【正文】 以適應并勝任職位工作。主要是相互不服氣、誰都不服誰以及盲目排外情結(jié)。能夠與公司發(fā)展趨于同步增長的人才是長期留下來為我所用的可能性較大，個人超前于公司太多或個人滯后于公司都會留下人才難以長期留下來的隱患。公司要想獲得比較完善的資料，要付出很大的信息收集成本。外部招聘不可避免地存在如下不足：①篩選難度大，所費成本高。外部招聘具有如下優(yōu)勢：①新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。 盡管內(nèi)部選拔有許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足：①內(nèi)部選拔需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。公司不僅僅是他們的事業(yè)共同體，而更為重要的是他們的命運共同體。其優(yōu)勢在于：①從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對等的，不存在逆向選擇問題、甚至是道德風險問題。七、公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理㈠公司人才的招聘選拔與培訓開發(fā)外部招聘還是內(nèi)部選拔填補公司某些職位的空缺不外乎兩種方式，即內(nèi)部選拔和外部招募。內(nèi)部審計監(jiān)督應從公司的實際出發(fā),把審計的重點放在內(nèi)控制度和經(jīng)濟效益上,有利于對公司的經(jīng)營管理和經(jīng)濟效益作出評價,提出有建設性的建議,為公司取得最佳經(jīng)濟效益出謀劃策。因此,這種模式應是集團公司在建立與完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計機構(gòu)模式的最佳選擇。(2)總裁領導模式:這種模式有利于提高經(jīng)營管理水平,但它難以對本級公司的財務和總裁的經(jīng)濟責任進行獨立的監(jiān)督與評價。五是由主管財務的副總裁或總裁助理領導的組織模式。三是由總裁領導的組織模式。公司內(nèi)部審計制度可以有以下幾種模式:一是董事會領導的組織模式。(3)受公司董事會領導。公司內(nèi)部審計機構(gòu)的隸屬關系大體上可分為三種類型:(1)受公司總會計師或主管財務的副總裁領導。兩個機構(gòu)應相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內(nèi)履行其職責，以保證財務與會計各自的獨立性。財務管理應以會計部門提供的必要的會計信息為基礎，并取得企業(yè)內(nèi)部其他生產(chǎn)經(jīng)營管理部門的配合。這樣，財務與會計將起到有效的互相制約作用，從而提高各自的工作質(zhì)量。如此，財務監(jiān)督只對所有者負責，即財務部工作只接受來自所有者的各種監(jiān)督；會計監(jiān)督只對法律、規(guī)范負責，即會計工作只接受各種依法監(jiān)督。㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財務與會計職責的分離財務與會計職責分離的模式設計：集團公司可按下面所述分設財會機構(gòu)：可以設一位財務總監(jiān)，下設財務部和會計部，各設經(jīng)理一人，財務部下面分設營運資金管理、成本費用管理、營業(yè)收入利潤及分配管理、財務預算、籌資決策、投資決策、稅務計劃和財務分析評價等組（或崗）；會計部下面分設財務會計、成本會計、稅務會計和管理會計等組（或崗）。要建立一個有效的實施會計監(jiān)督的運行機制，它包括會計監(jiān)督的實施程序，業(yè)績考核、獎勵和處罰手段等。公司推進管理信息化，需要有統(tǒng)一規(guī)劃，需要技術(shù)的支持。必須把軟件技術(shù)與公司管理實際結(jié)合起來，認真研究解決財務管理信息化過程中的矛盾和問題　　推進財務管理信息化，建立起一個規(guī)范、高效、先進的財務管理信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，對公司來說是一項全新的工作。解決這一問題的關鍵，是加強制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運用信息技術(shù)手段，設定硬的軟件程序，把管理制度和公司規(guī)程變成大家共同遵守又誰都無法擅自更改的計算機程序，通過計算機硬授權(quán)，用程序來規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。六、公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務管理㈠大力推進財務管理信息化必須把推進財務管理信息化作為加強財務資金管理的有效手段，加快建設公司財務管理信息系統(tǒng)財務資金管理主要不是制度不完善，而是執(zhí)行不嚴，沒有硬的約束。年功序列制也可以使公司內(nèi)從業(yè)人員都有晉升的機會，從而激勵他們熱心工作。 職工“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價高時，急于轉(zhuǎn)讓出手。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請貸款，否則面臨被辭退危險，從而造成不良的社會影響，使人對泛股制產(chǎn)生懷疑。如一些監(jiān)事可能出于某種考慮，對公司內(nèi)違反法律和公司章程的活動睜一只眼閉一只眼，所以必須強化各權(quán)力機構(gòu)的職責，特別是股東大會或董事會，要充分發(fā)揮其職能，對不稱職人員及時給予罷免。公司按市場導向調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源的合理配置。泛股制使所有者、經(jīng)理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內(nèi)部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實現(xiàn)真正的民主管理。公司章程中規(guī)定設立股東大會、董事會、監(jiān)事會各種機構(gòu)，并規(guī)定其相應職責，使公司具備多層次的約束機制，有利于公司各部門管理水平的提高。 技術(shù)入股有利于公司技術(shù)的開發(fā)和推廣，有利于公司促進生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。 ㈡泛股制的意義徹底理順公司產(chǎn)權(quán)關系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。③對技術(shù)職工盡可能實行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責任制考核。 勞動股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務人員①勞動按其包括的技術(shù)含量的無形資產(chǎn)入股，即勞動實績、勞動工齡。③向社會增發(fā)新股。②職工個人股。五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵實行泛股制是集團公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下： ㈠公司的股份結(jié)構(gòu) 資金股： ①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：可以有效地處理多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運作的成本，特別是沒有總部的固定成本；符合未來社會朝個性化、自由化方向的趨勢。在這里總部的動作是相當有限的。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨立的單位，組織即使復雜，也還是虛擬的。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于公司內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 ㈢未來公司組織結(jié)構(gòu)的演進網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)未來公司隨著經(jīng)營方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟到服務經(jīng)濟、從實體經(jīng)營到虛擬經(jīng)營、從競爭到合作、從價值鏈到價值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了公司組織機構(gòu)變革的必然方向。我們認為，本著統(tǒng)一指揮、逐級授權(quán)、職權(quán)明確、責權(quán)利相統(tǒng)一、精干高效、知識與職權(quán)相結(jié)合、適應性與創(chuàng)新性相結(jié)合的原則，集團公司的具體組織結(jié)構(gòu)也可以是以上幾種組織結(jié)構(gòu)形式的有機組合。雖然我們公司自己認為已經(jīng)或正在取消職能式結(jié)構(gòu)，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提高工作效率，其實我們與真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有很大的差距。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級或高級的組織結(jié)構(gòu)形式。缺點是：項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭，以改善自己一方的工作績效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統(tǒng)一原則；項目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。但無論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復雜化了。職權(quán)差距的存在，對項目小組經(jīng)理提出了更高的要求。例如：項目經(jīng)理無權(quán)給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。 　　項目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權(quán)差距”。只有項目小組成為永恒的組織設計依據(jù)，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營性組織時，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。實際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進行的部門劃分。 　　項目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。它特別適用于技術(shù)進步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計算機和空間產(chǎn)品制造公司等。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點一般是很難克服的。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導致公司整體利益的破壞。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線參謀制，而適宜運用模擬分散化結(jié)構(gòu)。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經(jīng)營，單獨核算。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 當一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設有職能部門，造成職能機構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。因為事業(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項業(yè)務活動。③事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：①它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。 　　正因為許多職責、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權(quán)限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業(yè)務單位事業(yè)部。這樣的組織結(jié)構(gòu)存在的最大問題在于公司沒有樹立起一種崇尚技術(shù)與管理的管理文化，公司的產(chǎn)品和服務缺乏深度。這樣的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位名稱會非常穩(wěn)定，很少變動，人員的升遷、調(diào)動也是以技術(shù)水平為依據(jù)的。其主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，而這種反應又需要跨部門的協(xié)調(diào)；由于協(xié)調(diào)少導致缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標認識有限。規(guī)模經(jīng)濟是指組合在一起的員工可以共享一些設施和條件。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來自于職能部門的高層管理者。當外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對例行，而不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對不復雜時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。缺點是：直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過大，就會侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮；有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依*專家和減輕直線經(jīng)理的工作負擔。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。參謀人員起著顧問的作用，他們無權(quán)做決策，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。 直線參謀組織結(jié)構(gòu)形式 　　隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經(jīng)理的任務就變得越來越復雜。 　　直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是： 指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底；每個組織成員的職權(quán)、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報；直線結(jié)構(gòu)簡單、好懂、管理費用低。②每個直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關系有以下三個特點：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。㈡集團公司可以采取的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制組織結(jié)構(gòu)形式　　直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的組織形式。公司必須通過管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過市場手段購買組織外資源。例如，美國惠普公司在上個世紀80年代曾出現(xiàn)經(jīng)營危機，于是根據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實施了非常成功的公司組織結(jié)構(gòu)重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成為計算機產(chǎn)業(yè)中成長最快的公司之一。合理而有效的組織結(jié)構(gòu)與公司長期的業(yè)績水平有著正向的關系。同時，要花力氣加強對職工董事監(jiān)事的培訓，培訓內(nèi)容主要為三個方面：一是現(xiàn)代公司管理知識；二是黨和國家的方針政策與法律法規(guī)；三是職工民主管理方面的知識。應該說，所有董事會、監(jiān)事會成員都有一個素質(zhì)不斷提高的過程。其表現(xiàn)主要是：對自己的職責不明了；對現(xiàn)代公司經(jīng)營決策不熟悉，公司管理知識欠缺；對公司的發(fā)展方針、政策和上級的要求領會不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見，履行職責。努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質(zhì)，使之適應參與決策和監(jiān)督的要求。發(fā)揮職工代表在董事會、監(jiān)事會中的作用，公司的規(guī)范運作是前提，制度建設是保障，員工提高素質(zhì)是基礎。對不宜繼續(xù)任職或有嚴重過失的職工董事和職工監(jiān)事，由董事長撤換或罷免。㈣職工董事監(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求職工代表應通過一定的民主程序和公司法定程序進入董事會和監(jiān)事會。公司運營的模式可以通過以下圖表來形象地表示：由上圖可知，公司要科學地設置運營的程序和流程。另外，公司可以進一步實行四制(項目法人負責制、招投標制、工程監(jiān)理制及合同管理制)等一系列改革，保證各個工程項目開發(fā)建設的順利進行。這樣的結(jié)構(gòu)與我們公司前段及現(xiàn)階段的做法是不一樣的。這些委員會的首腦由獨立董事?lián)巍Ｍǔ?，董事會由?zhí)行董事和非執(zhí)行獨立董事兩部分組成(趨勢是獨立董事的人員比例呈上升趨勢，有的要占到60%～70%)，執(zhí)行董事由在公司任職的高層領導擔任；獨立董事則由外聘專家學者或其它公司的領導擔任，其職責是獨立地、超脫地參與公司董事會決策并監(jiān)管董事會和管理層。法人治理結(jié)構(gòu)是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，它既是出資人(或股東)的代表，對出資人負責；又對公司的經(jīng)營進行決策，并對管理層予以授權(quán)和問責，同時進行監(jiān)管。我們的戰(zhàn)略可以是：進一步轉(zhuǎn)變思想觀念，深化經(jīng)營機制與內(nèi)部體制改革，建立學習型公司，實施名牌戰(zhàn)略，以公司文化促進當代集團的跨越式發(fā)展；規(guī)?；?jīng)營，使房地產(chǎn)業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時實行市場化和專業(yè)化運作，實行現(xiàn)代化管