【正文】 基本原理和方法運(yùn)用到質(zhì)量管理之中。也就是所謂的僅僅是“事后把關(guān)”。２、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段　　檢驗(yàn)質(zhì)量管理方法雖有其成功之處，但也有其嚴(yán)重的不足。其主要方法是：設(shè)立直屬廠長領(lǐng)導(dǎo)的專職的質(zhì)量檢驗(yàn)部門(如質(zhì)量檢驗(yàn)科)，負(fù)責(zé)全廠的檢驗(yàn)工作，并由它派出專職的檢驗(yàn)員，從事生產(chǎn)過程的檢驗(yàn)把關(guān)?！　?duì)于產(chǎn)品來說，其質(zhì)量包括可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟(jì)性、安全性和環(huán)保性六個(gè)方面。而提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量離不開班組全體職工的努力。日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和美國引入精益生產(chǎn)后的成功充分證明了這一點(diǎn)。事實(shí)上，要想使精益生產(chǎn)獲得長期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)構(gòu)是必不可少的。 7)精益求精、追求卓越。 5)敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。 3)與TEAM目標(biāo)保持一致，對(duì)TEAM忠誠。 在履行以上職責(zé)時(shí)，TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)遵循以下行為準(zhǔn)則： 1)以人為本，尊重并激勵(lì)TEAM成員。他的素質(zhì)與TEAM工作的成效、TEAM的成長和TEAM活動(dòng)的效果關(guān)系很大。 TEAM協(xié)調(diào)員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。愿意在沖突時(shí)為TEAM利益犧牲個(gè)人利益； 8。愿意傾聽、接受他人意見和建議； 6。愿意依靠并幫助其他的成員； 4。愿意并善于提出個(gè)人意見； 2。 TEAM的工作職責(zé)是： 1)按照企業(yè)既定目標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù) 2)對(duì)不良品嚴(yán)格執(zhí)行不接受、不制造、不傳遞的“三不原則” 3)逐步解決超數(shù)量、超時(shí)間、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象 4)改善設(shè)備運(yùn)行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量 5)制定并實(shí)施降低成本的措施 6)加強(qiáng)培訓(xùn)工作、提高人員素質(zhì) 為完成以上職責(zé)，包括協(xié)調(diào)員在內(nèi)的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標(biāo)互相幫助、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。 班組長 TEAM協(xié)調(diào)員 工人 TEAM成員 班組組織結(jié)構(gòu) TEAM組織結(jié)構(gòu) 班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較三、TEAM成員及其行為 從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。各級(jí)管理部門如果期望小組工作法獲得成功，就必須毫無保留地支持TEAM的各項(xiàng)工作、培育TEAM的成長、促成團(tuán)隊(duì)精神的形成、提高員工的士氣、增強(qiáng)員工的自信心。它不僅要求TEAM的每個(gè)成員從各職能部門獲取有關(guān)信息，還要求TEAM成員之間通過會(huì)議、信息欄、目視化手段等及時(shí)交流信息，如：總的任務(wù)和目標(biāo)、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時(shí)要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題和改進(jìn)要求。 小組工作法通過職責(zé)的下放使員工不但承擔(dān)生產(chǎn)的責(zé)任，而且根據(jù)他們的能力承擔(dān)一定的管理職能和技術(shù)工作，員工可以在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。培訓(xùn)要求可逐步提高，如可采用以下模式：第一步：三分之一的工人都會(huì)操作 三分之一的設(shè)備 另三分之一的工人都會(huì)操作另 三分之一的設(shè)備 最后三分之一的工人都會(huì)操作剩下三分之一的設(shè)備 目標(biāo)： 每個(gè)人至少會(huì)操作三分之一的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之一的人會(huì)操作；第二步： 把工人的“三分之一”和不會(huì)操作的設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行一次輪換； 目標(biāo)： 每個(gè)人至少會(huì)操作三分之二的設(shè)備，每臺(tái)設(shè)備至少有三分之二的人會(huì)操作；第三步： 把工人的“三分之一”和設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行最后一次輪換； 目標(biāo)： 每個(gè)人會(huì)操作所有的設(shè)備 模式中的設(shè)備也可理解為工序或工位。我們把一人同時(shí)操作兩個(gè)以上不同工序的方法稱為一人多工位操作，它是小組工作法對(duì)員工素質(zhì)的基本要求。使工人的工作內(nèi)容豐裕，更具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也大大提高了生產(chǎn)效率。小組的成員必須懂得：沒有一個(gè)人的智慧能超過集體的智慧；每個(gè)人的建議都是有價(jià)值的；TEAM內(nèi)的所有工作都是我的工作。TEAM的每個(gè)成員都有各自的職責(zé)，但更強(qiáng)調(diào)相互的協(xié)作()。職責(zé)的下放是實(shí)現(xiàn)小組工作法的前提條件。上面出注意，下面出體力，工人被看作是機(jī)器的延伸部分。 精益生產(chǎn)采用小組工作法的目的是： 、質(zhì)量和交貨期等方面的工作職責(zé)下放到TEAM； ，使工人參與生產(chǎn)的管理工作； 、智慧和創(chuàng)造力； ； ，提高產(chǎn)品競爭力。一個(gè)TEAM的人數(shù)一般在512人。小組工作法綜合了這兩種理論的合理之處，繼承東方文化的中庸思想，即強(qiáng)調(diào)了每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，讓職工更多地參與企業(yè)事務(wù)，培養(yǎng)職工對(duì)企業(yè)的忠誠，把職工利益和企業(yè)利益緊緊結(jié)合在一起，這是小組工作法取得成功的精神支柱。其原因是傳統(tǒng)管理理論對(duì)人的看法不正確，影響到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的錯(cuò)誤看法。企業(yè)最大限度地把職責(zé)和職權(quán)下放到TEAM，從而減少管理層次、提高管理效率、增強(qiáng)企業(yè)組織的活力。一、小組工作法的概念 小組工作法源于日本五十年代開始逐步流行的“質(zhì)量管理圈”活動(dòng)，是精益生產(chǎn)方式對(duì)傳統(tǒng)管理模式在勞動(dòng)組織體制方面的重大變革；是為達(dá)到精益生產(chǎn)的目標(biāo)，貫徹精益生產(chǎn)以人為中心的管理思想而采取的勞動(dòng)和工作組織方法。精益生產(chǎn)之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善企業(yè)中存在的各種問題。再好的技術(shù)，沒有具體操作人員積極的參與實(shí)施，都不會(huì)有理想的效果。 4)CIP成果： 產(chǎn)品合格率提高13%，設(shè)備故障率下降25%。 4)CIP成果： 場地面積節(jié)約35%，%，%.機(jī)床錯(cuò)誤的加工位置機(jī)床正確的加工位置機(jī)床心軸工件 改進(jìn)前 改進(jìn)后 零缺陷改進(jìn)案例 “零缺陷” 1)改進(jìn)前問題：，加工工件過程中經(jīng)常發(fā)生因插入方向錯(cuò)誤而造成設(shè)備故障和零件報(bào)廢 2)問題分析： 存放工件的料箱不規(guī)范，擺放隨意，操作人員加工前必須先判斷方向，但因每個(gè)工件總加工時(shí)間僅32秒，判斷失誤率高，統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明：該工件班產(chǎn)720個(gè)，兩班制月產(chǎn)量33,000個(gè)，因插入錯(cuò)誤造成的零件報(bào)廢平均9個(gè)/班，工件毛坯，年損失材料費(fèi)39,000元。流程分析結(jié)果是：操作人員數(shù)7名，場地220平方米，在制品130個(gè)?；覊m積在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進(jìn)入機(jī)床，從而使機(jī)床內(nèi)空氣散熱不良，溫度升高，造成線路板燒壞。四、CIP活動(dòng)案例 “五個(gè)為什么” 1)改進(jìn)前問題：某車間數(shù)控機(jī)床經(jīng)常發(fā)生故障,維修人員通過更換 備件解決故障， 2)問題分析： 設(shè)備故障約每一個(gè)月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板的備件價(jià)格1,500元，每年備件費(fèi)用18,000元。匯報(bào)時(shí)間一般為15分鐘，可以由主持者匯報(bào)，也可由小組成員匯報(bào)。 要求參加人員共同負(fù)責(zé)，并親自動(dòng)手，盡快解決 每次活動(dòng)的有形成果都要用金錢來計(jì)算，無形成果應(yīng)說明其改進(jìn)的意義。 對(duì)消除浪費(fèi)的每條改進(jìn)方案進(jìn)行分析，以確定其可行性，通過效益比較確定最佳解決方案。 要改進(jìn)流程，首先要了解流程中存在的問題，通過頭腦風(fēng)暴法，讓小組的每一個(gè)成員發(fā)表自己的看法，并將所有意見收集起來，作為下一步工作的基礎(chǔ)。 不管是否來自于該流程，都應(yīng)該以改善的眼光去現(xiàn)場觀察，并發(fā)現(xiàn)流程中的問題。三、CIP活動(dòng)的工作步驟 包括確定活動(dòng)人員、改進(jìn)流程的范圍、活動(dòng)場所及其布置等，主要由主持者負(fù)責(zé)。作為CIP思想的倡導(dǎo)者和推行者，他還必須在思想上對(duì)CIP充滿信心，和CIP思想保持一致，并通過自己的實(shí)際行動(dòng)去說服和影響別人。實(shí)踐表明，CIP成果的好壞與CIP主持者的能力密不可分。 領(lǐng)導(dǎo)在CIP活動(dòng)中的作用是： q激勵(lì)員工并為員工創(chuàng)造條件開展CIP活動(dòng)； q善于激發(fā)職工運(yùn)用新的思維方式； q敢于對(duì)CIP改進(jìn)措施的實(shí)施負(fù)責(zé)任； q參與CIP活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制過程。對(duì)于那些必須花很多錢才能改善的課題，如更新設(shè)備、改造廠房等不屬于CIP的工作內(nèi)容。 CIP從企業(yè)中存在的浪費(fèi)出發(fā)進(jìn)行不斷改進(jìn)，如操作人員動(dòng)作不合理、設(shè)備故障太高、工序安排不當(dāng)、原材料質(zhì)量欠佳等。 、辦大事 為了不斷提高經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)亟待解決的課題很多，但是從何處入手才能找出良策，并非易事。上道工序的代表可以通過活動(dòng)了解到他們提供給該流程的產(chǎn)品的質(zhì)量問題，并將這些問題帶回設(shè)法解決；下道工序的代表則是從該流程“用戶”的角度對(duì)該流程提供的產(chǎn)品提出意見和建議，作為CIP活動(dòng)的改進(jìn)方向。 CIP活動(dòng)的方式更快捷、高效。 、馬上實(shí)施、五天見效 光從上述兩點(diǎn)看，似乎CIP和合理化建議的活動(dòng)沒有什么區(qū)別，但合理化建議活動(dòng)的效果卻和CIP的效果無法相比，關(guān)鍵就在于CIP強(qiáng)調(diào)從我做起，即自己發(fā)現(xiàn)問題自己解決并且盡快解決；不追究造成問題的責(zé)任，注重問題的解決。因?yàn)?，一方面，員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，他們了解企業(yè)生產(chǎn)流程的每個(gè)細(xì)節(jié)，他們也知道企業(yè)問題的癥結(jié)，但領(lǐng)導(dǎo)也許僅僅了解企業(yè)的總體經(jīng)營狀況，卻看不到這種經(jīng)營狀況的深層次的原因；另一方面，企業(yè)中的大部分人是具體操作人員，領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例較小。 事實(shí)上，企業(yè)中最大的浪費(fèi)便是人力資源方面的浪費(fèi)，其它的浪費(fèi)，如：庫存、等待、生產(chǎn)過剩、不合理的動(dòng)作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必須依靠人去解決。這些活動(dòng)存在于企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)流程之中，CIP則是一種對(duì)這些流程和部門進(jìn)行分析并改進(jìn)的有效方法。而顧客愿不愿意接受則完全取決于顧客的價(jià)值觀念、生活習(xí)慣和文化背景等因素，而與企業(yè)生產(chǎn)流程的優(yōu)劣沒有關(guān)系。零件運(yùn)輸13。觀察設(shè)備11。 零件計(jì)數(shù)9。 供貨不及時(shí)7。 尋找工具5。 等待材料3。1。 CIP的目標(biāo)是通過對(duì)企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量； 2)設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品?？窗迳a(chǎn)的流程有以下6個(gè)步驟： 1)工序B接到生產(chǎn)看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對(duì)后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)； 6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號(hào)、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號(hào)及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實(shí)施一個(gè)流的前提 一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提： ()； ，可忽略不計(jì)； 、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通；三、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計(jì)劃)無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。 3)消除浪費(fèi)原則 一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。 為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“5S”活動(dòng)。0分鐘1分鐘2分鐘3分鐘4分鐘5分鐘6分鐘7分鐘8分鐘 每臺(tái)設(shè)備加工時(shí)間均為1分鐘 A B C D 批量＝50 分鐘5 分鐘10分鐘15分鐘20分鐘 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個(gè)流生產(chǎn)的流程 批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的比較 ，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 1)物流同步原則 一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。 它的含義包括： 1)每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量； 3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。二、一個(gè)流生產(chǎn)