【正文】 具有了企業(yè)特征。因此，決定稀缺資源獲取和利用上?quot。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。其關鍵資源也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。本章在界定核心競爭力涵義的基礎上，主要討論企業(yè)業(yè)務外包策略，并研究了供應鏈環(huán)境下的擴展企業(yè)問題，對擴展企業(yè)的理論進行了詳細闡述。供應鏈管理強調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務（企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)中非核心業(yè)務由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務外包（Outsource）。但是在強調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁有大量的子公司、設備或雇傭大量的職工并不一定能達到此目的，相反，這種對原材料制造分銷銷售全過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。 圖28是IBM公司在歐洲業(yè)務的供應鏈。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。新的組織與激勵系統(tǒng)的設計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。 （5）研究適合我國企業(yè)的供應鏈績效評價系統(tǒng)?，F(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務性等方面的要求，但不一定能適應于供應鏈管理，因而必須研究基于供應鏈管理的流程重構問題。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細生產(chǎn)等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。 （3）集成的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。 （2）貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。在供應鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產(chǎn)品成本和服務的影響。其中與供應鏈管理聯(lián)系最密切的是關于生產(chǎn)系統(tǒng)設計時間問題。因此，對我國企業(yè)傳統(tǒng)制造模式的改造應側(cè)重于以下幾個方面： （1）供應鏈管理系統(tǒng)的設計。因此，可以說目前在我國還沒有形成真正意義上的供應鏈，供應鏈管理的研究與應用都是很不夠的。 國內(nèi)對供應鏈管理的研究才剛剛起步。 國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務等方面，主要解決供應鏈的操作效率問題。從服務業(yè)企業(yè)的單獨進貨、制造業(yè)的大而全、小而全等現(xiàn)象，可以看出我國企業(yè)界還沒有構成真正意義上的鏈，仍是鐵路警察各管一段。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、管理模式跟不上時代發(fā)展就是其中一個主要原因。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力，沒有發(fā)揮集團公司應有的優(yōu)勢。尤其從我國目前許多企業(yè)的運作方式來看，供應鏈管理的研究與實踐是十分必要的。這是供應鏈管理發(fā)展的必然趨勢。 集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據(jù)共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現(xiàn)集成。而當另一需求出現(xiàn)時，這樣的一個組織結構又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態(tài)組織結構，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。 階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標是占據(jù)市場的領導地位。 本階段企業(yè)采用銷售點驅(qū)動的同步化、集成化的計劃和控制系統(tǒng)。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業(yè)必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。延遲技術（Postponement）可以很好地實現(xiàn)以上策略。 處于這個階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應能力和速度。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務或增值的信息而獲利。 而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership），是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。用戶。管理amp。 ※ 與用戶建立良好的關系，而不是amp。廣泛運用EDI和Internet等信息技術支持與供應商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應能力。 ※ 從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性。 ※ 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。同時企業(yè)可以通過廣泛的信息網(wǎng)絡（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。JIT的應用可以使企業(yè)縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。因滿足用戶需求而導致的高服務成本是此階段管理的主要問題。投資于提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。 本階段企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財務管理、庫存管理、生產(chǎn)制造管理、采購等職能。這兩種信息技術都是基于客戶/服務（Client/Server）體系在企業(yè)內(nèi)部集成中的應用。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。 但是，以上采用的各項技術之間、各項業(yè)務流程之間、技術與業(yè)務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業(yè)。對于分銷網(wǎng)，需求得不到準確的預測和控制，分銷的基礎設施也與制造沒有有效的聯(lián)接。 ※ 主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。 ※ 職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。 ※ 強調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高。事實上，用戶需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)的主要動力，而成本則在其次，但這樣往往導致第二階段的生產(chǎn)、運輸、庫存等成本的增加。 階段2：職能集成 職能集成階段集中于處理企業(yè)內(nèi)部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重構，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成，通?？梢越⒔徊媛毮苄〗M，參與計劃和執(zhí)行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。 處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解決。 ※ 組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。由于過于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導致成本過高，所以企業(yè)的目標在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本效益障礙。企業(yè)組織結構比較松散。 階段1：基礎建設這一階段是在原有企業(yè)供應鏈的基礎上分析、總結企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應地完善企業(yè)的供應鏈。的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關系轉(zhuǎn)變； （4）企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度； （5）所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營； （6）風險分擔與利益共享。小而全，大而全amp。 二、集成化供應鏈管理的實現(xiàn) （一）實施供應鏈管理要解決的若干問題 目前企業(yè)要實施集成化供應鏈管理，就必須面對和解決許多 有關供應鏈的問題，主要包括： ※ 供應鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%～20%）※ 庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在3～5個月）※ 部門之間的沖突 ※ 目標重構 ※ 產(chǎn)品壽命周期變短 ※ 外部競爭加劇 ※ 經(jīng)濟發(fā)展的不確定性增加 ※ 價格和匯率的影響 ※ 用戶多樣化需求，等等 要解決這些問題，真正實現(xiàn)集成化供應鏈管理，企業(yè)要進行以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：（1）企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結構優(yōu)化問題； （2）企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變； （3）企業(yè)要放棄amp。顧客化需求顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應鏈的柔性敏捷化策略等。調(diào)整適應性業(yè)務重組回路中主要涉及供需合作關系、戰(zhàn)略伙伴關系、供應鏈（重建）精細化策略等問題。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。通過對生產(chǎn)經(jīng)營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機地集成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，以適應在新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和管理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。 第四節(jié) 集成化的供應鏈管理要成功地實施供應鏈管理，使供應鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè)務看做一個整體功能過程，形成集成化供應鏈管理體系。 Mcgrath）公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調(diào)查（調(diào)查涉及6個行業(yè)的165個企業(yè)，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業(yè)13%、半導體6%）表明，通過實施供應鏈管理，企業(yè)可以達到以下多方面的效益：※ 總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上※ 中型企業(yè)的準時交貨率提高15%※ 訂單滿足提前期縮短25%~35%※ 中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上※ 績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%~20%※ 中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%※ 績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40~65天的優(yōu)勢而戴維德五、供應鏈管理的效益1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd amp。自律機制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領頭企業(yè)的自律。為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為能為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在21世紀的競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時間，指反應快，如提前期短，交貨迅速等；Q 指質(zhì)量，控制產(chǎn)品、工作及服務質(zhì)量高；C 為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務，企業(yè)要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業(yè)要有較好的應變能力)。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Timebased）和價值鏈（Value Chain）及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應鏈管理?；谶@種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化(Customization)程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務外包（Outsourcing）策略的利用程度。供應鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應鏈管理的合作機制（Cooperation Mechanism）、決策機制（Decision Mechanism）、激勵機制（Encourage Mechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一（如圖25所示），這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。機制的、以分布企業(yè)集成和分布作業(yè)協(xié)調(diào)為保證的新的企業(yè)運作模式。競爭合作協(xié)調(diào)amp。因此，供應鏈管理實際上是一種基于amp。quot。quot。我們應該從集成化的角度研究供應鏈管理模式，即綜合這兩方面的內(nèi)容，由內(nèi)向外，由表及里，由企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，最終目的是追求企業(yè)更強的競爭力和更大的效益。 四、供應鏈成長理論與供應鏈管理的運營機制社會組織和自然界一切生命體一樣，都存在一個起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡)的生命周期。（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。quot。quot。圖24 供應鏈管理的范圍（2）供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。 由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內(nèi)容：※ 戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理※ 供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃※ 供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位）※ 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應與需求管理※ 基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制※ 基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理※ 企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）※ 基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等供應鏈管理注重總的物流成本（從原材料到最終產(chǎn)成品的費用）與用戶服務水平之間的關系，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發(fā)揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業(yè)群體獲益的目的。職能領域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡（這兩個目標往往有沖突）。由圖23可見，供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生產(chǎn)作業(yè)、物流（主要指制造過程）、滿足需求來實施的?，F(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分