目標(biāo)管理和自我控制(參考版)
2025-04-12 05:26本頁面
【正文】 10 / 10。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標(biāo)，從而保證能取得成就。它’所依據(jù)的是一種管理職務(wù)的概念，是有關(guān)管理集團(tuán)的特殊需要和面臨的困難的分析，是有關(guān)人的，行動、行為和激勵的概念。這個詞太大了。它激勵管理人員行動，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個管理人員的目標(biāo)。一種管理哲學(xué)它可以說是一種基本原則。采用目標(biāo)管理這一政策的公司有好幾百個——但認(rèn)真貫徹真正的自我控制原則的卻不多。自我首次提出“目標(biāo)管理”這個術(shù)語以來[1] 見《管理的實踐》一書。他們要求管理當(dāng)局——以及他們自己——服從目標(biāo)管理和自我控制的紀(jì)律和要求。但他們的這一要求是正確的。他們將成為未來的管理人員。但是，管理人員的職責(zé)就在于使人們的力量發(fā)揮作用。他敗壞了人。這是一個大膽的假設(shè)。)事實上這正是人們對這一概念提出的主要批評。它決不是放任自流。目標(biāo)管理和自我控制要求有自我紀(jì)律。如果它這樣地被應(yīng)用，它就能大大提高管理集團(tuán)的效率和成就。它使得自我控制難于見效，但也使得上級對管理人員的統(tǒng)治難于見效。過去，重要事件的情報或者是根本不可能得到，或者得到時已經(jīng)太晚，以致只有歷史上的意義了。這點在目前特別需要強(qiáng)調(diào)。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級來控制的工具。每一個管理人員都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的情報，而且要及時得到，以便能做出必要的修正，獲得所需的成果。它們必須是自用的、用不著復(fù)雜的解釋或哲學(xué)式的討論就能理解的。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意和努力指引向正確的方向。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。一個管理人員為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解些其它情況。事實上，目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。它也可以意味著一個人對另一個人的統(tǒng)治。因為“控制”是一個意義模糊的字眼。直到現(xiàn)在為止，我在本書中很少講控制，而是講成就衡量。目標(biāo)管理即使不一定能使企業(yè)的管理集團(tuán)在方向和努力上獲得一致，但一定能做到通過自我控制來管理。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。通過成就衡量來自我控制既要求上級愿意聽取下級的意見，又有一套特別設(shè)計的工具，使得下級管理人員的意見部被聽取。單靠“向下的信息交流”、單靠談話是不能達(dá)到相互了解的。它們破壞人的精神和成就?！惫芾砣藛T的報告也表明上級和公司對一個人提出的要求前后不一致的地方。每當(dāng)他問起“這是什么?”時，得到的回答總是，“您不記得了嗎？這是您去年春天同我一起乘電梯下去時講的。有一家大公司應(yīng)用這種管理人員報告已有十年。最后，他寫下在下一年中為了實現(xiàn)目標(biāo)而建議做的事。下一步，他列出為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，他必須做到的事情——以及他認(rèn)為在他那單位中成為主要障礙的一些事。每一位管理人員在這種寫給上級的報告中首先闡明他所理解的他的上級的職務(wù)和自己的職務(wù)。這一點太重要了，以致我所知道的某些最有效的管理人員做得更進(jìn)了一步。只有下一級的管理人員用這種方式來參與，上一級的管理人員才能知道應(yīng)該對他們提出什么要求，并提出恰如其分的要求。在每一單位的整個管理當(dāng)局中必須有一種思想的交流。正因為他的目標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動承擔(dān)起對上級目標(biāo)的責(zé)任。但這是不夠的，而且是錯誤的。它還意味著每一位管理人員應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的高一級單位目標(biāo)的制定工作。高一級的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級制定的目標(biāo)的權(quán)力。一個分權(quán)制部門總經(jīng)理的目標(biāo)應(yīng)該用他的部門對總公司目標(biāo)的貢獻(xiàn)來規(guī)定。地區(qū)銷售經(jīng)理工作的目標(biāo)應(yīng)該用他及他所領(lǐng)導(dǎo)的地區(qū)銷售人員必須對公司銷售部門做出的貢獻(xiàn)來規(guī)定。管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制定？由誰制定？它表明管理當(dāng)局沒有動腦子，尤其表明公司不知道要求于管理人員的是什么，也不知道如何指引管理人員，而是把他們引向錯誤的方向。當(dāng)危機(jī)真的發(fā)生了，當(dāng)一切人手都應(yīng)該放下手頭的一切投入解決危機(jī)時，他們卻認(rèn)為這又是管理當(dāng)局制造的一次歇斯底里。在一個靠突擊來管理的組織中，人們或者丟開其本職工作而投入當(dāng)前的突擊工作，或者沉默地對突擊工作集體怠工，以便做自己的本職工作。我們?nèi)绾稳プ銎渌ぷ?，他們甚至連知道都不想知道。我們甚至沒有打算要去做自己的本職工作。一位靠危機(jī)來管理的老手有一次總結(jié)說，“我們用四個星期來削減存貨，然后我們又用四個星朗來降低成本，接著又用四個星期來突擊人際關(guān)系?？客粨魜砉芾聿粌H沒有效果，而且會指引向錯誤的方向。但是，許多管理當(dāng)局卻未能由此得出顯然的結(jié)論：靠突擊畢竟辦不成事。每一個人都知道并顯然在期待著，當(dāng)一陣突擊過去了，三星期以后，事情又恢復(fù)老樣子了。這樣就可以避免最經(jīng)常發(fā)生的不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑嚎课C(jī)或突擊來管理?？客粨魜砉芾矸駝t，就是短視和不切實際。而且，所有的目標(biāo)當(dāng)然應(yīng)該既包括各項有形的目標(biāo)。他們可能并不總是
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1