【正文】 市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素，它直接顯示出企業(yè)競爭實力。市場引力包括市場增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。波士頓矩陣是由美國大型商業(yè)咨詢公司——波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。七、波士頓矩陣。該種匹配是一種可以同時符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實搭配。一個初創(chuàng)期的高科技公司，主要使用權(quán)益籌資，較少使用或不使用負(fù)債籌資。高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險的匹配具有中等程度的總風(fēng)險。該種匹配不符合債權(quán)人的要求。表72 企業(yè)發(fā)展各階段的特征企業(yè)的發(fā)展階段起步期成長期成熟期衰退期經(jīng)營風(fēng)險非常高高中等低財務(wù)風(fēng)險非常低低中等高資本結(jié)構(gòu)權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益+債務(wù)融資權(quán)益+債務(wù)融資資金來源風(fēng)險資本權(quán)益投資增加保留盈余+債務(wù)債務(wù)股利不分配分配率很低分配率高全部分配價格/盈余倍數(shù)非常高高中低股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動六、如何理解經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的四種匹配方式，怎樣的搭配才是現(xiàn)實搭配？經(jīng)營風(fēng)險的大小是由特定的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的，財務(wù)風(fēng)險的大小是由資本結(jié)構(gòu)決定的，它們共同決定了企業(yè)的總風(fēng)險。表71總結(jié)了產(chǎn)品生命周期的特征。銷售額時間 圖71產(chǎn)品生命周期的四個階段衰退期成熟期發(fā)展期引入期生命周期理論不僅適用于特殊產(chǎn)品也適用于相關(guān)的一組產(chǎn)品（業(yè)務(wù)單位）。這些階段的劃分，以產(chǎn)品銷售額增長曲線的拐點(diǎn)為標(biāo)志。四、對于教材p166的表71的理解。這個問題最好的方法、也是最簡單的方法就是帶入數(shù)字測算一下。（3）增長率。（2）資本成本。企業(yè)市場增加值的計算公式如下：市場增加值 = 影響企業(yè)市場增加值的因素與市場增加值的關(guān)系主要總結(jié)如下：（1）投資資本回報率。這可以從它的公式看出。因為可持續(xù)增長率決定現(xiàn)金是剩余還是短缺，如教材p179的價值創(chuàng)造與增長率矩陣圖。 　　 　　 　　 　　 【答案】A【解析】采用固定股利支付率政策，當(dāng)公司實現(xiàn)較多盈余時，支付較多股利；而對公司盈余較少時，分配的股利也較少，從而易給投資者公司不穩(wěn)定的感覺，且該政策缺乏財務(wù)彈性，對公司的財務(wù)壓力較大。 　　 　　 　　 　　 【答案】C【解析】固定股利支付率政策下，股利與公司盈余緊密地配合，能保持股利與收益之間一定的比例關(guān)系，體現(xiàn)了多盈多分、少盈少分、無盈不分的股利分配原則。成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常見。成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中，當(dāng)成長機(jī)會已經(jīng)結(jié)束，并且項目不再有正的現(xiàn)金凈流量時，就要開始積累現(xiàn)金并需要新的股利分配政策。保持盈余、再投資率和股利現(xiàn)金流之間的關(guān)系，但投資者無法預(yù)測現(xiàn)金流，無法表明管理層的意圖或者期望，并且如果盈余下降或者出現(xiàn)虧損的時候，這種方法就會出現(xiàn)問題。為投資者提供可預(yù)測的現(xiàn)金流量，降低管理層將資金轉(zhuǎn)移到盈利能力差的活動的機(jī)會，并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，盈余下降時也可能導(dǎo)致股利發(fā)放遇到一些困難。也就是，企業(yè)出現(xiàn)虧損時，就不會給股東支付股利（或者盈余少的時候，少支付股利），但是這會對企業(yè)造成不良的影響，投資者喪失信心，股價下跌，難以籌集新的資金等等一系列的問題。固定股利支付率政策下，股利與公司盈余緊密地配合，能保持股利與收益之間一定的比例關(guān)系，體現(xiàn)了多盈多分、少盈少分、無盈不分的股利分配原則。本章重點(diǎn)掌握的內(nèi)容包括：（1）進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略選擇的阻力；（2）企業(yè)籌資的來源和限制；（3）各種資本成本的計算方法；（4）股利分配政策的選擇；（5）產(chǎn)品生命周期理論；（6）波士頓矩陣?yán)碚?；?）不同發(fā)展階段財務(wù)戰(zhàn)略的選擇；（8）不同的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的組合；（9）基于創(chuàng)造價值/增長率財務(wù)戰(zhàn)略選擇的方法及矩陣。比率指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績的局限性主要體現(xiàn)在以下方面：（1）可比的信息不一定可獲得；（2）歷史信息的使用可能不合理；（3）比率不是一成不變的；（4）需要仔細(xì)解讀；（5）結(jié)果可能被扭曲；（6）可能鼓勵短期行為；（7）可能忽略戰(zhàn)略目標(biāo)； （8）無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。12識別戰(zhàn)略控制關(guān)鍵要素的意義識別關(guān)鍵性成功要素的意義:（1）識別關(guān)鍵性成功要素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；（2）傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報告的成本可能與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。（ ）。財務(wù)和非財務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)活動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場營銷銷售數(shù)量毛利率市場份額生產(chǎn)利用能力質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率回購率廣告計劃了解水平屬性等級成本水平管理信息報告時限信息準(zhǔn)確度（ ）?！敬鸢浮緼BCD【解析】正式的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)包括下列步驟：執(zhí)行策略檢查，根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑，設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)層次，對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控和獎勵。【答案】CD【解析】一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運(yùn)用到底，也不在于它的每個細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實，在于能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。 【答案】A【解析】戰(zhàn)略失效分為A、B、C三種，在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致早期失效；晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進(jìn)一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高；在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。（4）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：平衡計分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是它能夠把創(chuàng)新和學(xué)習(xí)列為四個向度中的一個，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。（3）管理團(tuán)隊可能缺乏必要的技能。（4）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)零基預(yù)算：（1）它是一個復(fù)雜的耗費(fèi)時間的過程。（2）沒有降低成本的動力。零基預(yù)算： （1）能夠識別和取出不充分和過時的行動；（2）能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境變化；（5）鼓勵管理層尋求替代方法。第六章 戰(zhàn)略控制本章重點(diǎn)：（1）戰(zhàn)略控制及其相關(guān)內(nèi)容；（2）經(jīng)營業(yè)績衡量的相關(guān)內(nèi)容；（3）預(yù)算與預(yù)算控制；（4）企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)；（5）平衡計分卡相關(guān)內(nèi)容；（6）戰(zhàn)略變革的有關(guān)內(nèi)容。管理行為理論認(rèn)為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好；（5）技術(shù)。由于控制結(jié)構(gòu)傾向于官僚型的，因此專門化也成為一大特點(diǎn)；（3）環(huán)境。一個在產(chǎn)品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的結(jié)構(gòu)很可能是分權(quán)型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；（2）規(guī)模。（4）及時生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）JIT理論中的關(guān)鍵因素包括：不斷改進(jìn)；消除浪費(fèi)；良好的工作場所整理；縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間；企業(yè)中所有員工的參與。（3）產(chǎn)能計劃產(chǎn)能計劃的類型包括領(lǐng)先策略、滯后策略和匹配策略。（2）生產(chǎn)計劃生產(chǎn)或運(yùn)營能力、局限性和政策能夠極大促進(jìn)或阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)。（1）已動用資本回報率已動用資本回報率又稱作投資回報率或凈資產(chǎn)回報率，已動用資本回報率=凈利潤/當(dāng)期平均已動用資本100%（2）剩余收益剩余收益=部門利潤部門平均凈資產(chǎn)必要報酬率（1）運(yùn)營流程及計劃所有運(yùn)營流程都涉及到轉(zhuǎn)化過程，但是轉(zhuǎn)化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們分別是容量、種類、需求變動以及可見性。 【答案】B【解析】組織設(shè)計是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)，同時也決定著企業(yè)資源的配置。（3）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，基本上與外部經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r相聯(lián)系聯(lián)系。所以，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整，要尋求和選擇與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的結(jié)構(gòu)模式。（1）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。每一個消費(fèi)者群就是一個細(xì)分市場，每一個細(xì)分市場都是具有類似需求傾向的消費(fèi)者構(gòu)成的群體。（3）庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)，指的是企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，即資源——生產(chǎn)——訂單。區(qū)分三種平衡產(chǎn)能與需求的方法：（1）資源訂單式生產(chǎn)，指的是在接受訂單之前不購買資源，只有接受訂單之后再采購資源進(jìn)行生產(chǎn)，即：訂單——資源——生產(chǎn)。（2）生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，并且如果供應(yīng)商沒有按時供貨，整個生產(chǎn)計劃都會被延擱。（5）由于JIT重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一概念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時間。（3）減低了存貨變質(zhì)、陳舊、過時的可能性。優(yōu)點(diǎn)：（1）庫存量低，這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費(fèi)用。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。通常有吸引力的行業(yè)往往需要較高的進(jìn)入成本，因此，為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素，避免造成得不償失的收購。由于成本原因，理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。另外，企業(yè)在采用競標(biāo)方式進(jìn)行并購時，也往往要支付高于標(biāo)的價格才能成功并購。（3）支付過高的并購費(fèi)用。（2）決策不當(dāng)?shù)牟①?。企業(yè)并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：（1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。差異化戰(zhàn)略（1）波特認(rèn)為差異化產(chǎn)品總能以高價售出，但實際上為了增加市場份額，差異產(chǎn)品可能采用與競爭產(chǎn)品一樣的售價；（2）在競爭對手的選擇上難以做出決定；（3）對差異化的來源難以定論。當(dāng)然，教材在這里考慮的是現(xiàn)在還沒有這種市場。比如教材p64的例子，將工業(yè)用地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，已將其引入民用市場。而細(xì)分市場就是指一個等待去尋找和開發(fā)的市場。如何區(qū)分？（1）小眾市場：已經(jīng)存在的但規(guī)模不大的產(chǎn)品或服務(wù)市場（小眾市場也叫利基市場，當(dāng)然，“利基”是舶來語，是niche的音譯，其本意是“夾縫、縫隙”的意思）。 兼并需要100％地買下股權(quán)；而收購則不必，只要能達(dá)到控股地位，即可認(rèn)為收購?fù)瓿?，因此在某些情況下甚至不必達(dá)成絕對控股（超過50％股份），相對控股也是可以的。兼并，對象失去獨(dú)立法人地位，融入兼并發(fā)起企業(yè)。為什么這題是運(yùn)用：差異化戰(zhàn)略？而不是產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略？）差異化戰(zhàn)略與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略不是一個層次的戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略屬于公司整體戰(zhàn)略（是對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃）的選擇，而差異化是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（企業(yè)在市場環(huán)境中如何營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法）的選擇。（例如：某制藥公司在推出一種抗感冒新藥時著力在營銷上別出心裁，把藥片命名為“白加黑”，在國內(nèi)首次采用了“日夜分開”的藥服方法，強(qiáng)調(diào)“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的獨(dú)特創(chuàng)意。這種說法是根據(jù)行業(yè)進(jìn)入成熟期后的特點(diǎn)決定的，此時行業(yè)內(nèi)競爭激烈，顧客對產(chǎn)品更加熟悉，價格敏感度更高，因此此時相對來說，對創(chuàng)新有更高的要求，因此此時主要的戰(zhàn)略應(yīng)傾向于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場政策的企業(yè)。市場差異化企業(yè)可以通過創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來實現(xiàn)市場差異化分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。以下是實現(xiàn)差異化的五個主要途徑：產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差別化是指企業(yè)擁有獨(dú)特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競爭對手的產(chǎn)品。人力資源管理是指企業(yè)對員工的管理。四種輔助活動闡述企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動。市場營銷提供買方購買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購買的各種活動。生產(chǎn)經(jīng)營將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動。這樣成本可以達(dá)到最低。為了達(dá)到成本最低，所有的汽車都采用相同的底盤，但車型和配置要考慮地區(qū)需求的差異。一方面在執(zhí)行的過程中注意區(qū)位優(yōu)勢，在全球配置經(jīng)營活動，使成本最低，同時還要考慮地區(qū)需求的差異。（2）跨國成長更加強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?。制造既可能是在母國，也可能設(shè)在對方國家。即將其在母國所開發(fā)出來的具有差別化產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場。這些動力構(gòu)成了成本的決定性因素。作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)是認(rèn)為生產(chǎn)過程應(yīng)該描述為：生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，產(chǎn)品耗用作業(yè)，作業(yè)耗用資源，從而導(dǎo)致成本發(fā)生。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，企業(yè)就能夠確定自己在市場上的地位，從而形成了一個有益的平臺，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。它反映計劃期產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，是計劃期在成本方面的努力目標(biāo)。以上可以看出，每個象限都涉及兩個因素。處于左上角（第二象限）的企業(yè)，面臨外部機(jī)會，但自身內(nèi)部缺乏條件，應(yīng)采取扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略，改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件。在右上角（第一象限）的企業(yè)擁有強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的機(jī)會，企業(yè)應(yīng)采取增加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)、提高生產(chǎn)占有率的增長性戰(zhàn)略。SWOT分析圖劃分為四個象限，根據(jù)企業(yè)所有的不同位置，應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略。而第二種方法僅可以判斷出企業(yè)自己是否強(qiáng)于競爭對手，并不能告訴導(dǎo)致結(jié)果的原因，同時也不是和行業(yè)內(nèi)最佳的競爭對手相比較。基準(zhǔn)分析又稱標(biāo)桿管理，是把企業(yè)與公司內(nèi)部業(yè)績最佳的部門、