【正文】 到控制的風(fēng)險(xiǎn)需要經(jīng)常進(jìn)行回顧，確保風(fēng)險(xiǎn)能夠得到穩(wěn)定長(zhǎng)期的控制。在管理風(fēng)險(xiǎn)過程中，需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會(huì))制定增強(qiáng)措施，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面效應(yīng)(即可能的威脅)制定應(yīng)付方法。在這一階段可以采用的分析工具，包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣，預(yù)期投資回報(bào)率、模擬和決策樹等工具。需要注意的是:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是貫穿整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的全過程的，而不僅僅是項(xiàng)目的開始階段；可能的風(fēng)險(xiǎn)包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)(即風(fēng)險(xiǎn)帶來的威脅)和正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會(huì))。五、 ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制 1．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性 實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制可以分為四個(gè)步驟：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程與狀態(tài)。企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，資源發(fā)生問題是最常見的，而好的項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃，可以在開始時(shí)就考慮到時(shí)間的余富量，并懂得如何分清責(zé)任，和如何及時(shí)控制資源的合理投入。如果是因?yàn)樵瓉淼臅r(shí)間計(jì)劃和目標(biāo)制定得不合理，或者發(fā)生了預(yù)料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調(diào)整時(shí)間計(jì)劃和目標(biāo)。 2． 項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間預(yù)評(píng)估 在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是計(jì)劃和目標(biāo)，監(jiān)督和控制的目的是要使實(shí)施工作按計(jì)劃進(jìn)行并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。根據(jù)在許多項(xiàng)目中的實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，基本上可以這樣講，很少有一個(gè)項(xiàng)目是完全按照實(shí)施計(jì)劃預(yù)定的時(shí)間來進(jìn)行的，因?yàn)樵俸玫挠?jì)劃也不可能預(yù)見所有的問題并事先制定出對(duì)策。 四、ERP項(xiàng)目時(shí)間管理 1．制定項(xiàng)目時(shí)間表的重要性 實(shí)施ERP是個(gè)龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項(xiàng)目，過程控制主要是體現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的時(shí)間控制，其主要作用和任務(wù)是：控制項(xiàng)目實(shí)施過程中各階段投入的各種資源和達(dá)到的目標(biāo)所用的時(shí)間，使之盡可能達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的原始要求。4．軟件公司服務(wù)人員：對(duì)用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項(xiàng)目小組傳授先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)知識(shí)、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中提供最好的商業(yè)實(shí)踐、定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)，按時(shí)完成所分配的任務(wù)、作為建議者幫助企業(yè)項(xiàng)目組完成所有必須的任務(wù)等。2．企業(yè)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目總體管理、檢查簽署項(xiàng)目交付文檔、主要在高層項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和各部門項(xiàng)目組成員之間起溝通橋梁作用、準(zhǔn)備并管理項(xiàng)目預(yù)算、管理和定義實(shí)施范圍、獲得，分配，實(shí)時(shí)管理項(xiàng)目客戶端資源、監(jiān)控和推進(jìn)問題解決流程、負(fù)責(zé)確保項(xiàng)目不偏離原有目標(biāo)和范圍、組織人員培訓(xùn)等。當(dāng)項(xiàng)目履行時(shí)業(yè)務(wù)部門或人員間發(fā)生沖突時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動(dòng)進(jìn)程，在方案實(shí)施進(jìn)展中監(jiān)控進(jìn)展和對(duì)組織進(jìn)行劃分。對(duì)用戶方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員，需要對(duì)其日常工作做出安排，以確保對(duì)實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)間投入。制定成本和預(yù)算計(jì)劃：根據(jù)項(xiàng)目總體的成本和預(yù)算計(jì)劃，結(jié)合實(shí)施時(shí)間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計(jì)劃。評(píng)估實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)：由實(shí)施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)實(shí)施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。確定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍：對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)范圍。l 項(xiàng)目授權(quán) 由企業(yè)與ERP軟件公司簽訂ERP項(xiàng)目合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目的需要對(duì)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目管理的授權(quán)。l 可行性分析 根據(jù)項(xiàng)目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)施范圍，對(duì)企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評(píng)估，明確需要為配合項(xiàng)目而采取的措施和投資的資源。 二、項(xiàng)目管理的范圍： 1．ERP項(xiàng)目啟動(dòng)：策略計(jì)劃和項(xiàng)目選擇 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際做業(yè)務(wù)流程優(yōu)化分析，找出項(xiàng)目實(shí)施的切入點(diǎn)進(jìn)行全面規(guī)劃： l 需求評(píng)估 對(duì)企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評(píng)估，并據(jù)此明確ERP項(xiàng)目成果的期望和目標(biāo)。在這一最后階段，仍有重要的項(xiàng)目管理工作需要開展，主要有行政驗(yàn)收、項(xiàng)目總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)交流、正式移交等。（6） 項(xiàng)目完成：項(xiàng)目完成階段是整個(gè)實(shí)施項(xiàng)目的最后一個(gè)階段。項(xiàng)目評(píng)估同樣貫穿于ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。在項(xiàng)目執(zhí)行階段進(jìn)行的項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容包括實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行、時(shí)間和成本的控制、實(shí)施文檔管理、項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)、項(xiàng)目例會(huì)和紀(jì)要等內(nèi)容。（4） 項(xiàng)目執(zhí)行：項(xiàng)目執(zhí)行階段是實(shí)施過程中歷時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)階段，貫穿ERP項(xiàng)目的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。對(duì)軟件商的選擇和評(píng)估是綜合性多方面的，這階段的主要工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險(xiǎn)控制，在綜合評(píng)測(cè)的基礎(chǔ)上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價(jià)格、技術(shù)支持及服務(wù)能力等因素，避免在系統(tǒng)選型過程中出現(xiàn)舞弊等行為。對(duì)于多數(shù)中小企業(yè)來說，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問公司協(xié)助完成。一個(gè)典型的ERP項(xiàng)目管理循環(huán)通常包括:項(xiàng)目開始、項(xiàng)目選型、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目評(píng)估及更新和項(xiàng)目完成六項(xiàng)主要內(nèi)容。一、項(xiàng)目過程管理1．ERP項(xiàng)目管理的系統(tǒng)性對(duì)于ERP項(xiàng)目的實(shí)施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長(zhǎng)期的，因此在項(xiàng)目的開始就必須對(duì)項(xiàng)目的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：（1）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長(zhǎng)（2）軟件商提供的ERP具有先進(jìn)性（3）實(shí)施服務(wù)操作規(guī)范且文檔齊全（4）軟件商實(shí)施服務(wù)人員穩(wěn)定（5）客戶企業(yè)選拔項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要慎重（6）企業(yè)需要建立有利于項(xiàng)目實(shí)施的規(guī)章制度2． ERP項(xiàng)目階段控制和評(píng)測(cè) 一個(gè)完整的ERP項(xiàng)目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施；在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施計(jì)劃、業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn)行后評(píng)估五個(gè)主要步驟。在ERP的實(shí)施中，要把ERP與工業(yè)自動(dòng)控制系統(tǒng)的概念分開。建立起一整套行之有效的項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)提高ERP系統(tǒng)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。第四章 ERP 的項(xiàng)目管理 ERP的項(xiàng)目管理就是本著整體規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，對(duì)ERP項(xiàng)目所有方面的計(jì)劃、組織、管理和監(jiān)控，是為了達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。現(xiàn)實(shí)的辦法是，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程當(dāng)中加入項(xiàng)目管理，讓管理專家參與進(jìn)來。但是信息技術(shù)的復(fù)雜性，企業(yè)適用的差異性，單憑企業(yè)自身是無法甄別的。那么，ERP系統(tǒng)究竟該怎樣應(yīng)用？為什么會(huì)導(dǎo)致失?。吭谡{(diào)查中我們看到，在一大部分應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商服務(wù)支持不夠而失敗的占3%。其中，認(rèn)為可提高經(jīng)濟(jì)效益的占63%，更利于科學(xué)、規(guī)范化管理占13%，管理思維提升占11%，企業(yè)形象的提升占8%，提高員工積極性的占5%。那么，在成功實(shí)施ERP后會(huì)給企業(yè)帶來那些好處呢？多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，最為顯著的是帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益的提高，其次是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，然后是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。其中領(lǐng)導(dǎo)參與度為8%，管理顧問的職責(zé)為13%，軟件企業(yè)的選擇占57%，企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行和認(rèn)同占18%，其它因素占4% ，這在國內(nèi)與國外軟件企業(yè)的認(rèn)知上是比較符合現(xiàn)狀的。而已經(jīng)實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)均對(duì)系統(tǒng)的實(shí)用性比較滿意、但對(duì)系統(tǒng)提供商的持續(xù)服務(wù)支持有一定的異議。如何規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)，并避免實(shí)施ERP給企業(yè)帶來的誤區(qū)呢？這就需要管理顧問的參與并對(duì)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)管，這也是目前采用最多的方式。就算軟件企業(yè)在技術(shù)上是可以保證的，但ERP并不是簡(jiǎn)單一套IT系統(tǒng)，而是需要切合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行全面評(píng)估、分析后制定出科學(xué)、完備、有效的實(shí)施方案來監(jiān)管項(xiàng)目實(shí)施的。所以，大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)向直接找市場(chǎng)化程度很高的軟件提供商來實(shí)施，但在實(shí)施中也遇到了相應(yīng)的難題。在企業(yè)信息化過程中，經(jīng)歷了幾個(gè)不同的階段，開始多數(shù)以自行開發(fā)或委托開發(fā)為主，都是比較低端的，這樣成本相對(duì)較低。針對(duì)國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況來說，還是采用逐步實(shí)施的方案比較穩(wěn)妥，因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言，將負(fù)面影響降到最低才是關(guān)鍵。在ERP實(shí)施的過程中，很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是要保持運(yùn)營的穩(wěn)定性，應(yīng)用的過渡與磨合將直接影響到企業(yè)的總體運(yùn)營，而關(guān)鍵就在于采用何種實(shí)施方式。另外，企業(yè)在什么樣的階段適合上ERP，也是他們非常關(guān)注的。但是，行業(yè)應(yīng)用的成功并不意味著風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的絕對(duì)降低，ERP的成功實(shí)施是多種因素協(xié)同整合的結(jié)果，企業(yè)適用的差異性是很大的。根據(jù)賽迪顧問的調(diào)查，得出的關(guān)注因素依次為：實(shí)施效益、投入資金規(guī)模、實(shí)施的穩(wěn)定性、技術(shù)的可靠性（軟件的選擇）、組織管理的適應(yīng)性、實(shí)施的方式與階段、觀念的影響等因素。中型企業(yè)多在準(zhǔn)備實(shí)施階段，但小型企業(yè)多數(shù)尚未考慮。但是不同的行業(yè)之間實(shí)施狀況有較大的差異。什么是企業(yè)信息化適用的系統(tǒng)？該從那里做起呢？賽迪顧問通過深入企業(yè)實(shí)地調(diào)研，對(duì)此做了深入的分析。如果不建立與之相適應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，就很難在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的時(shí)代獲勝。ERP在中國就像一個(gè)燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿(mào)然伸手，許多企業(yè)為之困擾。那么信息化將不僅僅是“上ERP是找死”了，上CRM、SCM、EIP…也必將是找死了?！盜T規(guī)劃不僅僅在ERP建設(shè)方面，在CRM、SCM、EIP、CPC等方面也能給予很好的指導(dǎo)。通過IT規(guī)劃，可以幫助企業(yè)建立遠(yuǎn)景，幫組企業(yè)從上到下認(rèn)識(shí)到信息化能給企業(yè)、部門甚至個(gè)人帶來的好處；同時(shí)也要讓大家意識(shí)到信息化是一個(gè)長(zhǎng)期曲折的過程，需要分步驟分階段的實(shí)施。這里有個(gè)“滿漢全席與蔥油餅”的故事：某企業(yè)的ERP實(shí)施階段大會(huì)上，運(yùn)營部門同信息部門就ERP的范圍產(chǎn)生了爭(zhēng)執(zhí)，運(yùn)營部門想讓ERP系統(tǒng)為其完成所有的事情，想做“滿漢全席”，而信息部門卻想分步實(shí)施，從關(guān)鍵點(diǎn)切入，先拋給運(yùn)營部門一個(gè)“蔥油餅”。其中達(dá)成共識(shí)是IT規(guī)劃的重要成果。這也應(yīng)了一句老話：“萬事三思而后行”。IT規(guī)劃簡(jiǎn)單的說就是對(duì)企業(yè)信息化框架的描述和藍(lán)圖的設(shè)計(jì)，從定義可以看出ERP也在這個(gè)框架之中。如國外的通用電器、拜爾集團(tuán)，國內(nèi)的聯(lián)想、海爾集團(tuán)等，他們的經(jīng)驗(yàn)將為我們更好的走好ERP實(shí)施之路給予幫助。現(xiàn)在學(xué)術(shù)界有很多關(guān)于ERP過時(shí)的討論，有很多ERPII、ERM等新詞的出現(xiàn)，想用這些新的概念來取代ERP。這樣的ERP便很容易成為企業(yè)的IT黑洞，巨大的投資沒有獲得期望的回報(bào)，反而引起了員工以及合作伙伴的不滿，企業(yè)又不得不不斷的追加投資完善，最終被ERP拖垮，也就有了“上ERP等于找死”這一說法。也是由于這樣的大環(huán)境，使得中國大多數(shù)企業(yè)意識(shí)到了應(yīng)該信息化，應(yīng)該實(shí)施一體化系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的多個(gè)方面（包括人、流程的管理等）進(jìn)行整合，也正因?yàn)檫@樣一個(gè)環(huán)境，使得企業(yè)一想起信息化便想到了ERP。但是，多數(shù)企業(yè)所面臨的問題往往是，供應(yīng)商實(shí)施了ERP，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施了ERP，甚至客戶也實(shí)施了ERP。那么到底為什么ERP成功率不高，為什么達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)呢？是不是ERP存在先天缺陷？這些問題的提出，也就引發(fā)了許多關(guān)于ERP過時(shí)的討論。期間由于BPR思想的沖擊，又展開了是先BPR還是先ERP的爭(zhēng)論。 五、ERP的涅磐我國ERP成功率一直只有10％～20％，而且近幾年企業(yè)的普遍反映也不理想。當(dāng)然，“幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有不同。同樣，在洛軸，由于有了ERP的幫助，%，%，%，%。當(dāng)然，作為和佳的成功用戶，他們現(xiàn)在可以松一口氣了?；藥资f元，甚至上百、上千萬元，如果沒有一點(diǎn)可以顯現(xiàn)的效益，其中的責(zé)任該由誰來承擔(dān)？企業(yè)的員工對(duì)此會(huì)有何想法？想想這個(gè)問題，整個(gè)項(xiàng)目的成員都會(huì)有一種巨大的壓力。當(dāng)然，可能那時(shí)的人們已經(jīng)不將它稱為ERP了。TEI的基本含義是在現(xiàn)有ERP 的基礎(chǔ)上，通過更大范圍的應(yīng)用擴(kuò)展和管理、技術(shù)、信息的集成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全面企業(yè)集成。它就是在現(xiàn)有ERP的基礎(chǔ)上，通過運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，能把各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和應(yīng)用系統(tǒng)集成在一起的，且又是面向供應(yīng)鏈開放的新的管理系統(tǒng)。我國著名的ERP專家、中國電子學(xué)會(huì)ERP專委會(huì)主任金達(dá)仁先生認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前管理系統(tǒng)發(fā)展的主要潮流，它的基本思想是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，對(duì)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、分銷商、供應(yīng)商、制造商和服務(wù)商等合作伙伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。事實(shí)上，一些大的企業(yè)集團(tuán)正通過并購實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，組成新的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。三、ERP會(huì)過時(shí)嗎？ERP死了——這是ERP的創(chuàng)造者GG公司不久前提出的觀點(diǎn)。當(dāng)然，他也認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件作為突破口，也應(yīng)注意從自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展選好平臺(tái)，進(jìn)行總體設(shè)計(jì)、統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數(shù)據(jù)和應(yīng)用接口，才不至于產(chǎn)生系統(tǒng)性的問題，造成投資浪費(fèi)。是先建企業(yè)在Internet上的網(wǎng)站？還是先建企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)？抑或是先上電子商務(wù)？在今天的Internet時(shí)代，雖然人們對(duì)電子商務(wù)不再像以前那樣狂熱，但對(duì)它成為未來的發(fā)展趨勢(shì)卻是沒有絲毫的懷疑。在現(xiàn)階段，這也許是企業(yè)進(jìn)行管理信息化系統(tǒng)建設(shè)的最好參考。他們?cè)陂_始有了更新的管理信息化需求之后，心里其實(shí)也多了一層顧慮：企業(yè)到底要上多少系統(tǒng)，才算是全面的企業(yè)管理信息化了？國家信息化辦公室劉邦君教授認(rèn)為，一個(gè)功能齊全的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，它應(yīng)能體現(xiàn)包括生產(chǎn)計(jì)劃管理、技術(shù)管理、人力資源管理、采購管理、市場(chǎng)營銷管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)管理及戰(zhàn)略決策管理等十種管理在內(nèi)的全部?jī)?nèi)容。在大家只知道“會(huì)計(jì)電算化”的年代，上一個(gè)財(cái)務(wù)軟件就可以讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)覺得自己很“信息化”；但不久便有了新的東西：MRP、ERP。因此，他們對(duì)企業(yè)管理信息化的要求各有不同，他們實(shí)施起來的難處也大不一樣。第二章 對(duì)ERP的深入研討家家都有一本難念的經(jīng)，這句家常話對(duì)眼下迫切需要管理信息化的企業(yè)來說同樣適應(yīng)。針對(duì)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的需要，選擇能夠滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的適當(dāng)?shù)能浖陀布?，以有效的方式進(jìn)行實(shí)施。建立能夠準(zhǔn)確理解和貫徹企業(yè)管理轉(zhuǎn)變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、了解系統(tǒng)實(shí)施規(guī)律的實(shí)施隊(duì)伍。ERP系統(tǒng)實(shí)施 實(shí)施成功＝合適的軟件＋有效的實(shí)施方法ERP軟件成功實(shí)施的先決條件是正確的指導(dǎo)思想——ERP項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非IT項(xiàng)目。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到ERP是一個(gè)管理項(xiàng)目，涉及企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，高層領(lǐng)導(dǎo)要親自參與并作出承諾。圖2 ERP選型前的需求分析過