【正文】 識別風險，但是隨時掃描頻率和范圍提高，所需要付出的成本也在增大，所以并不是掃描的頻率和范圍越大越好。在進行環(huán)境掃描前，必須先確定掃描的頻率和范圍。環(huán)境掃描是一個復雜的信息系統(tǒng)，是搜集和整理企業(yè)內部和外部各種事件、趨勢的信息，了解和掌握企業(yè)所處的內外環(huán)境的變化，辨別企業(yè)所面臨的風險和機遇，為預警和控制系統(tǒng)提供科學的信息和數據。它既可以定性地了解整個事件的動態(tài)變化過程，又可以定量計算出各階段的概率，最終了解事故發(fā)展過程中各種狀態(tài)的發(fā)生概率。事件樹分析法是一種時序邏輯的事故分析方法，它以一初始事件為起點，按照事故的發(fā)展順序，分成階段，一步一步地進行分析，每一事件可能的后續(xù)事件只能取完全對立的兩種狀態(tài)（成功或失敗，正?；蚬收?，安全或危險等）之一的原則，逐步向結果方面發(fā)展，直到達到系統(tǒng)故障或事故為止。一起事故的發(fā)生，是許多原因事件相繼發(fā)生的結果，其中，一些事件的發(fā)生是以另一些事件首先發(fā)生為條件的，而一些事件的出現，又會引起另一些事件的出現。事件樹法。特爾斐法調查的對象范圍很廣，這可以保證所收集的信息具有權威性和普遍性；同時，它所進行的調查是個別進行的，可以避免專家的立場相互千擾，保證信息的代表性和客觀性。它是本世紀 40 年代由美國供德公司研究人員赫爾默和達爾奇設計的一種信息調查法，以希臘名城阿波羅神殿所在地特爾斐命名。這個階段研究主要是定性的，由于有些風險很難在短時間內用統(tǒng)計、實驗分析的方法或因果關系論證得到證實，所以專家調查法特別有用。正確進行風險辨識，常用的方法有三種：18 / 54專家調查法。風險辨識一方面可以通過感性認識和歷史經驗來判斷，另一方面也可以通過對各種客觀的資料和風險事故的記錄來分析、歸納和整理，以及必要的專家訪問，從而找出各種明顯和潛在的風險及其損失規(guī)律。只有在正確識別出自身所面臨的風險的基礎上，企業(yè)才能夠主動選擇適當有效的方法進行處理。定量方法可采用統(tǒng)計推論（如集中趨勢法） 、計算機模擬（如蒙特卡羅分析法） 、失效模式與影響分析、事件樹分析等。在進行風險辨識、風險分析、風險評價時，應將定性與定量的方法相結合。風險評估就是考慮風險事件發(fā)生的可能性和對企業(yè)目標實現的影響程度，包括風險辨識、風險分析和風險評價。第四節(jié) 全面風險評估的基本方法實施全面風險管理，企業(yè)應廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風險和風險管理相關的內部、外部初始信息，包括歷史數據和未來預測。（五）風險管理的監(jiān)督與改進。企業(yè)應根據自身制定的風險管理策略，針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。一般情況下，對戰(zhàn)略、財務、運營和法律風險，可采取風險承擔、風險規(guī)避、風險轉換、風險控制等方法；對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進行理財的風險可以采用風險轉移、風險對沖、風險補償等方法。（三）制定風險管理策略。即必須通過系統(tǒng)的科學的標準辨明企業(yè)面臨的風險，將辨識出的風險進行定性和定量的分析，評價風險對企業(yè)目標的影響。（二）進行風險評估。二、全面風險管理的基本流程《中央企業(yè)全面風險管理指引》指出，全面風險管理的基本流程包括：（一）收集風險管理初始信息。同時，引入具有16 / 54前瞻性的全面風險管理信息系統(tǒng)。全面風險管理信息系統(tǒng)能整合風險管理的工具和方法，將全面風險管理理念和思想融入管理流程之中，從而更好的實現全過程的、全方位的、全部的、全員的風險管理。（三）建立全面風險管理信息系統(tǒng)全面風險管理信息系統(tǒng)為企業(yè)提供全面風險管理的信息化保障。根據所制定的風險管理策略，針對各類風險制定解決方案，解決方案要注重成本、質量與效率的平衡，堅持經營戰(zhàn)略與風險策略、風險控制與運行效率的統(tǒng)一，保護自身商業(yè)秘密。圍繞企業(yè)的目標與戰(zhàn)略，確定風險偏好、風險承受度和風險管理有效性標準，選擇適當的承擔、規(guī)避、轉移、對沖、補償和控制等風險管理工具，確定風險管理所需要的資源的配置原則，細化并分解全面風險管理的任務。二要采用定量和定性的方法，對所收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程，進行有效的評估，評價所識別出的各種風險的影響程度和風險價值，確定風險管理的優(yōu)先次序。它需要對企業(yè)各種風險進行統(tǒng)一、集中的識別、排序和控制，需要建立科學的全面風險管理流程，保證企業(yè)全面風險管理工作的有序性和有效性。建立有效的激勵制度，使每個員工感15 / 54受到自身在風險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風險管理工作。全面風險管理成果的實現，要通過對各個職能部門和相關人員的風險管理工作情況的考核結果來評判。通過建立風險管理責任制，保證部門之間權責劃分清晰、明確，便于操作，使全部員工承擔起風險管理的責任、不同層次的人員組成一個職責明確、相互制約、各司其職、運行有序、共同實現全面風險管理目標的群體。構建起以控制標準為基礎、以評價標準為配套的全面風險管理內部控制標準體系，以企業(yè)具體情況為依據，制定符合實際的風險管理標準，以便于更好的執(zhí)行。同時要對流程執(zhí)行情況進行定期審查，確保各環(huán)節(jié)的風險管理合規(guī)、順暢、透明，無逆程序或違背流程情況發(fā)生。加強對所有業(yè)務流程和關鍵風險點的有效監(jiān)控，確保對業(yè)務流程中的任一環(huán)節(jié)均能處于有效控制之下，所有關鍵風險點都要嚴密監(jiān)控，并對重大風險事項及時預警和報告。要將內部組織機構建設與實際業(yè)務流程相匹配，使所組建的機構能切實深入到各個流程中，使之真正發(fā)揮風險管理作用。各職能部門或各業(yè)務單位在全面風險管理工作中，應接受全面風險管理部門和內部審計部門的指導和監(jiān)督。三是設立審計委員會，主要負責研究提出全面風險管理監(jiān)督評價體系，開展監(jiān)督與評價，出具監(jiān)督評價報告。二要1王永海，林粵湖 全面風險管理成功因素分析_基于有效激勵視角《生產力研究》2022第五期17414 / 54設立獨立的全面風險管理部門，與其他的業(yè)務部門形成矩陣式的組織結構。所以第一點就要要規(guī)范公司法人治理結構，設立風險管理委員會。同時，良好的風險控制體系還能夠幫助企業(yè)有效地整合各種資源，提高企業(yè)的經營效率， 降低企業(yè)的各方面風險，抓住機會，減少經營意外和損失，增強風險反應決策能力，提升企業(yè)競爭能力。 確保企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性。 明確風險管理職責，將所有風險的管理責任落實到企業(yè)的各個層面，形成風險信息的收集、分析、報告系統(tǒng)，為風險的實時有效監(jiān)控和應對提供依據，確保企業(yè)內部與外部，尤其是企業(yè)與投資者之間實現真實、可靠的信息溝通，使所有企業(yè)利益相關人了解企業(yè)的風險， 滿足投資者以及監(jiān)管機構的要求，避免企業(yè)重大損失。全面風險管理是企業(yè)董事會、管理高層、各部門、各層次參與的一項活動。全面風險管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構、管理流程、信息系統(tǒng)、財務安排、金融工具使用等企業(yè)經營的方方面面，對風險管理技術、手段、方法、策略進行了全盤的整合；其三：專業(yè)性。全面風險管理的“全面”體現在以下幾個方面：其一：戰(zhàn)略性。這個定義是廣義上的，適用于各種類型的組織、行業(yè)和部門，并涉及單個實體運營的方方面面。2022 年 9 月美國國家財務報告舞弊委員會所發(fā)起的內部控制研究發(fā)起組織發(fā)布了《企業(yè)風險管理框架》 ，該風險管理框架是委托美國普華永道會計公司組織編寫的，基本上是對全球跨國公司運用多年的全面風險管理實踐。 總之，戰(zhàn)略風險管理與風險管理存在著密切的聯系，了解二者的關系可以有助于我們對戰(zhàn)略風險管理認識的深化，并為企業(yè)管理實踐提供新的思路。 最后，戰(zhàn)略風險管理在涉及財產損失等純粹風險管理時，采用的方法和風險管理的方法是相同的。風險管理理論經過了比較長時間的發(fā)展，其理論體系是比較成熟的，戰(zhàn)略風險的研究受風險管理理論的影響是很大的，甚至可以說是直接從風險管理中分離出來的。風險管理可以看成是戰(zhàn)略風險管理的初始階段，從這個意義上說，風險管理完全可以納入到戰(zhàn)略風險管理的范疇之中。風險管理的職能是由企業(yè)的風險經理來履行的，已經納入到企業(yè)日常的管理工作，而戰(zhàn)略風險管理由于其實踐中的復雜性，在企業(yè)當中還沒有形成相對明確的職責劃分，主要還是由戰(zhàn)略管理部門來負責的，但是毫無疑問，戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略風險管理有著非常明顯的差別，需要設置專門的崗位來進行管理。而戰(zhàn)略風險由于其影響因素的廣泛和更加的不確定性，采用的手段不僅包括財務手段，還包括制度設計、資源配置等一切可以采用的非財務手段。由于目標和對象不同，導致二者在管理方式上并不完全相同。同時，風險管理更多關注已經發(fā)生或即將發(fā)生的損失情況，而戰(zhàn)略管理更關注長遠的可能的損失情況。對戰(zhàn)略風險管理來說，其對象是一切可能影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素，而對風險管理來說，主要是針對可保險的因素進行管理。戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險，而不是消除風險，從本質講，戰(zhàn)略風險管理是不能消除風險的，除非停止執(zhí)行戰(zhàn)略。風險向戰(zhàn)略風險的轉換要受到外部環(huán)境因素和企業(yè)自身狀況的影響，即轉換是有條件的。當風險可能對戰(zhàn)略目標產生影響，風險就轉化為戰(zhàn)略風險。而風險則包含所有可能發(fā)生損失的不確定性。戰(zhàn)略風險管理和風險管理二者是密切相關的，二者既有聯系又有區(qū)別： （一）戰(zhàn)略風險管理與風險管理的區(qū)別 “ 首先，概念不同。商譽風險是上述三個方面的綜合的結果，由于上述原因，當整個企業(yè)失去重要關系方的信心而使價值減少時，就產生了商譽風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。資產風險同其他風險一樣，資產損傷風險主要是管理者選擇的競爭方式的函數。所有通過制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下?？梢杂脠D 。二、戰(zhàn)略風險管理與風險管理的聯系 羅伯特戰(zhàn)略風險的認識首先要受戰(zhàn)略決策人個人因素的影響，包括其閱歷、能力結構、風險傾向等，更重要的是，戰(zhàn)略風險同時受企業(yè)資源、能力的影響，規(guī)模大的企業(yè)抵御風險的能力要強于小企業(yè)。戰(zhàn)略風險除了具有風險的損失、不確定性、動態(tài)等一般特征外，還具有主觀特性、可管理性等基本特征。因為戰(zhàn)略本身就是一個長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現，需要有一個時間過程。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為：影響企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內生的諸如增長、文化、資源及信息管理等方面的因素。隨著戰(zhàn)略思想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉移。它具有長期性、全局性、指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現長期的生存與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行動的規(guī)劃和措施。企業(yè)環(huán)境中風險和不確定性的控制是管理的核心問題，戰(zhàn)略風險是企業(yè)無法回避的現實問題，必須進行管理，誰更好的解決了戰(zhàn)略風險管理的問題，誰就獲得了新的競爭優(yōu)勢。鑒于筆者從業(yè)經驗有限和論文撰寫時間的限制，以及戰(zhàn)略風險管理的理念尚未在企業(yè)的管理實踐中得以全面貫徹落實，無法找到一些典型案例來加以佐證，導致本文在戰(zhàn)略風險管理研究的深度和廣度上都有所欠缺，筆者將在往后的工作和學習中，對此項研究加以不斷完善和改進，并充分應用于實踐當中。運用全面風險管理的理論知識及實施方法，具體分析了 A公司的主要戰(zhàn)略風險及戰(zhàn)略風險管理的現狀，總結了 A公司戰(zhàn)略風險管理所存在的問題，并有針對性地提出了戰(zhàn)略風險管理方面的政策建議。戰(zhàn)略風險是企業(yè)無法回避的現實問題，誰更好的解決了戰(zhàn)略風險管理的問題，誰就獲得了新的競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的潛力。航運企業(yè)要想抓住商機，在競爭中占有一席之地，就必須重視戰(zhàn)略風險管理，全面深入地研究戰(zhàn)略風險因素，通過合理運用相應的風險規(guī)避方法并增強企業(yè)的綜合經營能力，作好風險的預測、控制、轉移、分散、排除等工作，企業(yè)才能披荊斬棘，乘風破浪，得到不斷的壯大和發(fā)展。美國大陸航空公司總裁格雷格7 / 54 第三部分是結論(第五章)。再次，針對 A公司所面臨的戰(zhàn)略風險，運用全面風險管理理論，分析了 A公司在戰(zhàn)略風險管理方面所存在的主要問題，探討了 A公司戰(zhàn)略風險管理的改善策略。首先闡述了戰(zhàn)略風險及戰(zhàn)略風險管理的含義，全面風險管理理論以及實施全面風險管理的具體流程和方法，從而為后續(xù)的戰(zhàn)略風險管理研究奠定理論基礎。 本文的研究思路如下： 第一部分是序言部分（第一章） ，從 2022年 4月全面爆發(fā)的次貸危機對海運業(yè)的巨大影響開始，引出對航運企業(yè)實施全面風險管理特別是戰(zhàn)略風險管理的重要性及必要性，交代了本文的研究背景、意義和主要內容。第二節(jié) 研究內容與研究思路本文研究以《中央企業(yè)全面風險管理指引》為指導，全面風險管理理論為基礎，結合航運企業(yè)特色，對 A公司所面臨的戰(zhàn)略風險進行分析論述。 戰(zhàn)略風險管理是一種全面性、綜合性的風險管理，它高瞻遠矚地把握各種潛在的機會，回避可能的風險，包括從事多種經營而導致的風險、由于行業(yè)產業(yè)結構發(fā)生變化導致的風險、由于流動性差導致的風險等等，以便于從戰(zhàn)略的角度最大限度地增強企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。航運企業(yè)無時無刻不在經歷著風險的威脅，這對航運企業(yè)來說既是考驗又是機遇。同時，金融風暴也讓海運“涅槃重生” ，促使航運企業(yè)在危機中尋求新的發(fā)展模式。危機管理的目標不僅僅是使企業(yè)免遭損失，更要在危機中謀求發(fā)展、在危急中尋求機遇 3。因此，國際海運仍然是發(fā)展國民經濟的基礎產業(yè)之一，是跨國企業(yè)進行全球資源布局的首選運輸方式。二、論文選題的意義國際金融危機并不能阻擋經濟全球化的步伐，作為全球貿易的體溫計，海洋運輸由于具有運量大、成本低、能耗省、利用天然水