【正文】 到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。 　　薩姆沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。 　　沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。 　　沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。” 　　溝通就是為了達(dá)成共識，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實(shí)。沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。人類的所有語言都不像貓和狗那樣是完全不同的兩回事，若企業(yè)管理者能做到利用員工的語言去與他們打交道，就能輕而易舉地突破溝通障礙，減少許多不必要的管理麻煩。所以熟悉對方語言，進(jìn)行有效溝通十分重要。結(jié)果，阿貓阿狗本來都是好意，卻是猴子吃麻花滿擰。其實(shí)，阿貓阿狗們之所以為敵，是因?yàn)檎Z言溝通上出了點(diǎn)問題。由每一級的管理者從上級的言行舉止細(xì)細(xì)揣摩，然后再推廣到下一級員工，每個人都是沃爾瑪文化的推銷員，就象薩姆一樣，將自己作為沃爾瑪文化的投影。 　　沃爾瑪?shù)墓芾碚邘缀醵际俏譅柆敋g呼的愛好者，不僅大會小會來一個，還常常搭配相應(yīng)的姿勢伴舞，象棒球運(yùn)動員或者啦啦隊都無所謂。 　　接受采訪的每個管理者，在談到選拔時最關(guān)注的素質(zhì)時，都提到候選人的影響能力，能否帶領(lǐng)團(tuán)隊很好的工作，是否能激勵團(tuán)隊，是否能夠以身作則的體現(xiàn)沃而瑪?shù)膬r值觀。如果退貨太多，他應(yīng)該去檢視是否貨物來源出了問題。 　　記者向JamesLee提出這樣一個問題：如果因?yàn)榉浅：玫膱?zhí)行了為顧客著想的退貨政策，直接影響到賣場經(jīng)理的利潤數(shù)字時，你將對他說什么？他回答：“顧客服務(wù)和成本控制的確存在矛盾，但是我們需要堅持退貨政策的重要?！?　　反過來，幾乎每個初次接觸沃爾瑪文化的人，都會對沃爾瑪明顯帶有烏托邦色彩的文化產(chǎn)生質(zhì)疑：大家都說顧客是上帝啦，人家來退貨還不是一樣推三阻四！別的公司老總也說叫名字就好，還不是裝裝樣子！ 　　消除這些疑慮，需要沃爾瑪?shù)墓芾碚卟粩嗟厣眢w力行那些看似花架子的原則。要求主管尊重自己的員工，這個要求可能每個人都能產(chǎn)生自己的理解，有人可能覺得好聲好氣的就是尊重，但是如果總監(jiān)巡店的時候不問銷售數(shù)字，而是先問員工某某進(jìn)來的情緒如何，他就能感受到上司的行為明確地在推動他理解何為尊重個人。 　　沃爾瑪?shù)娜笮叛鰩缀醵际侵赶蛐缘?，很難清晰地描述和界定。 　　在“倒金字塔型”的公仆領(lǐng)導(dǎo)海報上，最高層的管理者被放在最下層，而眾多的基層員工被放置在頂層。他決定留下來。沃爾頓的自傳。他評價“那樣的培訓(xùn)，相信誰都會印象非常深刻。當(dāng)時他已經(jīng)是科級干部，沃爾瑪只能提供員工的職位，由于面試的考官對他這個門外漢態(tài)度很尊重，他想先看看?！?996年，剛進(jìn)入中國的沃爾瑪在深圳進(jìn)行了規(guī)模龐大的招聘，人才市場水泄不通，市面風(fēng)傳“十萬人應(yīng)聘”。 　　洗腦的第一步是培訓(xùn)，在沃爾瑪，有技能、英語、服務(wù)等多種培訓(xùn)，其詳細(xì)和獨(dú)特足以令對人們原先的很多思維定式構(gòu)成巨大沖擊。因?yàn)?，沃爾瑪有充足的信心，將這些性格灌注到每個成員的基因中。 　　在沃爾瑪，員工被賦予了罕見的權(quán)力，能夠時刻了解經(jīng)營狀況，意見隨時上達(dá)天廷，這種“超透明”的做法不但沒有危及正常和管理結(jié)構(gòu)和流程，反而使得管理結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。 　　開明的溝通方式帶來的另一個好處，就是對管理團(tuán)隊的全方位監(jiān)督。只有解決這個問題，沃爾瑪才能成長為一個規(guī)模巨大的“小鎮(zhèn)公司”。他認(rèn)為，工會這樣的組織將破壞管理者與員工之間的信任關(guān)系，造成對抗。薩姆。 　　在沃爾瑪，可以明顯地感受到平等開明的氣氛，每個員工都可以輕松地表達(dá)對任何階層管理者的意見。由于調(diào)查由第三方公司進(jìn)行，所以無須顧慮信息泄露。 　　草根調(diào)查是為了保持士氣的一種制度，定期在員工當(dāng)中發(fā)放調(diào)查問卷，匿名填寫自己感到不公正或不滿意的環(huán)境因素。 　　員工們?nèi)绻械讲粷M，既可以直接給負(fù)責(zé)的管理者或者部門打電話（沃爾瑪所有的非運(yùn)營部門都設(shè)有熱線，員工不需要確定誰該負(fù)責(zé)某事，只要撥打熱線電話，接電話的人必須負(fù)責(zé)此事，類似某些地區(qū)110的“首接負(fù)責(zé)制”。沃爾頓先生在世的時候，任何員工都可以驅(qū)車幾百公里到他的辦公室前要求見面，而他總是會親自聽聽他們要說些什么。 　　除了擁有平等的展示自己能力的機(jī)會，沃爾瑪還給予員工跟自己想要的任何領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通的權(quán)利。 　　在中國區(qū)，有兩三位總監(jiān)級別的管理層只有初中學(xué)歷，從賣場員工一步一步地走上來。這就是沃爾瑪之所以成為今天的沃爾瑪?shù)脑颍浩椒驳娜藗児餐瑠^斗，完成這些不平凡的業(yè)績?！?　　薩姆。這是一個在很多年前就反復(fù)討論過的話題，但他仍然要感謝對方的建議，然后解釋發(fā)行彩頁的成本是多少，能夠帶來多少效果，是否可以持續(xù)，為什么不符合公司的原則？？ 　　他說：“我不在于花這些時間，最重要的是保護(hù)他們對公司的熱情和參與感。其中，有些是很有價值的建議，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。但JamesLee則不這么看，他認(rèn)為：所有的員工都不是在為部門工作，而是在為沃爾瑪公司工作，因此每個人都有責(zé)任關(guān)注公司所有的業(yè)務(wù)，也有權(quán)利為公司的工作提出建議。 　　對不相關(guān)的職能部門提意見，在很多企業(yè)是禁忌。賣場里面的任何員工都可以隨時叫住賣場經(jīng)理談?wù)勛约旱慕ㄗh。由于效果不錯，這個主意被選為最佳實(shí)踐，被宣傳推廣到全國的賣場，雖然沒有實(shí)質(zhì)的物質(zhì)獎勵，但是看到自己的創(chuàng)意在全國各地被變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，點(diǎn)子的“版權(quán)所有者”都將之視為莫大的榮譽(yù)。 　　例如一位經(jīng)理看到經(jīng)常有顧客由于口渴，打開飲料就喝，付款與否全憑自覺。 　　如果某員工經(jīng)常有好點(diǎn)子，他是不會被漠視的，因?yàn)橛刑喾绞娇梢詫⑺狞c(diǎn)子變成現(xiàn)實(shí)，并且在全國、甚至全世界的沃爾瑪?shù)昀锿菩小?　　公司規(guī)模的龐大常常使得個體的員工感到面對組織的無力和渺小，我說不說有什么用？我能改變什么？無力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槔淠?　　在沃爾瑪?shù)拿考屹u場后面，都張貼著經(jīng)營的成本與銷售數(shù)字，員工可以隨時了解自己的賣場、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利?！翱偂边@個詞在沃爾瑪是不合時宜的，所有人彼此稱呼姓名，由于直呼名字在中國文化中帶有一點(diǎn)不客氣的感覺，大家想出來的通融辦法是稱呼英文名字。 　　在中國，合伙人這個稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個更加中國化的詞，“同事”。沃爾頓的偉大創(chuàng)建之一，就是稱呼所有員工為合伙人，配合激勵機(jī)制，使得員工擁有主人翁的感覺，激發(fā)他們對企業(yè)的熱情。 　　一名沃爾瑪?shù)膯T工在進(jìn)入公司之后，通過一系列“沃爾瑪化的過程”，徹底成為一個沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r值標(biāo)準(zhǔn)，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機(jī)會，和在公司內(nèi)部幾乎無限的發(fā)展空間。 　　根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字都表明，沃爾瑪提供的不是行業(yè)最高工資，而且管理嚴(yán)格，但它卻從不缺追隨者，并常常獲得最佳雇主的稱號。 　　能夠在這樣的比賽當(dāng)中戰(zhàn)勝自己賣場的總經(jīng)理，甚至亞洲區(qū)總裁，對于每個員工都是令人興奮的事情。 　　單項(xiàng)商品銷售競賽是沃爾瑪公司的一種營銷競賽，公司的每位員工都會挑選一種或幾種認(rèn)為具有銷售潛力的商品，用他認(rèn)為最獨(dú)特的促銷方法（包括促銷活動、商品陳列、店內(nèi)廣告等等）來實(shí)現(xiàn)商品銷售的增長。 　　“我的沃爾瑪”，平凡員工的偉業(yè) 　　在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著2005年度單項(xiàng)商品銷售競賽（VPI）的參賽名單：下面一排貼著個很打眼的外國人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威。其實(shí)很簡單，因?yàn)椤章湓瓌t’是個通用的原則，從基層員工到總裁都要遵守，客服人員接到一個投訴，向主管請示，主管可能再向經(jīng)理請示，即使需要到副總裁才能作出決定，整個流程仍然保證在日落前完成。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認(rèn)屬實(shí)，他便不會受到任何責(zé)備。 　　沃爾瑪?shù)囊痪€員工同樣也有自己的一定權(quán)限，但在一位客戶有需要時，‘服務(wù)顧客’總是第一優(yōu)先的理由。 　　如果當(dāng)事情的解決超出了一線員工的權(quán)限呢？這種問題令很多服務(wù)優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，內(nèi)部職責(zé)清晰與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的重要性往往會超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權(quán)限，要求遇到不能解決的問題時逐級上報。按照一般的情理，在這件事情當(dāng)中，沃爾瑪并沒有失誤，但是這位客服卻痛快地補(bǔ)償給顧客一塊同等金額的肉。 　　青島沃爾瑪?shù)哪晨蛻舴?wù)人員，接到了顧客的電話，稱自己今天在這里買的一塊肉，在交完錢后忘記拿走了。 　　沃爾瑪著名的“服務(wù)顧客”、“三米原則”、“日落原則”，為一線的服務(wù)人員在三條重要維度上劃下了底線；所有事情都需要從顧客的角度考慮，以保證顧客的利益；當(dāng)面對顧客三米的時候，必須微笑；如果顧客今天作出投訴，必須在日落之前答復(fù)顧客。因此，沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭也很難在員工手冊上羅列出所有情況下正確的做法，除了預(yù)留出10％左右因賣場情況不同而無法規(guī)定的情況，需要各賣場經(jīng)理酌情處理，只有在服務(wù)顧客中比較常見問題才有答案。在這樣龐大的、員工來自完全不同背景的公司里，如果員工在工作中不斷地憂慮是否該信任某人，那么“四海一家”就是一個妄想。 　　沃爾瑪?shù)恼\信文化也許很昂貴，但是在單靠規(guī)則不能掌控局面的時候，“誠實(shí)”作為一種信條，在員工內(nèi)心建立起自我約束。偷藏四毛錢青菜，這人性中小小的貪婪，就象一滴細(xì)小的毒液，一旦在肌體中蔓延開來，就可能使得沃爾瑪引起為傲的“天天特價”政策被輕易摧毀。一件正確的事情，被數(shù)千門店、百萬人復(fù)制，