【正文】 狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓練（crosstraining）被視為無效率混合訓練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財產”所有階層自由分享大部分資訊對非管理者的訓練著重在技術方面要求所有員工接受人際關系、行政和技術方面的訓練，以持續(xù)不斷地學習冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風險工作人員單打獨斗根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵工作人員同舟共濟根據(jù)個人表現(xiàn)及對團隊表現(xiàn)的貢獻給予獎勵由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力擔任家長的技巧剛開始領導團隊時，你可能會被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協(xié)助團隊預知并準備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。以控制為導向的傳統(tǒng)領導觀點，和團隊領導的觀點之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統(tǒng)觀點團隊觀點領導者最重要的工作是：維持控制大權?！? 對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領導者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預測了?！悦绹殬I(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”順風航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場所內的活動。第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應員工善變本質，以及競爭壓力的管理方式。這個團隊負責交出文字、照片和版面設計等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個團隊的整體表現(xiàn)負責，等到整個團隊熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。在此要強調一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進程序。P 跨越部門型團隊（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標準化。P 破解難題型團隊（ProblemSolving Teams） 有些組織會以特殊方式，運用臨時性的破解難題團隊和機動小組來對付一些問題。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。P 部門內組型團隊（Intrafunctional Teams） 有些組織會在部門內部拓展主管和員工的才能與責任范圍。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產周期與成本的資訊。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產成本和生產周期的原因。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產周期與成本的最佳手段而已。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。 相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識不夠2． 動作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準5． 時間不夠多6． 能正確掌控的事務不足7． 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖22）。相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導向”（customerdriven）取代內部導向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風是：1． 以內部為導向（internally driven）2． 以職務為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導（management centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導向 當某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內部導向”（internally driven）的企業(yè)。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、反復監(jiān)督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能訓練、時效競爭等等。一個產品優(yōu)良、生產迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產品優(yōu)良、成本低廉，而生產緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。同樣的壓力也給服務業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務業(yè)。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。”那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟機器。如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產業(yè)年度報告” 一九六161。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內，從引領市場風騷，變?yōu)橐货瓴徽?。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定。另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓練。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產力增加；壞的影響會使員工感覺被操縱，對生產力有負面的影響。在這些觀念中，我曾強調一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關聯(lián)。7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對象。4． 員工的成功與失敗視其習慣而定。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場也一樣。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。錯誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領導人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。薪水支票似乎不再令他們滿足。形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然?？墒琼敿馍a者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。這在銷售性機構尤其明顯。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構的中堅。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其它的人得到的是“落選者”的頭銜。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產者建立公司內的任何部門。他們的經(jīng)理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。現(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。停下來想想曾當過你上司的人。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重。 因為我們缺乏意愿或能力去面對其它人。 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。 因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內尋求它。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對不可申斥他。 在錯誤10中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。錯誤11縱容能力不足的人 對有生產力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環(huán)境。前因觸發(fā)了行動，行動產生出后果。負面的結果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。 結果：它們就是行動的結果，它會促使員工去重復或修正，在某些情況下還可能終止行動。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。178。 前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領或標準，并且形成績效的基礎。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產力。 一旦達到績效水準后就使它維持住。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。在錯誤9中，我們指出標準對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質、數(shù)量、適時性及成本等觀點去衡量。在錯誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務仍能持續(xù)下去。 在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。錯誤10未能自己訓練員工 訓練部門無法提供生產線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產品”。我們使有價值的人留住的能力與我們的期望成正比。無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復提起，有的沒明說。因為就一家公司制定的行政綱領而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。事實上他們很可能希望完全避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產力不夠或避免遵從的人。錯誤9未能設定標準 當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務的人。就你的員工—經(jīng)理人的基本關系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。在此情況中，成功的混合體并不存在。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。錯誤8不當老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。”我覺得這話有意義極了。那些主管把“問題”改為“機會”。幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。我伸長算是有同情心的耳朵，結果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠程的目標。在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個主要原因是：他們只注意小處。 小奧斯卡錯誤7只見問題，不看目標 當我們被問題吸引住，忘了所欲達成的目標時，創(chuàng)造力也跟著背棄我們?！彼脑捊^對正確。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗告訴我，你們沒一個說得正確。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結束。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。沒人會向一家他不信任的公司買產品?！? 銷售經(jīng)理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。錯誤6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。很多經(jīng)理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個人接觸。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。這種態(tài)度與過度強調階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。他經(jīng)常會受到管理階層其它人的教導，說他應該塑造某種“適當?shù)摹惫芾斫巧?。首先是“管理外套”? 我們首先觀察問題所在。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。一種技巧對第一個人很有效，換