目標(biāo)管理和自我控制-文庫(kù)吧資料
2025-04-15 05:26本頁(yè)面
【正文】 能夠把自己的工作同企業(yè)的目標(biāo)和成果直接聯(lián)系起來(lái)。這對(duì)于使每一職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)建立獨(dú)立王國(guó)和互相妒忌，都是必需的。但是，如果一位管理人員及其單位不能對(duì)明顯影響企業(yè)的繁榮和存在的任何一個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實(shí)明確地指出來(lái)。顯然，并不是每一位管理人員都在每一領(lǐng)域中都做出了直接的貢獻(xiàn)。公司可能非常之大，以致個(gè)別工長(zhǎng)的生產(chǎn)工作同公司的總產(chǎn)出之間似乎有著天文數(shù)字般的距離。這些目標(biāo)始終應(yīng)該是以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。換句話說(shuō)，從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在集體配合和集體成果上。否則，一定會(huì)產(chǎn)生混亂。而下級(jí)必須能知道自己對(duì)什么成果負(fù)責(zé)。只有持久的努力才能克服固有的混亂和錯(cuò)誤指引的傾向。但我堅(jiān)決認(rèn)為，不可能設(shè)計(jì)出一種“公平”的工資報(bào)酬制度，當(dāng)然更不可能設(shè)計(jì)出“科學(xué)的”工資報(bào)酬制度了。工資報(bào)酬制度與其復(fù)雜，不如簡(jiǎn)單為好。它至少是過(guò)于復(fù)雜了。這起了很好的作用。例如通用電氣公司在幾年前徹底取消了以一個(gè)部門(mén)的投資利潤(rùn)率為依據(jù)的工資報(bào)酬制度，而代之以投資利潤(rùn)率只作為部門(mén)經(jīng)理人員工資報(bào)酬的決定因素之一的一種制度。杜邦公司在一項(xiàng)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)以前，并不把其開(kāi)發(fā)費(fèi)用列入一個(gè)部門(mén)或子公司的投資之中。但您真的期望我會(huì)從我最親密的同事們的嘴中搶走他們的面包嗎?”這個(gè)故事有一個(gè)良好的結(jié)局。這項(xiàng)新產(chǎn)品是本部的未來(lái)，但在五年到八年之內(nèi)卻只有投資而沒(méi)有收入。最后，領(lǐng)導(dǎo)上直率地問(wèn)那位部門(mén)經(jīng)理，他為什么拖延這項(xiàng)顯然對(duì)他那部門(mén)的成功至關(guān)重要的方案。一家化學(xué)公司的一個(gè)主要部門(mén)的能干的管理班子卻多年來(lái)未能開(kāi)發(fā)出一種十分急需的新產(chǎn)品。那就會(huì)把分權(quán)企業(yè)的管理人員錯(cuò)誤地指引向忽視未來(lái)。實(shí)際上，實(shí)行分權(quán)化的主要原因之一就是要他們這樣做。如果我們要衡量成績(jī)，那就沒(méi)有其它的辦法。最有破壞性的錯(cuò)誤指引可能是由分權(quán)部門(mén)或企業(yè)的首腦們的那種表面上特別“合理的”工資報(bào)酬制度造成的。但是，增加一些金錢(qián)作為一種地位上的標(biāo)志和感情上的影響，其作用卻是無(wú)法估量的。在目前的高稅率制度下，對(duì)于地位較高的人來(lái)說(shuō)，增加一些金錢(qián)一般只有很小的經(jīng)濟(jì)意義。它向他們表明他們的高層管理當(dāng)局的價(jià)值現(xiàn)以及他們自己在管理集團(tuán)中所處的地位。但是，對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，幾乎沒(méi)有比工資報(bào)酬和工資報(bào)酬制度作用更大的信號(hào)了。即使是最好的工資報(bào)酬方案，也是既能起組織作用，又能起瓦解作用；既能引向正確方向，又能引向錯(cuò)誤方向；既能鼓勵(lì)正確的行為，又能鼓勵(lì)錯(cuò)誤的行為。因此，不可能有一種完全成功的工資報(bào)酬的“科學(xué)公式”。他的工資報(bào)酬同其他人、特別是他認(rèn)為與自己地位相同的人的工資報(bào)酬相比較怎么樣，始終比工資的絕對(duì)金額更為重要(關(guān)于這點(diǎn)見(jiàn)第十六章到第十八章)。但是，對(duì)于那些有抱負(fù)、工作表現(xiàn)良好的人——而應(yīng)予恰當(dāng)激勵(lì)的正是這些人——卻一定會(huì)受到日本這種制度的嚴(yán)重錯(cuò)誤指引。目前的工資報(bào)酬并不受成就的影響這一事實(shí)，只是更加推遲了對(duì)一些人的判斷，即當(dāng)管理人員達(dá)到四十五歲時(shí)，才被判定是提升到高層管理集團(tuán)中去，還是留在中層管理集團(tuán)而在十年退休。日本的工資報(bào)酬，至少在管理人員達(dá)到四十五歲以前，只以年資這個(gè)因素為依據(jù)。由于這個(gè)原因，不可能存在著真正簡(jiǎn)單或真正合理的工資報(bào)酬制度。金錢(qián)當(dāng)然是可以計(jì)量的。它可據(jù)以判斷一個(gè)人價(jià)值的大小和成就的高低。工資報(bào)酬對(duì)企業(yè)來(lái)講是一種成本，而對(duì)其領(lǐng)取者來(lái)講則是一種收入。不管怎樣，管理人員都必須有工資報(bào)酬，但每一種工資報(bào)酬制度都易于引向歧途。管理集團(tuán)中最嚴(yán)重的錯(cuò)誤指引力量可能是工資報(bào)酬制度。每一管理階層必須有其特殊的眼界，否則就不能進(jìn)行自己的工作。那個(gè)摸到象鼻子的瞎子以為自己挨到了一條蛇，而高層管理當(dāng)局則往往只從整體來(lái)看企業(yè)，只看到股東、財(cái)務(wù)問(wèn)題，一大堆極其抽象的關(guān)系和數(shù)字。每一管理階層都從不同的角度來(lái)看同一只“象”——企業(yè)。因?yàn)?，信息交流是以有共同的理解和共同的語(yǔ)言為先決條件的。因?yàn)?，其根源在于一些企業(yè)的結(jié)構(gòu)。錯(cuò)誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點(diǎn)和職能上的差異造成的。”管理人員本身對(duì)于不能同其下屬維持和睦關(guān)系極為敏感，而他的下屬則感到：“我們敢打睹，老板又有了什么事。但那樣只會(huì)使問(wèn)題更為嚴(yán)重。要解決這個(gè)問(wèn)題需要一種使管理人員及其上司都把注意力放在職務(wù)的要求上而不是上司的要求上的管理結(jié)構(gòu)。但他的下屬卻不知道他的這些想法，而只看到和聽(tīng)到他談?wù)摷影鄷r(shí)間、強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)報(bào)表。他談到加班時(shí)間只不過(guò)由于他感到有必要使他的下屬把他看成是一個(gè)“講究實(shí)際的人”，或者想通過(guò)“三句話不離本行”來(lái)表明自己熟悉下屬的問(wèn)題。但是，把其下屬引向錯(cuò)誤方向的這位經(jīng)理并不是存心要這樣做的。它也表明對(duì)公司及其管理當(dāng)局失去信心和尊重。”這是經(jīng)常聽(tīng)到的一種論調(diào)，以各種不同的形式在各級(jí)管理人員中重復(fù)著?！澳懵?tīng)到的都是些有關(guān)人際關(guān)系的談?wù)?。管理的等?jí)結(jié)構(gòu)加重了這種危險(xiǎn)。大學(xué)發(fā)生危機(jī)的一個(gè)重要原因是，大學(xué)教師不再把大學(xué)看成是他們的“家”而是熱衷于其專(zhuān)業(yè)。新技術(shù)既要求有卓越的技藝，又要求各級(jí)管理人員堅(jiān)定地朝著共同的目標(biāo)。而與此同時(shí)，新技術(shù)又要求各種專(zhuān)家之間
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