ibm薪酬的期望值管理-文庫吧資料
2025-04-20 12:29本頁面
【正文】 記者：在IBM，員工加薪取決于什么？ 白文杰：加薪取決于以下幾個方面：一是所做的工作本身，對工作內(nèi)部的價值是怎么樣的，這個工作在外面市場上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧如何等等；二是員工自身的學(xué)習(xí)能力，員工要能在做中學(xué)，要不斷提高，然后才能升到下一個級別，有更好的作為和回報；第三，要看這個職位對公司的業(yè)績產(chǎn)生的影響，是大還是小，是直接的，還是間接的；最后就是工作態(tài)度，工作態(tài)度是支持一切的。經(jīng)理在這個框框里再去跟員工溝通相對就比較容易了，GAP自然就會縮小。加薪制度是與業(yè)績相關(guān)的，員工會知道自己業(yè)績的好與壞，知道評估的依據(jù)，他的期望值是根據(jù)政策來的，而政策是我們跟員工溝通的結(jié)果，部門經(jīng)理也是根據(jù)我們的政策與員工溝通，以便對員工的業(yè)績有一個公正的認識。一方面，我們制定硬性規(guī)定，基于公平、公正、公開的原則，將包括提升、加薪在內(nèi)的所有體制、政策透明化，雖然不會具體到每一個人，每一個數(shù)字，但我們會讓每一個人了解薪酬制定的原則、宗旨及相關(guān)的政策，他有權(quán)了解自己為什么是這樣一個薪水，制定的依據(jù)是什么，整個公司的薪酬框架是什么樣的，他個人的工資在這個框架中處于什么樣的位置，如何加薪，如何提升等等，我們的制度都能夠?qū)⑦@些問題回答出來。如果某一個員工的期望值是半年后做到經(jīng)理的位置，因為他認為自己能力、經(jīng)驗、貢獻到那兒了，但老板覺得他兩年后才能達到這個位置，員工和老板的望值之間就會產(chǎn)生鴻溝，并直接導(dǎo)致員工對工作或薪酬的不滿意，從而產(chǎn)生負面情緒，因為期望值與動力是相關(guān)的，期望值得到滿足的時候，就會產(chǎn)生動力，按照公司的要求努力完成工作，得不到滿足時，會產(chǎn)生失落感和挫敗感，表面看是在抱怨自已工資或職位太低，有了跳槽的想法，實際上是HR的期望值管理沒有做好。培訓(xùn)經(jīng)理如何去做薪酬福利工作是我們很重要的工作內(nèi)容。所以圍繞期望值管理做溝通很重要，無論是對群體的溝通，還是對個體的溝通。其中一個很重要的環(huán)節(jié)就是和員工做溝通，不然所有的良好意愿、所有的努力，包括你做決定這么難，你要判斷到底加百分之多少的薪水是合適的，你既要讓公司負擔(dān)得起，又要讓員工滿意，還要有競爭力，這些都會白廢。怎么把它們弄一塊呢？一方面是通過績效管理，讓那些確實對公司有價值的人得到相應(yīng)的回報，與表現(xiàn)不好的人拉大差距，另一方面要考慮財務(wù)狀況。薪酬高與低都是比較而言的，跟內(nèi)部的同事比，跟外部的市場比，跟身邊的同學(xué)比，你才會受到某種影響，這是心理學(xué)范圍的東西。其中的難點就是要BALENCE公司和員工的期望值。薪酬管理的重點就在于你如何去管理期望值，這一點不是所有做薪酬的都明白的，很多人鉆進SCIENCE出不來了，埋頭算算算，其實我覺得薪酬管理最重要的還是體現(xiàn)藝術(shù)的那一塊。另一方面，我們會把薪酬福利同員工的業(yè)績以及公司策略等聯(lián)系起來，通過薪酬福利政策的制定，去引導(dǎo)員工的行為，激勵員工做出更好的來績，這也是藝術(shù)。公司需要員工多出效益，達成各項目標(biāo)和戰(zhàn)略，員工需要回報，我們則需要在二者間掌握平衡，既要保證公司的正常運轉(zhuǎn)，又要提供具有競爭力的薪水給員工。 記者：薪酬福利的設(shè)計是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，科學(xué)、藝術(shù)分別體現(xiàn)在哪些方面？ 白文杰：薪酬最直接反映的就是數(shù)字，無論是個人工資、月總工資、平均工資還是企業(yè)的LABOUR COST都是數(shù)字，我們在制定整個企業(yè)的薪酬框架以及每個人工資的時候一定要量化到非常具體的數(shù)字上面去，所以需要利用科學(xué)的方法和工具來幫助制定科學(xué)的目標(biāo)，包括做市
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