【正文】 當(dāng)?shù)毓芾砣藛T不能流動(dòng)，否則會(huì)影響國(guó)外的調(diào)動(dòng)； 母國(guó)的管理人員最適合于做國(guó)外子公司的某一工作； 　　當(dāng)企業(yè)總部的控制機(jī)能減弱時(shí)，當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T會(huì)具有民族感和對(duì)本國(guó)政府的高度責(zé)任感，從而對(duì)國(guó)際企業(yè)的利益不利。 影響國(guó)際企業(yè)選擇其經(jīng)理人員的國(guó)際策略的因素是多種多樣的，它們交互作用 　　國(guó)際企業(yè)必須善于分析這些因素，根據(jù)自身面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，做出正確的選擇。同時(shí)，管理人員及其家屬在不同國(guó)家間流動(dòng)，也造成了大量的旅費(fèi)開支。 ，因此對(duì)第三國(guó)管理人員抱有不合作和嫉恨的態(tài)度，使子公司的管理工作難以順利開展。 ，因而對(duì)外國(guó)子公司經(jīng)理人員的來源加以限制。但事實(shí)上，只有少數(shù)國(guó)際企業(yè)采取“全球化”策略，因?yàn)橛性S多因素限制了這種策略的適用性。 　　“母國(guó)中心策略”和“本土化策略”的利弊互為正反，而“全球化”策略是二者的折衷做法。 。 ，他們按職業(yè)道德、準(zhǔn)則和國(guó)際慣例辦事，不具有民族主義傾向，因而能夠被母國(guó)和東道國(guó)所接受。目前，隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，一批職業(yè)的國(guó)際工商管理人員應(yīng)運(yùn)而生，他們一般都受過良好的職業(yè)教育和專門培訓(xùn)。國(guó)際企業(yè)能在全球范圍內(nèi)合理利用自然資源、資金和技術(shù)等，那么就沒有理由懷疑它能在國(guó)際市場(chǎng)上合理利用人力資源。 (三)人才全球化策略 　　采取這種策略的國(guó)際企業(yè)，聘用母國(guó)和東道國(guó)以外的第三國(guó)公民管理海外的子公司，這種策略的突出特點(diǎn)是不考慮海外子公司經(jīng)理的國(guó)籍，惟才是用。不同國(guó)家的國(guó)際企業(yè)，利用東道國(guó)人員的情況是不一樣的。此外，利用東道國(guó)人員，還可能導(dǎo)致公司陷入家族和人情網(wǎng)絡(luò)，不利于國(guó)際企業(yè)全球戰(zhàn)略的實(shí)施。他們難以做到全心全意為母公司服務(wù)。 ，減少了母公司人員到國(guó)外任職的機(jī)會(huì)，因而不利于母公司人員取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，也不利于國(guó)際企業(yè)發(fā)揮總部管理資源的優(yōu)勢(shì)。 5.“本土化”策略可以使國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)敏感的政治形勢(shì)中，以一種不太引人注目的形象存在，因而可以在一定程度上緩和東道國(guó)的民族主義情緒和國(guó)有化政策的壓力。 ，一般任期都比較長(zhǎng)，可以避免子公司經(jīng)理人員的頻繁更換，從而保證子公司經(jīng)營(yíng)政策的連續(xù)性?？梢宰龅揭杂邢薜拇鷥r(jià)吸引高質(zhì)量的管理人才。選擇當(dāng)?shù)厝俗鳛樽庸镜慕?jīng)理，他們對(duì)本國(guó)的市場(chǎng)狀況、商業(yè)習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣等經(jīng)營(yíng)環(huán)境有較深刻的認(rèn)識(shí)，并且他們沒有語言障礙，又諳熟本國(guó)的經(jīng)營(yíng)之道，因此，可以為國(guó)際企業(yè)節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用。由于母國(guó)中心策略有各種弊端，特別是國(guó)際企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和地區(qū)分散化，以及國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，國(guó)際企業(yè)開始有意識(shí)地實(shí)行海外子公司管理的當(dāng)?shù)鼗?，選擇東道國(guó)公民擔(dān)任海外子公司經(jīng)理及其他重要職務(wù)。 ，往往影響他們家庭的穩(wěn)定性和生活的安排，從而影響他們工作的熱情和積極性。 。 ，挫傷了他們的積極性，不利于國(guó)際企業(yè)充分開發(fā)和利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源。特別是母國(guó)人員同子公司的當(dāng)?shù)貑T工之間，由于價(jià)值觀念及處事態(tài)度的差異及語言上的障礙，很難進(jìn)行合作和溝通，因而員工對(duì)公司往往缺乏信任和忠誠(chéng)。 、經(jīng)濟(jì)、文化和社會(huì)生活，不能熟練掌握東道國(guó)的語言，因而難以對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出正確判斷和決策。 母國(guó)人員擔(dān)任子公司經(jīng)理則可避免這一點(diǎn)。 。當(dāng)國(guó)際企業(yè)的利益同東道國(guó)的利益發(fā)生沖突時(shí)，如果由東道國(guó)公民擔(dān)任子公司經(jīng)理，他可能把自己的民族利益放于首位，而母國(guó)人員在同樣情況下則傾向于維護(hù)母公司的利益。派母國(guó)公民，尤其是母國(guó)公司人員擔(dān)任國(guó)外子公司經(jīng)理，他們和母公司可以保持緊密聯(lián)系，并忠于母公司，從而可以加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的控制。擴(kuò)大自身國(guó)際管理人才的隊(duì)伍，提高管理人員的素質(zhì)，是國(guó)際企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。 。 。 國(guó)際企業(yè)采取母國(guó)中心策略有許多優(yōu)點(diǎn)，它們是： 。采取母國(guó)中心策略的國(guó)際企業(yè)從本國(guó)權(quán)益出發(fā)，在世界各地的子公司的重要職務(wù)，都由母國(guó)公民擔(dān)任。這三種不同的策略各有自己的優(yōu)點(diǎn)和局限性。一般來說，國(guó)際企業(yè)征聘海外子公司經(jīng)理有三個(gè)基本來源，即母國(guó)公民、東道國(guó)公民及第三國(guó)公民。通過考績(jī)資料分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)人才，而且為培訓(xùn)現(xiàn)有員工提供了依據(jù)。企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面是人盡其才，才盡其用。 (3)利于職工進(jìn)一步了解自己的優(yōu)點(diǎn)與不足之處，明確今后的努力方向。對(duì)各級(jí)人員工作的檢查、監(jiān)督是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)?？伎?jī)的結(jié)果是員工工作的正確反映和總結(jié)，據(jù)此確定職工工薪和分配獎(jiǎng)金，比較公平、合理。除非出于被考績(jī)者的要求，考績(jī)?nèi)藛T一般不將結(jié)果反饋給本人。同時(shí)鼓勵(lì)和幫助被考績(jī)者發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，針對(duì)不足之處改進(jìn)工作，以取得更好的績(jī)效。反饋的方法有以下幾種： (1)通知和說服法 　　這種方法最常用。 　　考績(jī)結(jié)果如何通知本人，也是一個(gè)重要問題。這些標(biāo)準(zhǔn)是具體可測(cè)的、與一定測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)的具體工作行為。這是在外界專家的主持下，由被考評(píng)者的代表、執(zhí)行考評(píng)的直屬上級(jí)和有關(guān)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同組成的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定小組。違反規(guī)章制度或工作失職，經(jīng)企業(yè)處理者，一次扣10分，最后將其分?jǐn)?shù)匯總在考核表內(nèi)。 ④組織紀(jì)律、思想作風(fēng)，占20％，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。 ③成績(jī)，占總分的30％，分為上、中、下三等，積極主動(dòng)工作、安全生產(chǎn)、完成任務(wù)好、協(xié)調(diào)性好的評(píng)為上，低于這個(gè)水平的，視情況評(píng)為中或下。 ②能力，占總分的20%，分為上、中、下三個(gè)等級(jí)。 對(duì)各種不同出勤情況酌情扣分。如某企業(yè)把考績(jī)因素定為四項(xiàng)：出勤、能力、成績(jī)、組織紀(jì)律和思想作風(fēng)。 這里主要介紹因素評(píng)分法和標(biāo)定行為評(píng)價(jià)法兩種。有時(shí)幾個(gè)來源可以結(jié)合使用。 　　對(duì)考績(jī)的人選問題，從績(jī)效的信息來看，至少有五個(gè)來源：直接上級(jí)、同級(jí)的同事、下級(jí)、外界人員和被評(píng)者本人。一般來講，基層的績(jī)效考評(píng)可以半年左右一次；隨著層次上升，考績(jī)期限可以適當(dāng)放長(zhǎng)，高層的考評(píng)期限可以長(zhǎng)至一個(gè)工作任期內(nèi)，如2～4年。 　　考績(jī)的時(shí)間應(yīng)該按照工作的性質(zhì)而定，不宜作一般的規(guī)定。如分配獎(jiǎng)金，可著重考核成績(jī)；職務(wù)和工資的升降級(jí)，則側(cè)重考核能力?？伎?jī)主要從工作成績(jī)、工作態(tài)度和工作能力三方面進(jìn)行。包括隨新情況的發(fā)生，要修訂新的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 　　考績(jī)的內(nèi)容是圍繞考績(jī)的目的設(shè)置的。 (三)績(jī)效考核 　　考績(jī)就是檢查和評(píng)定職員對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)。在生產(chǎn)過程中，一項(xiàng)復(fù)雜的工作可以分解成若干個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的操作，對(duì)這些簡(jiǎn)單的操作，即使是沒有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的工人，經(jīng)過訓(xùn)練也能掌握。但有時(shí)東道國(guó)對(duì)外國(guó)指導(dǎo)人員入境加以限制，原因是擔(dān)心一旦有了外國(guó)雇員，公司就可能不盡力培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝耍蛔屗麄儽M快勝任工作。把東道國(guó)工人送到母國(guó)的形式雖然成本高，但工人能在總公司或設(shè)在母國(guó)的子公司里感受到國(guó)際企業(yè)的文化氛圍，并在總公司有經(jīng)驗(yàn)人員的指導(dǎo)下接受良好的訓(xùn)練，一般來說效果良好。 　　訓(xùn)練子公司工人的指導(dǎo)人員，大多來自國(guó)際企業(yè)總部。通過培訓(xùn)機(jī)構(gòu)訓(xùn)練員工，還可以采取這樣的方法：在東道國(guó)的教育部門建立培訓(xùn)中心，國(guó)際企業(yè)向當(dāng)?shù)亟逃块T提供一些師資和經(jīng)費(fèi)，以利用該國(guó)已有的設(shè)施，這對(duì)雙方都有好處。通過與學(xué)?；蚺嘤?xùn)機(jī)構(gòu)合作訓(xùn)練職工的方法，是國(guó)際企業(yè)常用的，例如在美國(guó)，公司就經(jīng)常把職工送到專門的學(xué)?；驒C(jī)構(gòu)去培訓(xùn)，員工在那里參加獲得學(xué)位的學(xué)習(xí)，或?qū)ｉT為達(dá)到某種目的的短期學(xué)習(xí)。例如在日本，每一個(gè)員工，不論其職務(wù)的高低，經(jīng)常接受各種訓(xùn)練，并且將這種訓(xùn)練當(dāng)作其正常工作的一部分，直到退休為止。 　　由于必須錄用當(dāng)?shù)厝?，可是受東道國(guó)尤其是發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平的限制，盡管國(guó)際企業(yè)海外子公司對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行嚴(yán)格的挑選，但絕大部分勞動(dòng)力仍無法一開始就勝任公司里的工作，因此，必須對(duì)招收的工人進(jìn)行一定時(shí)期的培訓(xùn)，提高他們的技術(shù)水平，使其符合國(guó)際企業(yè)發(fā)展的需要。 (3)行為考試，即要求求職者在規(guī)范的考試條件下，完成一套特定的任務(wù)。 (2)面談，