【正文】 會(huì)失去活力。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境在不斷變化，制度也必然隨環(huán)境變化而變化，沒(méi)有恒古不變的制度，也沒(méi)有在任何情況下都適用的制度。但在執(zhí)行時(shí)將100元的處罰先記在賬上，然后明確告誡他在規(guī)定時(shí)間內(nèi)如果沒(méi)有再犯，處罰就可以取消，但若再犯，就要加重處罰，可能就要被罰200元。在執(zhí)行制度時(shí)要充分考慮人的個(gè)性，尊重人的感情，顧及人的尊嚴(yán)，不傷人的合法權(quán)益，在制度原則范圍內(nèi)，給違規(guī)員工更多的改過(guò)機(jī)會(huì)，使員工感到企業(yè)是在真心實(shí)意地幫助他們，而不是想跟哪一個(gè)人過(guò)不去，從而將人性化管理融入到企業(yè)制度管理之中，更好地激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。人性化制度表現(xiàn)在制度的制定和制度的執(zhí)行兩方面。制度與活力的平衡是制度發(fā)揮效能的前提，而活力的源泉來(lái)源于制度的人性化。因此，在制度的制定過(guò)程中必須高度發(fā)揚(yáng)民主，讓下級(jí)和員工參與制度制定，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)和建議，集中他們的才識(shí)和智慧，反映他們的意志和愿望，把共識(shí)和承諾變成制度，這樣的制度才是有效的。就算你的制度有多完善，肯定還是有空白的地方，或者制度是出臺(tái)了，但實(shí)施不了的尷尬局面。建立剛?cè)嵯酀?jì)的管理制度需要遵循以下三個(gè)基本要求： 制度具有約束性和強(qiáng)制性，因而制度是剛性的。相反，科學(xué)的管理制度則是企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)管理人性化的基礎(chǔ)和前提。希望集團(tuán)提出“以慈母般的關(guān)懷善待員工，用鋼鐵般的紀(jì)律治廠”的管理理念，強(qiáng)調(diào)在“慈母般”關(guān)懷善待員工的同時(shí)，必須要堅(jiān)持“鋼鐵般”的紀(jì)律。比如，麥當(dāng)勞一切食品加工及儲(chǔ)存都有嚴(yán)格的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和精確的工作程序，就連烹飪時(shí)間都有具體的規(guī)定，員工的一切行動(dòng)也都有嚴(yán)格的制度規(guī)范。 綜觀國(guó)內(nèi)外人性化管理成功的著名企業(yè)，無(wú)一不是都有一套科學(xué)的行之有效的管理制度。因此，健全的制度是企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，再先進(jìn)的管理理念和方法，如果沒(méi)有制度作保障，也會(huì)變成無(wú)源之水、無(wú)本之木。否則，人性的弱點(diǎn)與消極面會(huì)阻礙管理，損害組織與社會(huì)。在管理實(shí)踐中，人性化管理要重視人性，但對(duì)人性不能放縱。而自覺(jué)性較差的員工恐怕連“份內(nèi)的事”都不會(huì)好好干。管理松弛、分工不明、職責(zé)不清的“大鍋飯”，是滋生員工惰性的最佳“土壤”。當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)激烈，嚴(yán)格的制度看似冷酷無(wú)情，但它卻是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和不斷發(fā)展的保證。企業(yè)必須要有一套嚴(yán)格、完善的管理制度，對(duì)員工的行為加以約束和規(guī)范，形成一種決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、監(jiān)督制度化、考核系統(tǒng)化的管理模式。中國(guó)社會(huì)是一個(gè)注重血緣、親情和人情傳統(tǒng)的社會(huì)，如果不用科學(xué)理性的尺度去丈量、規(guī)范管理者的行為，企業(yè)管理難免會(huì)缺少公正、公平，員工就會(huì)受到不平等的對(duì)待。一旦失去科學(xué)的制度依據(jù)，管理就會(huì)趨于人情化。 從詞義上來(lái)看，“人性化”是一個(gè)定語(yǔ)，也就是說(shuō)，要在做好管理的前提下，才能談人性化。如果說(shuō)在人性化管理過(guò)程中只是講感情、重“親情”、照顧情緒、滿足需要，而放松制度約束，那么這不符合人性化管理的本質(zhì)要求。 M公司推行人性化管理，突出了員工在管理過(guò)程中的主體地位和作用，管理寬松，尊重員工，注重提高員工待遇，創(chuàng)造良好的工作條件，提倡自我管理等，但卻放松了制度約束。 這樣一來(lái)，人力資源部在工作時(shí)就會(huì)非常棘手：給予員工補(bǔ)償金，今后就會(huì)更難管理；不給予員工補(bǔ)償金，員工就會(huì)到勞動(dòng)部門(mén)投訴。這樣又形成了另外一種問(wèn)題：?jiǎn)T工一旦產(chǎn)生離職念頭，并不主動(dòng)向公司申請(qǐng)，而是故意工作散漫、拖拉，等待公司辭退，以便獲得相應(yīng)的補(bǔ)償金。 于是，在公司內(nèi)就形成了一種令人非常困惑的工作習(xí)慣和企業(yè)氛圍：一方面，公司尊重員工，保障員工福利；另一方面，員工卻鉆人性化管理的空子，工作主動(dòng)性不夠。如辦公室空調(diào)只開(kāi)不關(guān)，個(gè)人電腦下班不關(guān)，在辦公室吃早餐，上班掛著，下班鈴聲一響立即離開(kāi)，即使當(dāng)日的本職工作未完成也不配合加班……等等。但是，就是這樣的一家企業(yè)卻出現(xiàn)了較多病癥。如自覺(jué)遵守國(guó)家和地方政府的勞動(dòng)法規(guī)，管理較為寬松，以員工為中心，改原來(lái)制度中的罰為獎(jiǎng)，刻意與員工搞好關(guān)系，組織各種活動(dòng)吸引員工來(lái)參與，改善員工工作生活條件，提高員工福利，使每個(gè)員工感受到家庭般的溫暖。有一些企業(yè)推行人性化管理以后出現(xiàn)了可喜的局面：創(chuàng)造了一個(gè)人性化的管理氛圍，加強(qiáng)了員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性；加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作，增強(qiáng)了組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 近幾年來(lái)，人性化管理的思想和方法越來(lái)越多地被中國(guó)企業(yè)家所重視，并且也有越來(lái)越多的企業(yè)正在實(shí)施人性化管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，以人為本已逐漸上升為主流的管理理念，管理理論與實(shí)踐的發(fā)展已進(jìn)入到了人性化管理階段。 管理的核心是人，在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間對(duì)人的管理偏重于制度、紀(jì)律的約束，很少關(guān)注人的精神領(lǐng)域。綜上所述，公司治理不是管理，不存在治理與被治理的對(duì)象，不是簡(jiǎn)單的管與被管的關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)的是各個(gè)利益主體都能夠共同參與公司的治理，其正當(dāng)利益訴求都能夠在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)得到適當(dāng)表達(dá)，在公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中獲得最大限度的滿足，這就要求各層面機(jī)制的相互協(xié)調(diào)，各個(gè)方面相關(guān)制度都能相互匹配和配套，所以，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，公司治理是一整套制度安排。內(nèi)部治理機(jī)制能夠適時(shí)對(duì)外部治理機(jī)制提供的信息做出靈敏的反映，而外部治理機(jī)制能夠有效解決所有者與經(jīng)營(yíng)者之間信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題。這表現(xiàn)在： 外部治理機(jī)制則主要是由發(fā)揮不同功能的各市場(chǎng)構(gòu)成，包括產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、公司并購(gòu)市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)等。例如，在發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)經(jīng)理人員的薪酬結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，形成了一個(gè)具有不同激勵(lì)機(jī)制和效果的報(bào)酬包，其中有很大一部分和企業(yè)業(yè)績(jī)直接掛鉤，如按業(yè)績(jī)贈(zèng)送的股份、股票期權(quán)等。 （2）按照外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供的充分信息，制定并實(shí)施對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)計(jì)劃，目的在于使經(jīng)理人員和企業(yè)的所有者激勵(lì)兼容。提出動(dòng)議和執(zhí)行是管理性的決策，歸經(jīng)營(yíng)者掌握，屬于執(zhí)行董事和經(jīng)理的權(quán)力范疇；批準(zhǔn)、監(jiān)督和獎(jiǎng)懲是控制性決策，歸所有者掌握，屬于董事會(huì)和股東會(huì)的職權(quán)范疇。 （1）通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)對(duì)公司權(quán)力進(jìn)行合理配置并通過(guò)適當(dāng)制度安排以確保公司重大決策的正確性，降低責(zé)任不對(duì)稱(chēng)等可能帶來(lái)的危害，保證所有者權(quán)益免受因經(jīng)營(yíng)決策重大失誤或資產(chǎn)掠奪所造成的損害。 公司治理機(jī)制包括內(nèi)部治理機(jī)制和外部治理機(jī)制兩個(gè)層面。國(guó)有企業(yè)改制的根本目標(biāo)就是立足于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并通過(guò)改制來(lái)改善企業(yè)公司治理機(jī)制，提高公司治理水平。因?yàn)槿魏我粋€(gè)公司都涉及如何平衡股東與管理層、多數(shù)股東與少數(shù)股東以及股東與利益相關(guān)者（職工、供應(yīng)商、消費(fèi)者、社區(qū)）利益關(guān)系的一些制度安排的問(wèn)題，要解決公司到底為誰(shuí)服務(wù)、由誰(shuí)來(lái)控制，風(fēng)險(xiǎn)與收益在各利益主體及利益相關(guān)者之間如何進(jìn)行分配等一系列問(wèn)題。這些制度安排決定了企業(yè)為誰(shuí)服務(wù)、由誰(shuí)控制，風(fēng)險(xiǎn)與利益如何在集團(tuán)之間分配等一系列問(wèn)題。 梁能主編的《公司治理結(jié)構(gòu)：中國(guó)的實(shí)踐與美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)》一書(shū)給公司治理的定義是：狹義公司治理是指在企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)分離的條件下，投資者與上市企業(yè)之間的利益分配與控制關(guān)系。新修訂的《公司法》放松了管制，擴(kuò)大公司自治空間，為投資者自主決定公司治理的安排創(chuàng)造了條件，同時(shí)也對(duì)股東自治能力提出了更高的要求。 2005年10月27日，新修訂的《公司法》獲得全國(guó)人大常委通過(guò)。 上述兩個(gè)案例說(shuō)明，國(guó)有企業(yè)改制不能只停留在產(chǎn)權(quán)改革的層面上，單純產(chǎn)權(quán)私有化并不真正改善企業(yè)治理機(jī)制，產(chǎn)權(quán)改革必須與公司治理改善相結(jié)合，才能改善企業(yè)效率，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，否則企業(yè)仍然難以擺脫失敗的命運(yùn)。所以，在該公司治理框架下，由于公司董事會(huì)缺乏獨(dú)立性，所有公司任何經(jīng)營(yíng)管理上的決策就很難做到公平與公正，如果不能從根本上改善公司治理機(jī)制，任何改革都將遭到強(qiáng)烈的抵制，企業(yè)效益也就不可能有顯著的改善。 。表面上看起來(lái)這種安排有利于降低管理層與股東之間的代理成本，但這種安排對(duì)于公司少數(shù)股東極其不利。 。盡管企業(yè)產(chǎn)權(quán)發(fā)生了根本變化，但公司治理機(jī)制并沒(méi)有隨之發(fā)生任何改變，而且更為嚴(yán)重的是，改制后公司法人治理結(jié)構(gòu)安排不僅沒(méi)有消除內(nèi)部人控制，反而加強(qiáng)了內(nèi)部人控制。企業(yè)改制后，職工因?yàn)槌止删邆淞穗p重身份，即既是公司股東，又是公司職工。試想，如果是該公司治理結(jié)構(gòu)安排合理，股東之間矛盾何以鬧到如此地步，而對(duì)于一個(gè)公司治理水平如此糟糕的公司，其投資價(jià)值又體現(xiàn)在哪里？ 而耐人尋味的是，法院在判決中指出，該公司股東之間僵局可以通過(guò)轉(zhuǎn)讓股權(quán)，引入新的股東來(lái)解決。當(dāng)股東之間矛盾激化，最終無(wú)法達(dá)成妥協(xié)時(shí)，缺乏一個(gè)適當(dāng)機(jī)制來(lái)打破公司僵局，通過(guò)司法途徑也無(wú)法最終解決股東之間的矛盾。三人在公司職位和工資分配與其持有股權(quán)掛鉤，而不是以其經(jīng)營(yíng)才能和業(yè)績(jī)掛鉤，股東之間利益平衡不是體現(xiàn)在公司法人治理結(jié)構(gòu)安排上，而是體現(xiàn)在公司職位安排上。從公司股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，張某是最大股東，掌握了公司近一半的股權(quán)，處于相對(duì)控股地位，但同時(shí)他又是公司執(zhí)行董事和總經(jīng)理，而且公司章程規(guī)定，股東會(huì)要罷免公司執(zhí)行董事，必須通過(guò)“超級(jí)多數(shù)”決議，即代表公司股東表決權(quán)2/3的多數(shù)通過(guò)才行。從公司分配政策來(lái)看，投資者投資回報(bào)不是通過(guò)紅利按照出資比例來(lái)進(jìn)行分配的，相反，公司管理職位與工資分配是按照出資比例來(lái)進(jìn)行分配的。 從公司治理結(jié)構(gòu)上來(lái)分析，案例一中公司治理安排存在以下諸多缺陷： 從上述兩個(gè)案例可以看出，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并沒(méi)有使公司治理得到根本改善，在公司治理機(jī)制沒(méi)有得到改善的情況下，導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)失敗的“國(guó)企病”，如內(nèi)部人控制、公司權(quán)力過(guò)分集中和不受制約等同樣在非國(guó)有企業(yè)身上重演。2004年9月16日，維康公司召開(kāi)了股東大會(huì)，并重新選舉了董事會(huì)，“維康公司”改名為“閶源公司”，并且到工商局重新進(jìn)行了注冊(cè)。同時(shí)，形成了用于注冊(cè)公司的股東代表大會(huì)紀(jì)要和董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要。由公司的40名職工選舉8名股東代表，然后由股東代表代替行使股東的所有權(quán)利。原來(lái)，在改制時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)改制的廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，由于全員持股，讓全部職工參加股東大會(huì)必然影響到正常供水工作。 2003年12月，王某等5位股東向祁門(mén)縣法院提起起訴。雖然當(dāng)?shù)卣M(jìn)行了干預(yù)，但被裁減的王某和方某等十幾名公司職工與公司董事會(huì)始終無(wú)法達(dá)成一致。公司經(jīng)營(yíng)管理層決定將公司在崗職工由47人精簡(jiǎn)到25人，以提高公司效益。解除勞動(dòng)關(guān)系的同時(shí)，職工獲得身份置換補(bǔ)償金。改制采取了全員持股方式，即通過(guò)全體水廠員工參股置換全部國(guó)有產(chǎn)權(quán)，將水廠改制為管理層與員工共同持股的非國(guó)有有限責(zé)任公司。 安徽省黃山市祁門(mén)自來(lái)水廠成立于1979年，是一家國(guó)有企業(yè)，承擔(dān)著祁門(mén)縣生產(chǎn)生活的全部用水。法官在判決中還指出，由于公司股東之間的矛盾，使公司的某些事務(wù)陷入僵局，處理該問(wèn)題的方式可以有多種，其中最有效的方式是邀請(qǐng)他人以公平合理的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一方股東股權(quán)。法官指出：按照《公司法》第190條規(guī)定，公司解散只適用三種情況：（1）公司章程規(guī)定的營(yíng)業(yè)期限屆滿，或公司章程規(guī)定的其它解散事由出現(xiàn)時(shí)；（2）股東會(huì)決議解散；（3）因公司合并或者分立需要解散。二人查看賬目，發(fā)現(xiàn)公司突擊花錢(qián)，濫發(fā)工資、獎(jiǎng)金和列支財(cái)務(wù)費(fèi)用，僅出租車(chē)費(fèi)就花了好幾萬(wàn)元。為此，二人要求查閱公司賬目，但張以各種借口拖延。二人要求張某按照公司凈資產(chǎn)收購(gòu)其持有的股權(quán)，即按照原來(lái)價(jià)格的8倍收購(gòu)。所以，會(huì)議根本就無(wú)法形成2/3多數(shù)，通過(guò)罷免決議。此時(shí)恰逢張某任期屆滿，二人遂決定提請(qǐng)召開(kāi)股東會(huì)，免去張某執(zhí)行董事職務(wù)。二人同張某協(xié)商未果，向有關(guān)部門(mén)報(bào)了案，但有關(guān)部門(mén)審查后拒絕立案。在交接工作中，宋某發(fā)現(xiàn)張某早幾天前就以遺失為名更換了公司財(cái)務(wù)章，變更了銀行賬戶。張某不答應(yīng)宋某的要求，宋未經(jīng)張的同意，在造月工資表的時(shí)候，擅自將工資從原先的1000多元直接漲到了2490元，和余某一樣。通過(guò)受讓總公司轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整為：%，余某25%，%。起因是張某回老家后，拿了一大堆發(fā)票要求報(bào)銷(xiāo)，而宋某則認(rèn)為張某回老家是私事，不應(yīng)讓單位報(bào)銷(xiāo)，雙方產(chǎn)生矛盾。但三人矛盾也開(kāi)始逐漸產(chǎn)生并擴(kuò)大。同時(shí)安排余某做業(yè)務(wù)經(jīng)理，宋某擔(dān)任出納。 張、余、宋為杭州之江發(fā)展總公司的職工，1999年公司改制，%的股權(quán)。TOP↑【案例剖析】從兩個(gè)案例看國(guó)有企業(yè)改制后公司治理的完善不僅在每年舉辦活動(dòng)的過(guò)程中積極參與，更重要的是在日常工作中自覺(jué)維護(hù)企業(yè)價(jià)值觀。：第一，通過(guò)一種生動(dòng)有趣的方式讓在世界各地的員工了解并理解公司的價(jià)值觀及其在公司中的作用；第二，找到一種方式讓員工可以在日常工作中對(duì)公司的價(jià)值做出貢獻(xiàn)。該項(xiàng)目最終獲得集團(tuán)總部的認(rèn)可并授予“管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)”。培訓(xùn)采用多種形式，如討論、角色扮演、工廠參觀和集思廣益等，特別是還引入了室外活動(dòng)（類(lèi)似外展訓(xùn)練），其中有10米跳臺(tái)之類(lèi)的活動(dòng)。為了解決這個(gè)難題，陳嘉蕓和徐繼清進(jìn)行了多次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)促銷(xiāo)員沒(méi)有機(jī)會(huì)看到熱水器的組裝過(guò)程，因而對(duì)技術(shù)知識(shí)理解不透。中國(guó)的熱水器市場(chǎng)比較特殊，家用電器連鎖商店和百貨商店占了家用熱水器的主要份額，促銷(xiāo)員成為公司與客戶溝通的關(guān)鍵。在2004年之前，已有來(lái)自世界各地的49家公司的523名員工和管理人獲得此獎(jiǎng)，活動(dòng)隨同公司的全球戰(zhàn)略一起推廣。這些獎(jiǎng)項(xiàng)體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀，只有認(rèn)同和推動(dòng)價(jià)值觀的員工或團(tuán)隊(duì)才能獲得此獎(jiǎng)。為了引導(dǎo)員工正確提名，HR部門(mén)還特意羅列出了一些提名題材，告訴員工哪些行為是潛在的提名對(duì)象，比如“工人的一個(gè)合理化建議”、“員工得到所在社區(qū)的某項(xiàng)榮譽(yù)”、“為減少浪費(fèi)采取的措施”、“來(lái)自客戶的一個(gè)感謝電話或一封表?yè)P(yáng)信”、“某個(gè)人或團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)新的流程或?qū)ΜF(xiàn)有流程的改進(jìn)”……一共設(shè)置六大獎(jiǎng)項(xiàng)，分別是管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、生產(chǎn)流程改進(jìn)獎(jiǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、客戶滿意獎(jiǎng)、環(huán)保貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)。為了鼓勵(lì)員工參與，不論以什么方式提交，都可得到一份時(shí)尚禮品，多提多得。還可在網(wǎng)上下載表格，以電子郵件的方式提交。HR部門(mén)統(tǒng)一發(fā)放《價(jià)值觀推動(dòng)提名表》，保證每個(gè)人都能收到提名表，并且員工還可直接向HR部門(mén)索取。甚至把宣傳資料郵寄到員工家中，不但讓員工在家也可了解相關(guān)信息，還能讓家人一起關(guān)注這項(xiàng)活動(dòng)。第一，讓資料觸手可及。提名是價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)中非常重要的部分，它直接關(guān)系到員工參與熱情、評(píng)獎(jiǎng)廣泛性和公正性、以及獎(jiǎng)項(xiàng)受到重視的程度。雖然這已成為一項(xiàng)成熟的活動(dòng)，但每年都會(huì)根據(jù)當(dāng)年的情況突出重點(diǎn)，或是進(jìn)行改進(jìn)。（中國(guó)）熱水器有限公司是在2002年開(kāi)始參與該活動(dòng)，一接觸到這項(xiàng)活動(dòng)，HR部門(mén)立刻意識(shí)到了它的深遠(yuǎn)意義，并把它作為每年HRP中的重頭戲。活動(dòng)的效果非常顯著，員工開(kāi)始主動(dòng)地去了解自己公司的文化，更重要的是，這些文化漸漸變成了員工的行動(dòng)。當(dāng)員工的觀點(diǎn)和行為與公司保持一致時(shí)，可以說(shuō)，人力資源管理取得了最大的成功。難怪很多企業(yè)說(shuō)組織文化只是在墻上掛掛