【正文】 的評(píng)價(jià)是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無二的，而且無往而不勝。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)決定市場(chǎng)，所以要講價(jià)值鏈；在新經(jīng)濟(jì)條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場(chǎng)鏈。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個(gè)人的收入只和業(yè)績(jī)掛鉤，也就是徹底的績(jī)效主義。競(jìng)合是21世紀(jì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。為此，海爾開展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè)性化。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔，全球采購和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。與此同時(shí)，海爾還在美、日等技術(shù)先進(jìn)國(guó)家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多家跨國(guó)公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國(guó)際技術(shù)資源。目前，海爾在國(guó)外已設(shè)立10余家工廠；為了繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。到2000年，不但在中國(guó)家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。在中國(guó)的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤(rùn)中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認(rèn)證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認(rèn)證。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。由于海爾此前已建立起具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)”，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到1998年。更重要的是，此種運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國(guó)內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級(jí)服務(wù)為特色的營(yíng)銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理體系。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級(jí)服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣告推出。從海爾成長(zhǎng)歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好的效果。第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)，這一戰(zhàn)略是大致可行的。當(dāng)你成為企業(yè)人力資源管理者時(shí)，特別是當(dāng)你坐上企業(yè)決策管理者的位置時(shí)，請(qǐng)首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團(tuán)，能被譽(yù)為民營(yíng)企業(yè)中的長(zhǎng)青樹，連連實(shí)現(xiàn)“奮斗十年添個(gè)零”的戰(zhàn)略目標(biāo)，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說過，“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以“人力管理”為理念，其實(shí)質(zhì)是“人人都是勞動(dòng)者，以勞動(dòng)量的多少為報(bào)償依據(jù)”；在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)性服務(wù)職能，相當(dāng)于救火隊(duì)員和保姆的角色，人力資源管理以“人才化管理”為理念，其實(shí)質(zhì)是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價(jià)值是不同的”；在企業(yè)穩(wěn)定調(diào)整階段和外延拓展階段，人力資源管理發(fā)展為開發(fā)性和參與合作的職能，擔(dān)當(dāng)職業(yè)專家和合作者角色，人力資源管理理念也發(fā)展為“人性化管理”，其實(shí)質(zhì)是“人人都是人才，人才的價(jià)值與對(duì)其開發(fā)投入的資本是正相關(guān)的”；在企業(yè)多向多元化階段，人力資源管理擔(dān)當(dāng)組織決策參謀和執(zhí)行戰(zhàn)略性管理的職能，相當(dāng)于秘書長(zhǎng)角色，人力資源管理以“人本管理”為理念，即把人看作經(jīng)營(yíng)合作伙伴，注重個(gè)人的發(fā)展需求和對(duì)人的投資并共享經(jīng)營(yíng)成果；在企業(yè)帝國(guó)階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識(shí)遞送和傳授職能，可比喻為顧問或牧師的角色，人力資源管理理念提升到“人才經(jīng)營(yíng)”的高度，即把人與組織同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)“制造人才兼而制造產(chǎn)品”，對(duì)人才的管理成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體；在企業(yè)分化聯(lián)盟階段，企業(yè)開始了企業(yè)帝國(guó)的再復(fù)制過程，人力資源管理職能上升到事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階段，此時(shí)人才經(jīng)營(yíng)的事業(yè)是最重要和最有價(jià)值的事業(yè)，人力資源管理理念達(dá)致“人才運(yùn)籌”的境界，人才被視為最有價(jià)值的戰(zhàn)略組成部分，人的才能和價(jià)值得到自由的、充分的展現(xiàn)。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個(gè)階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調(diào)整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國(guó)階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。實(shí)際上，從我國(guó)的企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的戰(zhàn)略是不明確的，但企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)自身所處戰(zhàn)略發(fā)展階段卻是比較清醒的。但對(duì)于企業(yè)個(gè)體，則大量存在尚處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，可能僅僅能做到“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”，但要適應(yīng)環(huán)境的要求，也必須考慮引進(jìn)“環(huán)境留人、觀念留人、伙伴留人”等新的管理觀念，甚至通過一些新的價(jià)值觀和管理觀念創(chuàng)立出更具發(fā)展性的企業(yè)戰(zhàn)略。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國(guó)改革開放以來，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策和整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，留人觀念出現(xiàn)了快節(jié)奏的變化。管理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會(huì)隨著企業(yè)所處社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對(duì)穩(wěn)定性的結(jié)果。按照成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，人員招募的觀念是以最小的投入雇傭勞動(dòng)力，從而決定其招募行為是雇傭經(jīng)驗(yàn)少的，薪資要求低的人員，并主要以內(nèi)部招募保障組織發(fā)展；而按照差異化戰(zhàn)略，人員招募的觀念是不惜手段引進(jìn)專家，從而決定其招募行為是以高投入挖墻角引進(jìn)各領(lǐng)域的精英，以外部招募來滿足組織發(fā)展的需要。構(gòu)建與組織目標(biāo)契合的人力資源體系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和價(jià)值觀的不同調(diào)整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動(dòng)組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略架構(gòu)是一個(gè)廣泛的“把握商機(jī)”計(jì)劃，它所要回答的問題，不是如何盡可能擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率或營(yíng)業(yè)收入，而是今日應(yīng)采取哪些取得專長(zhǎng)的行動(dòng)，以便在逐漸顯現(xiàn)的未來商機(jī)中，收獲更大的利潤(rùn)。Hamel）在《競(jìng)爭(zhēng)大未來》中這樣寫道：戰(zhàn)略架構(gòu)基本上是高層次的藍(lán)圖，用以運(yùn)用新功能，轉(zhuǎn)移舊專長(zhǎng)，取得新專長(zhǎng)，及重新調(diào)整與顧客的關(guān)系。蓋瑞戰(zhàn)略雖然不像戰(zhàn)術(shù)那樣細(xì)致，但同樣具有可實(shí)施性、可操作性。戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)息息相關(guān)，是現(xiàn)實(shí)與長(zhǎng)遠(yuǎn)的紐帶。戰(zhàn)略是對(duì)未來的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對(duì)未來的構(gòu)架。明確的戰(zhàn)略意圖將導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的長(zhǎng)期一致性和關(guān)鍵創(chuàng)新資源（技術(shù)與市場(chǎng)）成長(zhǎng)的長(zhǎng)期一致性。企業(yè)的主體目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)組織及其環(huán)境的最優(yōu)組合。從廣義上講，戰(zhàn)略是指任何一個(gè)組織的有關(guān)全局性與長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。（4）促銷和包裝其產(chǎn)品以制造質(zhì)量更高的印象。（2）提供競(jìng)爭(zhēng)者不提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)公司生產(chǎn)受到買主偏愛的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，產(chǎn)品差異化就產(chǎn)生了。例如，可以通過使用新技術(shù)或設(shè)計(jì)更有效率的工作方法去提高生產(chǎn)率。例如。例如，該公司可以通過以100美元的成本生產(chǎn)2。例如，我們假定一個(gè)紐扣制造商能夠以100美元的成本生產(chǎn)1000個(gè)鈕扣。一個(gè)公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本：總生產(chǎn)成本/所生產(chǎn)的單位數(shù)。餐館A如果能減少單位成本，即是說以一種較低的價(jià)格生產(chǎn)每個(gè)漢堡包，那么它就可以獲取一種對(duì)餐館B的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（即：從其投資中得到一種較好的回報(bào)）。通過這樣做，該組織就為它的資本和人力資源投資贏得了一種較好的回報(bào)。公司可以以兩種方式中的一種達(dá)到這個(gè)目標(biāo)：通過成本領(lǐng)先或通過產(chǎn)品/市場(chǎng)的差異化。（一）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義 （二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系（一）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義公司可以通過有效地管理其人力資源而獲取某種對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化必然會(huì)對(duì)人力資源要求帶來變化，人力資源管理者不僅需要對(duì)新問題提出新的解決辦法，同時(shí)還要在最大程度上確保員工在變革過程中對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變化的認(rèn)同和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，提高員工滿意度。在戰(zhàn)略實(shí)踐的過程中將員工的個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)和企業(yè)成長(zhǎng)結(jié)合起來。比如提供更加有效招聘選拔工具、配合企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)、建立新的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。人力資源管理通過經(jīng)營(yíng)人才，來提高企業(yè)的利潤(rùn)。作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理完全參與到戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)踐當(dāng)中。同樣地，運(yùn)營(yíng)經(jīng)理必須理解人力資源職能，這樣才能有效地利用人力資源部門。如前所述，人力資源部門通常處于一種咨詢顧問的地位，并沒有向運(yùn)營(yíng)經(jīng)理下達(dá)命令的權(quán)力，作為一種結(jié)果，在運(yùn)營(yíng)經(jīng)理出現(xiàn)忽視人力資源部門的建議和勸告時(shí)，就可能發(fā)生沖突。表12展現(xiàn)了所有這些輔助性工作中的一些典型例子。例如，在某個(gè)公司中，人力資源部門承擔(dān)某個(gè)特定層次以下人員的全部工作，而在另一個(gè)公司中，所有的雇用決策可能都是由運(yùn)營(yíng)經(jīng)理做出的，人力資源部門只是處于一種咨詢顧問的地位。因此，實(shí)現(xiàn)組織的人力資源目標(biāo)需要人力資源部門和運(yùn)營(yíng)經(jīng)理之間的緊密協(xié)調(diào)。這樣，絕大多數(shù)人力資源部門起一種傳統(tǒng)的參謀作用，并且主要處于一種咨詢顧問的地位。因此，下面的討論也適用于在沒有人力資源部門的組織中人力資源通用型人才的作用。人力資源部門：像在前面提到的那樣，絕大多數(shù)中型組織和一些大型組織利用人力資源通用型人才，并沒有人力資源部門。除了一個(gè)或更多的人力資源通用型人才外，這種部門通常配備一個(gè)或更多的人力資源專家（human resource specialist），這些專家在一個(gè)或更多的人力資源管理具體領(lǐng)域內(nèi)受過訓(xùn)練。人力資源通用型人才把自己的絕大部分工作時(shí)間用在人力資源問題上，但不專門從事人力資源管理的任何具體領(lǐng)域的工作。這些經(jīng)理人員除了正常的管理活動(dòng)外，還履行人力資源職能。例如，幾乎所有的經(jīng)理都不時(shí)地涉及到員工招募、選擇、培訓(xùn)、開發(fā)、報(bào)償、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和評(píng)價(jià)的某些方面。例如，在做某種工作分析時(shí)，人力資源專業(yè)人員經(jīng)常尋求來自經(jīng)理們的工作信息，并要求經(jīng)理們?cè)u(píng)閱最后的書面結(jié)果。為人力資源專業(yè)人員提供必要的投入。經(jīng)理們執(zhí)行許多由人力資源專業(yè)人員設(shè)計(jì)的程序和方法。從人力資源管理的角度看，一線經(jīng)理們是負(fù)責(zé)貫徹人力資源管理實(shí)踐以及為人力資源專業(yè)人員開發(fā)有效實(shí)踐而提供必要投人的主要人員。人力資源專業(yè)人員也通過在諸如怎樣對(duì)付某個(gè)“問題雇員”之類的與人力資源管理有關(guān)的特殊事情給一線經(jīng)理們提供咨詢而進(jìn)行協(xié)助。人力資源專業(yè)人員在一系列涉及人力資源管理的課題上進(jìn)行咨詢。在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助經(jīng)理們。例如，人力資源專業(yè)人員可能要評(píng)價(jià)雇傭測(cè)驗(yàn)的用途、培訓(xùn)方案的成功以及人力資源管理結(jié)果如挑選、流動(dòng)、招聘等的成本有效性。人力資源專業(yè)人員必須保證公司的人力資源管理實(shí)踐被恰當(dāng)?shù)刎瀼?。例如，人力資源專業(yè)人員可能會(huì)形成一份結(jié)構(gòu)化的面談指南，或選擇一項(xiàng)雇傭測(cè)試。開發(fā)/選擇人力資源管理的方法。人力資源專業(yè)人員一般（按照較高管理部門的認(rèn)可）決定：在貫徹某項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐時(shí)要遵循什么程序。第四，在涉及人力資源管理的事務(wù)方面發(fā)揮作用，如勸告/協(xié)助經(jīng)理們。第二，開發(fā)與選擇人力資源管理方法。然而，在沒有大型人力資源部門的較小公司中，一線經(jīng)理們必須在有效的人力資源管理實(shí)踐中發(fā)揮某種更大的作用。我們也必須承認(rèn)，這些作用的性質(zhì)因公司不同而不同，主要取決于組織的規(guī)模。在這兒，我們通過描述雙方按照傳統(tǒng)習(xí)慣起作用的方式來對(duì)這個(gè)課題提供某種總的概覽。人力資源專業(yè)人員開發(fā)該系統(tǒng)，而經(jīng)理們則提供實(shí)際的績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上，經(jīng)理人與人力資源專業(yè)人員之間的相互作用才能夠最終導(dǎo)致有效的人力資源管理實(shí)踐，例如，讓我們考察一下績(jī)效評(píng)估。這個(gè)責(zé)任由人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理們共同承擔(dān)。（五）誰負(fù)責(zé)開發(fā)和貫徹人力資源管理實(shí)踐大多數(shù)公司都有人力資源管理部。通過與員工的溝通、培訓(xùn)以及事業(yè)策劃等，使員工能夠發(fā)揮所長(zhǎng)，使每個(gè)員工有發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。一旦取得所需人才，便需要設(shè)法把人挽留在企業(yè)內(nèi)服務(wù)。人力資源管理活動(dòng)的分類，如表11所示：人力資源規(guī)劃、招募和選擇　　以工作分析為基礎(chǔ)確定組織內(nèi)各種工作的性質(zhì)和具體要求　　預(yù)測(cè)組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需要的人力資源數(shù)目和質(zhì)量　　預(yù)測(cè)組織內(nèi)外部的供給　　制定人員招募計(jì)劃　　招聘組織所需的人力資源　　選拔和雇傭適合組織所需特定職位的人力資源人力資源績(jī)效評(píng)估與管理　　確立符合組織目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系　　考核員工業(yè)績(jī)　　評(píng)定員工業(yè)績(jī)并進(jìn)行核實(shí)　　績(jī)效管理人力資源培訓(xùn)與開發(fā)　　上崗導(dǎo)引與培訓(xùn)　　設(shè)計(jì)與實(shí)施員工開發(fā)方案　　構(gòu)建組織內(nèi)部有效的工作團(tuán)隊(duì)　　完善培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)有效性　　幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃人力資源的保留和激勵(lì)　　設(shè)計(jì)和實(shí)施員工報(bào)酬方案　　改善福利制度　　調(diào)節(jié)員工關(guān)系及員工與組織之間的關(guān)系　　員工幫助和獎(jiǎng)勵(lì)制度表11 人力資源管理活動(dòng)的主要分類表11列出了各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的分類。人力資源管理在逐步受到人們的重視，而且正在取代傳統(tǒng)的人事管理。要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。黨的十一屆三中全會(huì)以來，隨著改革開放，國(guó)家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位都面臨新的挑戰(zhàn)，需要通過有效的管理激發(fā)員工的活力，提高機(jī)構(gòu)