【正文】 與完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)模式的最佳選擇。 (2)總裁領(lǐng)導(dǎo)模式 :這種模式有利于提高經(jīng)營管理水平 ,但它難以對本級公司的財務(wù)和總裁的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督與評價。五是由主管財務(wù)的副總裁或總裁助理領(lǐng)導(dǎo)的組織模式。三是由總裁領(lǐng)導(dǎo)的組織模式 。公司內(nèi)部審計制度可以有以下幾種模式 :一是董事會領(lǐng)導(dǎo)的組織模式 。(3)受公司董事會領(lǐng)導(dǎo)。公司內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的隸屬關(guān)系大體上可分為三種 類型 :(1)受公司總會計師或主管財務(wù)的副總裁領(lǐng)導(dǎo) 。兩個機(jī)構(gòu)應(yīng)相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內(nèi)履行其職責(zé)，以保證財務(wù)與會計各自的獨(dú)立性。財務(wù)管理應(yīng)以會計 部門提供的必要的會計信息為基礎(chǔ)，并取得企業(yè)內(nèi)部其他生產(chǎn)經(jīng)營管理部門的配合。這樣，財務(wù)與會計將起到有效的互相制約作用，從而提高各自的工作質(zhì)量。如此，財務(wù)監(jiān)督只對所有者負(fù)責(zé)，即財務(wù)部工作只接受來自所有者的各種監(jiān)督；會計監(jiān)督只對法律、規(guī)范負(fù)責(zé)，即會計工作只接受各種依法監(jiān)督。 ㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財務(wù)與會計職責(zé)的分離 財務(wù)與會計職責(zé)分離的模式設(shè)計：集團(tuán)公司可按下面所述分設(shè)財會機(jī)構(gòu)：可以設(shè)一位財務(wù)總監(jiān)，下設(shè)財務(wù)部和會計部，各設(shè)經(jīng)理一人，財務(wù)部下面分設(shè)營運(yùn)資金管理、成本費(fèi)用管理、營業(yè)收入利潤及分配管理、財務(wù)預(yù)算、籌資決策、投資決策、稅務(wù)計劃和財務(wù)分析評價等組（或崗）；會計部下面分設(shè)財務(wù)會計、成本會計、稅務(wù)會計和管理會計等組（或崗）。要建立一個有效的實(shí)施會計監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制，它包括會計監(jiān)督的實(shí)施程序，業(yè)績考核、獎勵和處罰手段等。公司推進(jìn)管理信息化，需要有統(tǒng)一規(guī)劃，需要技術(shù)的支持。 必須把軟件技術(shù)與公司管理實(shí)際結(jié)合起來，認(rèn)真研究解決財務(wù)管理信息化過程中的矛盾和問題 推進(jìn)財務(wù)管理信息化，建立起一個規(guī)范、高效、先進(jìn)的財務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對公司來說是一項(xiàng)全新的工作。解決這一問題的關(guān)鍵，是加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運(yùn)用信息技術(shù)手段，設(shè)定硬的軟件程序，把管理制度和公司 規(guī)程變成大家共同遵守又誰都無法擅自更改的計算機(jī)程序，通過計算機(jī)硬授權(quán)，用程序來規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。 六、公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理 ㈠大力推進(jìn)財務(wù)管理信息化 必須把推進(jìn)財務(wù)管理信息化作為加強(qiáng)財務(wù)資金管理的有效手段，加快建設(shè)公司財務(wù)管理信息系統(tǒng) 財務(wù)資金管理主要不是制度不完善，而是執(zhí)行不嚴(yán)，沒有硬的約束。年功序列制也可以使公司內(nèi)從業(yè)人員都有晉升的機(jī)會，從而激勵他們熱心工作。 職工“主人 翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價高時，急于轉(zhuǎn)讓出手。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請貸款，否則面臨被辭退危險，從而造成不良的社會影響，使人對泛股制產(chǎn)生懷疑。如一些監(jiān)事可能出于某種考慮，對公司內(nèi)違反法律和公司章程的活動睜一只眼閉一只眼，所以必須強(qiáng)化各權(quán)力機(jī)構(gòu)的職責(zé)，特別是股東大會或董事會，要充分發(fā)揮其職能，對不稱職人員及時給予罷免。公司按市場導(dǎo)向調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置。泛股制使所有者、經(jīng)理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內(nèi)部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實(shí)現(xiàn)真正的民主管理。公司章程中規(guī)定設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會各種機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)，使公司具備多層次的約束機(jī)制，有利于公司各部門管理水平的提高。 技術(shù)入股有利于公司技術(shù)的開發(fā)和推廣，有利于公司促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。 ㈡泛股制的意義 徹底理順公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。③對技術(shù)職工盡可能實(shí)行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責(zé)任制考核。 勞動股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務(wù)人員 ①勞動按其包括的技術(shù)含量的無形資產(chǎn)入 股，即勞動實(shí)績、勞動工齡。③向社會增發(fā)新股。②職工個人股。 五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵 實(shí)行泛股制是集團(tuán)公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下： ㈠公司的股份結(jié)構(gòu) 資金股： ①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：可以有效地處理多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應(yīng)速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運(yùn)作的成本，特別是沒有總部的固定成本；符合未來社會朝個性化、自由化方向的趨勢。在這里總部的動作是相當(dāng)有限的。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨(dú)立的單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于公司內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。 ㈢未來公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn) 網(wǎng)狀組 織結(jié)構(gòu) 未來公司隨著經(jīng)營方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)、從實(shí)體經(jīng)營到虛擬經(jīng)營、從競爭到合作、從價值鏈到價值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了公司組織機(jī)構(gòu)變革的必然方向。我們認(rèn)為，本著統(tǒng)一指揮、逐級授權(quán)、職權(quán)明確、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、精干高效、知識與職權(quán)相結(jié)合、適應(yīng)性與創(chuàng)新性相結(jié)合的原則，集團(tuán)公司的具體組織結(jié)構(gòu)也可以是以上幾種組織結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)組合。雖然我們公司自己認(rèn)為已經(jīng)或正在取消職能式結(jié)構(gòu)，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提高工作效率，其實(shí)我們與真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)還有很大的差距。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級或高級的組織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭 ，以改善自己一方的工作績效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則；項(xiàng)目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組成員對小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。但無論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。職權(quán)差距的存在，對項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高的要求。例如：項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。 項(xiàng)目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權(quán)差距”。只有項(xiàng)目小組成為永恒的組織設(shè)計依據(jù)，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營性組織時，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門劃分。 項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務(wù)而組合在一起。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計算機(jī)和空間產(chǎn)品制 造公司等。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)一般是很難克服的。如果獨(dú)立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨(dú)立性過于明顯，會導(dǎo)致公司整體利益的破壞。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強(qiáng)，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運(yùn)用直線 參謀制，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè) 部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式 當(dāng)一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線 參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨(dú)立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費(fèi) 用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。③事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。一般來說，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。 正因?yàn)樵S多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個相對獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負(fù)責(zé)的利潤中心。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個自主營運(yùn)的業(yè)務(wù)單位 事業(yè)部。這樣的組織結(jié)構(gòu)存在的最大問題在于公司沒有樹立起一種崇尚技術(shù)與管理的管理文化，公司的產(chǎn)品和服務(wù)缺乏深度。這樣的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位名稱會非常穩(wěn)定，很少變動，人員的升遷、調(diào)動也是以技術(shù)水平為依據(jù)的。其主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門的協(xié)調(diào)；由于協(xié)調(diào)少導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標(biāo)認(rèn)識有限。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指組合在一起的員工可以共享一些設(shè)施和條件。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來自于職能部門的高層管理者。當(dāng)外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對例行，而不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對不復(fù)雜時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。缺點(diǎn)是：直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過大，就會侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮；有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置不必要的參謀部門，增大了管理費(fèi)用。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依 *專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行。參謀人員起著顧問的作用，他們無權(quán)做決策，也無權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線 參謀組織，在直線 — 參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。 直線 參謀組織結(jié)構(gòu)形式 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來越復(fù)雜。 直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是： 指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底；每個組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報；直線結(jié)構(gòu)簡單、好懂、管理費(fèi)用低。②每個直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā) 布指示和命令。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。 ㈡集團(tuán)公司可以采取的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的組織形式。公司必須通過管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過市場手段 購買組織外資源。例如，美國惠普公司在上個世紀(jì) 80 年代曾出現(xiàn)經(jīng)營危機(jī)，于是根據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實(shí)施了非常成功的公司組織結(jié)構(gòu)重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普公司到 90 年代中期成為計算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長最快的公司之一。合理而有效的組織結(jié)構(gòu)與公司長期的業(yè)績水平有著正向的關(guān)系。同時，要花力氣加強(qiáng)對職工董事監(jiān)事的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容主要為三個方面：一是現(xiàn)代公司管理知識；二是黨和國家的方針政策與法律法規(guī)；三是職工民主管理方面的知識。應(yīng)該說，所有董事會、監(jiān)事會成員都有一個素質(zhì)不斷提高的過程。其表現(xiàn)主要是：對自己的職責(zé)不明了；對現(xiàn)代公司經(jīng)營決策不熟悉，公司管理知識欠缺；對 公司的發(fā)展方針、政策和上級的要求領(lǐng)會不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見，履行職責(zé)。 努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質(zhì)，使之適應(yīng)參與決策和監(jiān)督的要求。發(fā)揮職工代表在董事會、監(jiān)事會中的作用，公司的規(guī)范運(yùn)作是前提，制度建設(shè)是保障，員工提高素質(zhì)是基礎(chǔ)。對不宜繼續(xù)任職或 有嚴(yán)重過失的職工董事和職工監(jiān)事，由董事長撤換或罷免。 ㈣職工董事監(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求 職工代表應(yīng)通過一定的民主程序和公司法定程序進(jìn)入董事會和監(jiān)事會。公司運(yùn)營的模式可以通過以下圖表來形象地表示： 由上圖可知，公 司要科學(xué)地設(shè)置運(yùn)營的程序和流程。另外，公司可以進(jìn)一步實(shí)行四制 (項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制及合同管理制 )等一系列改革，保證各個工程項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的順利進(jìn)行。這樣的 結(jié)構(gòu)與我們公司前段及現(xiàn)階段的做法是不一樣的。這些委員會的首腦由獨(dú)立董事?lián)?。通常，董事會由?zhí)行董事和非執(zhí)行獨(dú)立董事兩部分組成 (趨勢是獨(dú)立董事的人員比例呈上升趨勢，有的要占到 60%～ 70%)，執(zhí)行董事由在公司任職的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；獨(dú)立董事則由外聘專家學(xué)者或其它公司的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其職責(zé)是獨(dú)立地、超脫地參與公司董事會決策并監(jiān)管董事會和管理層。法人治理結(jié)構(gòu)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它既是出資人 (或股東 )的代表，對出資人負(fù)責(zé)；又對公司的經(jīng)營進(jìn)行決策，并對管理層予以授權(quán)和問責(zé)，同時進(jìn)行監(jiān)管。我們的戰(zhàn)略可以是：進(jìn)一步轉(zhuǎn)變思想觀念，深化經(jīng)營機(jī)制與內(nèi)部體制改革，建立學(xué)習(xí)型公司，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，以公司文化促進(jìn)當(dāng)代集團(tuán)的跨越式發(fā)展；規(guī)模化經(jīng)營，使房地產(chǎn)業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時實(shí)行市場化和專業(yè)化運(yùn)作，實(shí)行現(xiàn)代化管理與自動化辦公，并解 決市場拓展、產(chǎn)業(yè)拓展、資本拓展、人才結(jié)構(gòu)問題，使集團(tuán)公司進(jìn)入良性循環(huán)軌道；實(shí)現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，積極進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營與資本運(yùn)作 ,最終將當(dāng)代集團(tuán)推向股市并實(shí)現(xiàn)當(dāng)代集團(tuán)資本的國際化運(yùn)作。從當(dāng)前的情形來看，前兩個條件已經(jīng)基本具備，現(xiàn)在最需要的是強(qiáng)化內(nèi)部管理，這是完善法人治理結(jié) 構(gòu)的重中之重。 集團(tuán)公司改革正在向廣度和深度發(fā)展，由于經(jīng)驗(yàn)及資源所限，公司完善的法人治理結(jié)構(gòu)的建立尚需要一個艱苦、長期的過程。這種規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。太多的股東管