【正文】 金流從上圖中我們可以看出，只有物流（產(chǎn)品）是由供應(yīng)商流到廠商再到達(dá)顧客的，而資金流和信息流則都是以顧客為起點的。利潤是什么？利潤是企業(yè)因為滿足客戶需求而得到的回報，它只是一個結(jié)果，相應(yīng)的過程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足客戶的需要。企業(yè)的基本使命在于“創(chuàng)造價值”，對于自己來說是獲得股東價值，對于客戶來說則是提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。這是成功的關(guān)鍵，因此很多企業(yè)在這方面投入了大量的精力，例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，共同開展工作，通過這些顧客反饋信息企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。正如前文所說，顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化(Customization)提高”和“交貨期縮短(Responsiveness/Lead time reduction)”之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)舉足輕重，并在機(jī)械，鋼鐵，汽車，化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯優(yōu)勢。長期以來，美國的企業(yè)是以技術(shù)推動的，忽視了顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境。支持作業(yè)流程：包括設(shè)施，人員，培訓(xùn)，后勤，資金等，以支持和保證核心流程。v 管理活動：包括計劃，組織，用人，協(xié)調(diào)，監(jiān)控，預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準(zhǔn)確地運(yùn)行。而實施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。面向作業(yè)流程作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進(jìn)行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認(rèn)同的有價值的產(chǎn)出。t Work for Organizations） 8) 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 （BPR Must Include Customers and Supplies） 9) 重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 業(yè)務(wù)流程重組的三個面向利潤是什么？利潤是企業(yè)因為滿足客戶需求而得到的回報，它只是一個結(jié)果，相應(yīng)的過程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足客戶的需要。以下的KSF來源于標(biāo)桿（Benchmarking）競爭，它們也有助于企業(yè)從事有效的業(yè)務(wù)流程重組。這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。Hammer本人則前后為來自1000多家世界著名大公司的1萬多人（Hammer稱之為“企業(yè)革命的后備軍”）舉辦了重組技巧的培訓(xùn)班。調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國公司中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％都推行一項或多項不同的BPR工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)的議事日程。目前世界范圍內(nèi)不僅在理論界已形成一股研究和探討企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組理論的熱潮，而且在實業(yè)界已經(jīng)有許許多多的公司開始進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的嘗試和實踐。書的銷售從側(cè)面反映了“重組”的熱度。1年半之后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出的，25萬冊則在日本售出。哈默和詹姆斯世界范圍內(nèi)的浪潮從現(xiàn)在掌握的資料看，公司重組的發(fā)展勢頭可以用“迅猛”兩字來形容。類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。當(dāng)時曾有人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實現(xiàn)一定程度的自動化，提高20％的效率就很不錯了。公司位于北美的應(yīng)付帳款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。業(yè)務(wù)流程重組的一個經(jīng)典案例Hammer 1990年在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中列舉了位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，可以說這是BPR最經(jīng)典的一個案例。隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。信息資源的一次性獲取與共享使用 在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動甚至無效勞動。換句話說，現(xiàn)代競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個的主觀能動性與潛能。 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用 在“科層制”管理下的企業(yè)每個員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應(yīng)速度。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。限于篇幅本文對具體實施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點、成功要素等不再進(jìn)行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理。業(yè)務(wù)流程重組的主要原則進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： 1) 認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；2) 增強(qiáng)運(yùn)營能力所需要的新的遠(yuǎn)景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；3) 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；4) 核心運(yùn)營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；5) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)；6) 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。三類企業(yè)需要重組我們已經(jīng)看到了企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因。BPR關(guān)注于更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程。對許多已經(jīng)開始了BPI工程的企業(yè)來說，他們很想知道BPR與BPI究竟有何不同。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。業(yè)績的顯著長進(jìn)是BPR的標(biāo)志與特點。 徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性(dramatic)的成就”。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長，勢必借助于新的商業(yè)規(guī)則。業(yè)務(wù)流程重組 由于上述三股力量對企業(yè)的影響如此深遠(yuǎn)，現(xiàn)代企業(yè)實際上已經(jīng)很難再按照亞當(dāng) 正是由于這三股力量的影響，企業(yè)家們必須尋求獲得突破的新的生存之路。所以，杰里米正如花旗銀行公司總裁約翰我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進(jìn)而對全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。 競爭。福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。現(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。影響我們時代的三股力量（3C） 我們之所以說工業(yè)革命以來的商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，是因為一百多年來，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化。業(yè)務(wù)流程重組在諸多的形式中有其獨(dú)特的優(yōu)勢，它實際上開創(chuàng)了自亞當(dāng) 我們知道有多種不同形式的業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程的有效性由新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的績效所決定。首先，改變企業(yè)的現(xiàn)狀并使之得到提升是管理人員工作的全部內(nèi)容?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。作者本人在走訪國內(nèi)企業(yè)的過程中，也發(fā)現(xiàn)一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家在思考并提倡員工考慮其日常行為（或業(yè)務(wù)流程）與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)有何關(guān)聯(lián)，因此，相信未來還會有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長的成功之路。在所有這些重組聲浪中，BPR以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計）, Reorganization（重新組織）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充滿活力）等等。自從前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表他們的《公司重組：企業(yè)革命的宣言》以來，BPR作為一種管理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。這種注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。時代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并