【正文】 司及各責任中心關鍵成功要素的量化的衡量措施；是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關系、因果關系建立起來的指標體系。4 關鍵結果領域（KRA）和關鍵績效指標（KPI）概念解釋 關鍵結果領域（KRA）：是178。 關鍵績效指標的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標的過程。 關鍵績效指標的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學的方法，遵循明晰路徑，執(zhí)行現(xiàn)實目標的過程。3 關鍵績效指標（KPI）管理思想詮釋 關鍵績效指標的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。 計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法，軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。 KPI權重：根據(jù)組成某崗位的35個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權重，KPI權重隨著不同階段工作重點而進行調整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權重。 考評標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。關鍵績效指標（KPI）體系管理制度1 KPI指標體系說明 每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。 考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次。 KPI說明：對KPI指標內容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內容達成共識。KPI權重通常在每年初確定KPI內容時確定。2 目的 使的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標有效地轉化為各部門以及公司成員的具體行動，以促使各部門及各級員工的價值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標服務，并使的價值評價和價值分配公正合理，同時最大限度地提高激勵效果，從而確保的經(jīng)營績效不斷提高，保證的持續(xù)發(fā)展。 關鍵績效指標是對組織以及組織行為的方向指引和結果評價的標桿。 關鍵績效指標的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標科學地轉化為組織和組織成員行動的管理過程。 關鍵績效指標的管理是把個人、團隊、組織的目標和績效與價值分配進行有機結合和管理的過程。 對公司使命、愿景及目標達成有著至關重要影響和直接貢獻的領域。5 適用范圍 關鍵績效指標（KPIs）的制定原則、使用方法及體系運行機制。 全公司以及各部門、各職位的KPI的制定、修正、更改。因此，KPI設計的出發(fā)點和目的，就是為了公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，KPI最終應體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動策略，即：為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，員工如何行動。為了管理的明晰和直接有效，各部門的績效應體現(xiàn)在關鍵指標上，一般指標數(shù)量不能超過15個。企業(yè)的進步就是在內部向外部、客觀向主觀、現(xiàn)實向未來的尋求平衡中體現(xiàn)。 一致性原則：KPI體系為處于不同層級和執(zhí)行不同行為內容的公司員工提供了相同詮釋的語言和標準，KPI對于完成公司績效，其指向是一致的。7 關鍵績效指標（KPI）體系運行流程圖的關鍵績效指標的運作基本原理是采用的KRA方法和策略地圖、SCOR進行的。 KPI管理團隊日常工作的主體責任和活動內容一般為： 參與企業(yè)戰(zhàn)略目標、策略方案的制定（主要負責人員） 負責組織目標的分解 負責KPI的制定、修改、調整 負責KPI系統(tǒng)的正常運作以及負責對KPI系統(tǒng)運作狀況實施監(jiān)控和考核 負責反饋意見的收集、歸納，并負責編寫KPI運作分析報告 負責考核結果的收集、數(shù)據(jù)處理、調整 負責編制考核結果報告 負責解釋、答疑工作 負責對考核流程的修改和審批 KPI管理團隊的權限： 制定、修改KPI權 KPI體系組織實施、監(jiān)控權 KPI的解釋權 KPI運行結果的報告權9 關鍵績效指標（KPI）及其目標的設定 公司級KPI的選取其首要基礎是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標，它必須能直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標的各個構面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和行動策略。 不同層級KPI的關系：下級KPI是上級KPI的關鍵輸入信息，下級層次的KPI是上級層次KPI的“因”，上級層次KPI是下級層次KPI的“果”，企業(yè)的KPI由于其內在的因果邏輯關系共同構成了一個系統(tǒng)，構建成了一個有機的價值創(chuàng)造網(wǎng)。 的關鍵績效指標體系是通過KRA、策略地圖和SCOR法在組織中加以運用和實施管理的，這一系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動指標組合起來，而是在的使命驅動下，以的戰(zhàn)略目標為導向，透過由上至下的組織目標、流程目標和科學的邏輯方法推論和衍生而成。因此，依據(jù)KPI體系實施管理，能使各級管理者更明確地確定、采用適宜的管理方法來達成組織目標，同時也能使組織成員更了解自身的行為目的和要求，促使組織成員向受到組織激勵的方面努力。n 結果：結果是在策略的指引下，通過努力的行動所表現(xiàn)出的目標程度?；贙PI體系的運用原理，建立相應的績效評價體系（另參見《績效管理辦法》），以KPI為核心，對組織和組織成員的行為結果進行科學的評價，并在評價的基礎上進行合理的價值分配（另參見《績效管理辦法》和相關薪酬管理辦法）。在對責任下屬事業(yè)部/部門的績效進行評估時，可根據(jù)該責任中心的KPI，編制相應的《KPI系統(tǒng)運行檢測記分卡》，其中，必須設立改進目標的指標，而且應具有相對較大的權重，體現(xiàn)目標導向。綜合各個KPI指標的實際績效，得到對責任中心/部門的綜合評分，對應四個等級。在對員工個人進行考核時，應將責任中心/部門的組織績效考核結果與個人績效掛鉤，即組織績效越高，個人績效應適當提高，并增加個人高績效等級的比例，反之亦然。 的KPI體系的正常運行必須反映在分析與改進上企業(yè)必須定期編寫《關鍵績效指標分析報告》，企業(yè)必須建立績效分析報告體系，每月/季度、半年、年度可根據(jù)KRA和KPI的指標結果提供績效報告，自下而上層層匯報，自上而下層層檢查，發(fā)現(xiàn)公司運行問題，及時予以改進。 對于關鍵結果領域、公司級KPI、事業(yè)部或部門級KPI由績效管理委員會依據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標直接負責制定、修改和審視。 的KPI的運行周期為一年，一年中設三個審視點（一次/季度），審視點周期為7個工作日，審視期內通過有組織的（績效審評會）戰(zhàn)略性審視可對部門級、業(yè)務單元級以上KPI進行修改、調整，其幅度在20%以內，強調執(zhí)行目標的持續(xù)性。 部門以上級KPI的指標賦值，常規(guī)上可以引用計劃目標、挑戰(zhàn)目標（必要時可增加奮斗目標）的目標層級概念，計劃目標值調整審視周期應為季度和年，所有調整結果應由績效管理委員會的KPI管理團隊組織進行審核批準。 基于KPI體系的績效考核周期為：參見《方太績效管理制度》和《高管述職報告管理辦法》。11 關鍵績效指標（KPI）數(shù)據(jù)的收集及分析 KPI數(shù)據(jù)的收集者為KPI管理團隊，具體負責部門為績效管理委員會執(zhí)行機構以及所指定的部門，各指標收集頻率根據(jù)《各部門KPI管理表》而定。 KPI數(shù)據(jù)庫，每月歸納、統(tǒng)計并匯總。（實際供應率＜80%，將不得分。5%以內財務費用控制（包括財務費用、管理費用等）嚴格執(zhí)行每月的預算標準按預算標準執(zhí)行，因市場或其他計劃費用供應不足超預算按責任調整系數(shù)？？生產(chǎn)成本降低率控制在預算范圍內采購部采購計劃按時完成按時完成率100%，延誤發(fā)貨扣2分/次按時、按要求完成生產(chǎn)、研發(fā)、售后服務等主要請購部門的請購任務。采購配件質量事故率質量事故率為0，發(fā)現(xiàn)一次扣2分，市場反饋回一次扣1分統(tǒng)計每季度采購各類設備及零部件中出現(xiàn)的質量問題，及市場反饋回的采購質量事故。技術支持及時性延誤生產(chǎn)發(fā)貨一次扣2分針對現(xiàn)場出現(xiàn)的技術問題進行解答，要求解決及時、不誤生產(chǎn)發(fā)貨。市場技術支持滿意率滿意率 ≥ 90%研究中心匯總所作技術支持的詳細資料，定于25號將其報至銷售支持部，由銷售支持部調查市場支持的滿意率。開發(fā)項目進度完成100%完成服務款項按時回收率100%當季回收，每月應收款滾動計算 要求各類服務款項必須在當季度收回；若季度款項回收率達不到80%則此指標不得分；本季度未收回款項，應轉下季度跟蹤，直至收回為止。季度新產(chǎn)品研發(fā)計劃完成100%完成根據(jù)研發(fā)部的季度研發(fā)計劃，與季度結束后的任務完成情況進行比較，要求按時完成所有計劃（若因其它臨時工作延誤了計劃完成時間，應