員工敬業(yè)度管理指南-文庫吧資料
2025-04-13 23:04本頁面
【正文】 員工能夠理解的方式向他們講解公司使命，繼而幫助員工把公司的價(jià)值和他們自身的價(jià)值項(xiàng)結(jié)合。8．幫助每個(gè)人找到意義。最后的決定征求了全體員工的意見，并向他們作出充分解釋。我說明了自己的觀點(diǎn)，即所有的經(jīng)歷都該算。他們希望公司的頭來決定。有人認(rèn)為，只能算在本單位的工作時(shí)間；另一些人則主張，所有的工作經(jīng)歷都算數(shù)。一家醫(yī)院的化驗(yàn)室主任說：我遇到過一次十分棘手的情況。如果決定已經(jīng)作出，他們就會(huì)解釋理由。同樣，優(yōu)秀經(jīng)理從不輕易否定任何意見，因?yàn)檫@必然使員工厭惡、氣憤、繼而損及工作。優(yōu)秀經(jīng)理始終先問，他們要對(duì)誰說。有時(shí)，他們希望聽眾是他們的同事。員工們并不總是對(duì)著經(jīng)理而來。經(jīng)理們深知，未經(jīng)征求員工意見，就宣布與他們有關(guān)的決定，最容易是員工覺得自己無關(guān)緊要，無足輕重。7．傾聽員工的呼聲。優(yōu)秀經(jīng)理卻看到全新的含義。你猜她對(duì)我說什么？“每次我提高指標(biāo)，都對(duì)自己有了新的認(rèn)識(shí)。接著，她又提出每月一百萬的目標(biāo)，也達(dá)到了。她主動(dòng)提高工作指標(biāo)，希望每月完成五十萬次錄入。盡管有時(shí)協(xié)調(diào)起來不無困難（員工試用期內(nèi)原職位由誰頂替；如果員工回歸原職，頂替者如何安排），但一流經(jīng)理自有辦法。如果一切順利，員工就繼續(xù)新職。相反，他們會(huì)被視為“失敗者”。在大部分組織中，員工難以決定自己的職業(yè)發(fā)展。他們?cè)陬^銜和薪酬問題上善于創(chuàng)新。才干自然形成，無法創(chuàng)造；而技能和知識(shí)都能學(xué)會(huì)。以下是他們的做法：我們親密相處，就象我朋友和他的員工一樣。有的喜歡當(dāng)眾被夸獎(jiǎng)。有的喜歡你對(duì)他笑和翹拇指。我的做法是了解他們的個(gè)性特點(diǎn)。但這不等于對(duì)員工漠不關(guān)心。我不會(huì)請(qǐng)一名員工外出吃飯，就象我不會(huì)長(zhǎng)出翅膀去飛一樣。由于他平易近人，全體員工都覺得受到了尊重和關(guān)心。大家都會(huì)來，就象回家一樣。如果比較“風(fēng)格”，我倆截然不同一但是我們的手下都是一流的干將。一名經(jīng)理說：我的一個(gè)朋友和我一樣，在工廠管著十幾個(gè)人。鑒于每個(gè)人的風(fēng)格和需求都不同，你無須一視同仁，但你在一些問題上必須貫穿始終：根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)每個(gè)人；幫助每個(gè)人成功。問員工一些具體的問題，他們有什么優(yōu)勢(shì)，有什么期待，喜歡什么樣的表揚(yáng)，喜歡多長(zhǎng)時(shí)間談一次心，等等。因人而異。別以為他們知道。告訴他們。你有兩條出路：或者找一名真心關(guān)心員工的拍擋，或者退出管理。不要假裝。盡管如此，他們?cè)诮⑾嗷バ湃蔚牧己霉ぷ鳝h(huán)境上有一些相同的做法。優(yōu)秀經(jīng)理與員工建立關(guān)系沒有規(guī)定的“步驟”。在優(yōu)秀經(jīng)理眼中，關(guān)心是一種投資，而不是為了混熟。有的經(jīng)理喜歡這種風(fēng)格，有的則不然。優(yōu)秀經(jīng)理深知，他們和員工的朝夕相處在很大程度上決定了員工對(duì)整個(gè)組織的看法。優(yōu)秀經(jīng)理和主管真心關(guān)心共事的員工，設(shè)身處地為他們著想。他們深知，有時(shí)這意味著解雇某個(gè)人，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到，如果公司不能給員工一個(gè)他們能做好的工作，那么解雇他們實(shí)際上是對(duì)他們的關(guān)心。對(duì)于優(yōu)秀經(jīng)理，關(guān)心一個(gè)他們將來有可能解雇的人是不是不可思議？完全不是。良好的人際關(guān)系是良好工作環(huán)境的凝聚劑。在這樣的環(huán)境中，員工不怕經(jīng)理和公司“坑”他們。這對(duì)我教育深刻，使我終生難忘。而這一點(diǎn)在我參加的所有管理培訓(xùn)中都沒有提及。但是他們的贊揚(yáng)幫助我進(jìn)一步認(rèn)清我的職責(zé)一為他們和客戶服務(wù)，而不是相反。拜訪歸來，銷售代表們開始表揚(yáng)起我來，說我這件事或那件事做得多么好。我天性積極，總要借機(jī)贊美每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，以及哪件事做得好。開始時(shí)，我和他們一起拜訪客戶和潛在客戶。我們是一家高技術(shù)公司，歷來推崇優(yōu)秀銷售員的價(jià)值。一名銷售經(jīng)理說：我是一名銷售經(jīng)理，手下管著六七個(gè)十分老道的銷售員。其次，表揚(yáng)必須因人而異，可以預(yù)測(cè)，真心實(shí)意，切忌濫用。什么樣的表揚(yáng)方式最好？?jī)?yōu)秀經(jīng)理知道，渴望認(rèn)可和表揚(yáng)是人的通性，但表揚(yáng)確有一定之規(guī)。頻繁表揚(yáng)是至關(guān)重要的，因?yàn)槊慨?dāng)員工做一件事，都應(yīng)該有某種結(jié)果。鑒于同事對(duì)一項(xiàng)工作是內(nèi)行，他們的夸獎(jiǎng)就格外珍貴。這或許是因?yàn)檫@些計(jì)劃往往不向員工說明，他們?yōu)槭裁词鼙頁P(yáng)一是利潤(rùn)、產(chǎn)量，還是什么。此外，它有很強(qiáng)的針對(duì)性，力求對(duì)表揚(yáng)對(duì)象產(chǎn)生最佳影響?！?．關(guān)注每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。謝謝提醒我，我的工作也很重要。杰克當(dāng)時(shí)一言不發(fā)，但從那時(shí)起他的工作大為改觀。我說，很多人做不好他這一行，因?yàn)樗麄內(nèi)菀讈G失文件或放錯(cuò)包裹。一天，我和他一起去送信，一邊解釋信寄給誰和為什么。不出所料，他開始懈怠，送信拖拖拉拉，包裹到了也不管。許多人見到他不打招呼。一家投資銀行的一名主管說：杰克剛加入公司，到郵遞室工作時(shí)，他做事井井有條，興致勃勃，穩(wěn)妥可靠。員工的工作得到足夠的重視嗎？員工會(huì)不會(huì)因?yàn)楣静恢匾暎X得自身工作毫無價(jià)值？若如此，優(yōu)秀經(jīng)理會(huì)認(rèn)真測(cè)量員工的業(yè)績(jī)，并喚起大家的注意。員工往往需要經(jīng)理指點(diǎn)，才能獲得自信。員工的工作需要進(jìn)一步說明嗎？高明的經(jīng)理善于對(duì)員工舉鏡子，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋。員工的工作中繁文縟節(jié)是不是過多？頂級(jí)經(jīng)理力圖根據(jù)所需結(jié)果而界定工作，避免“做事的標(biāo)準(zhǔn)方式。優(yōu)秀經(jīng)理根據(jù)球員的特點(diǎn)制定比賽策略，而不強(qiáng)求每個(gè)人削足適履。優(yōu)秀經(jīng)理們經(jīng)常問自己以下的問題：優(yōu)秀經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，如果員工覺得缺乏所需技能或才干，他們對(duì)十二個(gè)條件的看法就可能打折扣。優(yōu)秀經(jīng)理深知，管理的核心在于：與每個(gè)員工建立緊密的個(gè)人關(guān)系。接著，他們與每個(gè)員工個(gè)別接觸，實(shí)地觀察和總結(jié)他的才干、現(xiàn)有知識(shí)水平和技能。如此，員工就能每天都做他最擅長(zhǎng)做的事。優(yōu)秀經(jīng)理認(rèn)為，行行出狀元。出類拔萃的電話服務(wù)員和推銷員有“第三只耳朵”，能在電話上或當(dāng)面與顧客進(jìn)行視覺和感情交流?！眱?yōu)秀經(jīng)理無一例外地告訴我們，無論什么工種，他們手下的明星員工都展現(xiàn)了思維、感覺和行為的獨(dú)特模式。高明的經(jīng)理確知每個(gè)工種所需要的具體才干?？ɡ袅艘话炎钸m合她的椅子。你知道什么真的有用嗎？一把舒服的椅子，這樣我與客戶交談時(shí)，就不必來回扭動(dòng)了。不過，說實(shí)話，這對(duì)他們做什么工作毫無影響。為此，她必須通過我。隨后，她告訴我，她的成績(jī)沒有獲得公司的公開認(rèn)可。我知道她的收入已經(jīng)超過其他代理人，但這一要求仍出乎我的意料。由于辦公樓裝修，很多人都在搬家。它還幫助經(jīng)理擺脫傳統(tǒng)的“父母”角色，使員工真正成為負(fù)責(zé)任的主人翁。他們最關(guān)心的是，“經(jīng)理覺得我的為人和工作怎樣？他給我多少認(rèn)可？”優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)此有充分的認(rèn)識(shí)?！边@當(dāng)中還有一個(gè)人情的因素。材料和“玩藝兒”就成了這樣的標(biāo)志。在今天的扁平化組織中，所有員工都接受相同的信息，身份的高低取決于薪資和業(yè)績(jī)，而不是在公司架構(gòu)中的位置，以往最被炫耀的頭銜已不再重要。操作層面上的問題，例如需要一把新椅子，是一目了然的。這
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