮不同的收入源，以最終確定其目標。與控股型母公司相反，經(jīng)營型母公司的預算目標確定有一定的難度，主要表現(xiàn)在:第一，經(jīng)營型母公司的功能定位因不同企業(yè)集團性質和戰(zhàn)略發(fā)展需要而不同。區(qū)分這兩種類型的公司非常重要。 四、多級法人制與企業(yè)集團利潤預算目標確定與分解 多級法人制是企業(yè)集團的一個重要特征。 問題是利息費用如何處理?在我們看來，總部利息主要體現(xiàn)為業(yè)務經(jīng)營單位的資產(chǎn)占用費，因此，依資產(chǎn)占用額來分解可控利潤，必須將利潤中心的資產(chǎn)占用費 (即利息)納入二級中心可控費用之中，由總部進行統(tǒng)一核定資產(chǎn)占用額，并以資產(chǎn)占用額度的方式來確定其利息額。前者稱之為組織再造，而后者稱之為流程再造，其目 標都是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛力。另一方面，董事會及總經(jīng)理會按著市場狀況與利潤預測得出另一結果。 至于規(guī)模指標，可以用銷售規(guī)模、銷售增長率或者市場占有率等指標來衡量，它們在預算目標確定的功能上是一樣的。即:對于費用或成本中心而言，它指成本或費用本身。一種普遍的認識是，預算指標就是利潤指標，但在現(xiàn)實過程中，并不完全如此。反之，如果預算約束較軟、預算調整程序不嚴，則經(jīng)營者在確定預算目標時不會過于保守，因為他們有機會在事中或事后通過各種方法彌補對自身的不利影 響。 (三)總經(jīng)理期望與企業(yè)預算目標 如果說股東及董事會的目標期望都帶有些許主觀色彩 (當然主觀中體現(xiàn)著客觀)，那么，總經(jīng)理 (公司高級管理人員的代表)在確定預算目標時，更多的是考慮其實現(xiàn)的可行性及客觀限制，包括市場潛力、現(xiàn)有各種可利用資源以及預算行為的經(jīng)濟后果等。因此，現(xiàn)代企業(yè)從機制上產(chǎn)生一系列手段來保證這兩者間的一致性，如中小股東退市機制、法律對中小股東的利益保護、獨立董事制等等。股東的期望必須通過其代理機構——董事會來落實。通常認為，股東期望從被投資公司中 所分得的收益總是要大于業(yè)主制下的所得或債權固定收益，這就是股東之所以成為股東的理由，是股東投資于企業(yè)的最基本的經(jīng)濟邏輯和法則，它構成了企業(yè)預算目標的“底線”。還可以投資于其他企業(yè)或公司，成為被投資公司的股東并由此分享剩余收益。 一、企業(yè)預算管理目標的確定是一個討價還價過程 預算管理的首要任務是預算編制，編制過程中最重要前置工作是如何確定預算目標。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，即有意低估收入、高估成本。沒有考核，預算工作無法執(zhí)行，預算管理變得毫無意義。恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點的新理念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎上，使企業(yè)預算的編制和預算管理工作的開展。那些基于歷史指標值討價還價制定預算的企業(yè)，經(jīng)常無視企業(yè)經(jīng)營活動和各部門工作量的變化，使預算缺乏客觀性，結果不是導致一些部門對預算所得的過多資源的浪費，就是另一些部門由于缺乏預算資金的保障，使應該開展的活動無法得到有效開展。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。 企業(yè)在執(zhí)行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。 企業(yè)的預算與企業(yè)的實踐活動相脫節(jié)，企業(yè)編制的預算缺乏必要的客觀性。 ⑤⑦李天民，《管理會計研究》 立信會計出版社1994年10月。其主要任務是，制訂和頒布有關預算制度的全盤政策。 　　(三)實行滾動預算有助于企業(yè)管理當局從動態(tài)中把握企業(yè)的未來。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是復雜多變的，在編制預算時，雖然人們對預算期內影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各方面因素進行了預測和分析，形成了一定的共識。 　　我們認為，零基預算不僅能壓縮經(jīng)費開支，從而能切實做到將有限的經(jīng)費用在最需要的地方，而且，零基預算的編制過程，就是企業(yè)的各個部門和員工挖掘潛力的過程。從我國實際工作中預算的編制情況來看，使用增量預算或減量預算的為數(shù)不少。因為彈性責任預算，不僅明確了各個部門的責任，而且也提供了多種業(yè)務量水準的預算，便于直接或者間接地將各個責任預算的實際執(zhí)行結果與相應業(yè)務量水準的責任預算進行比較，及時揭示差異，明確差異的責任，有利于各個責任單位或者個人把預算的實際執(zhí)行結果控制在允許的范圍內。我們認為堅持預算編制的可驗證性，不僅可以大大提高預算本身的準確性和可靠性，而且可以增強企業(yè)員工的責任感，同時，還有利于強化企業(yè)管理的基礎工作，促進整個企業(yè)管理水平的提高。預算的現(xiàn)實性是指人們經(jīng)過努力確實具有完成預算的可能性。 采用概率預算必須遵循必要的程序，并形成一定的署名文檔，以便明確責任。 (三)信息的及時反饋。責任預算為各個責任單位確定了奮斗的目標，這個目標能否達到，則取決于各個責任單位的實際執(zhí)行情況。 這就是說，對于企業(yè)特定的員工（P）來說，他所處的環(huán)境(E)不同，那么，他的行為可能亦不相同。這樣做，一方面可以刺激和滿足員工的受人尊敬和自我實現(xiàn)等高層次的需要，容易使員工產(chǎn)生成就感；另一方面，又有效地激發(fā)了員工參與預算管理的積極性和主動性，有利于完成企業(yè)預算。進一步明確指出了人的需要是多方面的。 (一)實施激勵可以滿足企業(yè)員工的多種需要。所以，我們應當動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施預算管理獻計獻策。隨著經(jīng)濟體制改革的深入，我國許多企業(yè)，尤其是許多大中型國有企業(yè)已經(jīng)實施了企業(yè)預算管理。全面預算是企業(yè)的經(jīng)營目標具體化為一系列表格和數(shù)字的文件。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執(zhí)行者、預算制度的被考核者，也是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。 5．確立“恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點”的理念，便預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素的基礎上，便于企業(yè)預算的編制和預算管理工作的開展。而且，為了應對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大所帶來的風險。 可見，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導摘預算，無視市場環(huán)境的約束做預算，基于過去、憑空地設計預算，在沒有價值鏈分析的余件下實施預算，都將使預算管理的效果大打折扣。很多企業(yè)以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業(yè)的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。預算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化