【正文】 習冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經過評估的風險工作人員單打獨斗根據個人表現給予獎勵工作人員同舟共濟根據個人表現及對團隊表現的貢獻給予獎勵由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？表21羅列出承襲泰勒學說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。領導者最重要的工作是：預期變動發(fā)生。 管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強組織的彈性?！彼延懈偁帉嵙Φ墓?，比作善用風力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉那里，你就心須擁有一個可以調整帆向的組織，來配合市場情況。深具影響力的管理權威學者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二161。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當?！悦绹殬I(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色” 一個新品種的管理者正在美國出現，這類管理者發(fā)現并運用到一種可以因應員工善變本質，以及競爭壓力的管理方式。第二節(jié)最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導。例如： 一名雜志發(fā)行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關的決策，便將這些人訓練、發(fā)展成自我督導團隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。 自我督導型團隊（SelfDirected Teams） 少數組織會成立自我督導或自我管理的團隊。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進程序。 跨越部門型團隊（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標準化。例如： 一名制造部門經理，得知公司有一連串引進某個新產品的計劃，就派一支團隊研究生產這項產品所需的空間與設備，并計劃將作業(yè)現場重新配置，以配合產品的生產。P然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。 部門內組型團隊（Intrafunctional Teams） 有些組織會在部門內部拓展主管和員工的才能與責任范圍。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領導角色。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預期表現。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產成本和生產周期的原因。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減生產周期與成本的最佳手段而已。由于非管理階層最接近作業(yè)現場和顧客，人數又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。 相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：1．知識不夠2．動作不夠快3．改變不夠多4．判斷不夠準5．時間不夠多6．能正確掌控的事務不足7．無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。P圖22 變動型組織這些組織會將部門間的斷層銜接起來，因為他們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗到的一樣（見圖22）。 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數停頓型組織過分以職務為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖21）相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導向”（customerdriven）取代內部導向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。 新傳統(tǒng)之一：顧客導向 當某個企業(yè)經常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內部導向”（internally driven）的企業(yè)。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統(tǒng)。很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：一個產品優(yōu)良、生產迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產品優(yōu)良、成本低廉，而生產緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。同樣的壓力也給服務業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務業(yè)。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。”那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經營的。年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項！——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產業(yè)年度報告”年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛? 更好、更快、更省 第二章領導智商(IQ)這造成的影響遠比條件或環(huán)境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調整你的生產線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。當人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。身為經理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。8．管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。5．在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？6．經理人的工作就是誘導員工表現適當行為。3．產生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務、履行對員工的責任等的必要條件。1．管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。 前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎，避開一般管理上的錯誤。薪水支票似乎不再令他們滿足。形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業(yè)績，但在大多數情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。可是頂尖生產者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。這在銷售性機構尤其明顯。如果每位員工持續(xù)一致地表現出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現我這個說法的真實性。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構的中堅。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。 在你開始去想這些員工的平均表現會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產者建立公司內的任何部門。他們的經理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。當一位經理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產生績效的藉口。幾項研究顯示，大部分人給最佳經理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經理人堅定而公平?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經理人。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執(zhí)行工作。需要得到愛：我們都感覺需要被愛。178。178。身為經理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：178。觀察真正成功的經理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現：成功的經理人拒絕缺乏寬容能力的人。 在訓練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學習者。留住一個拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。前因觸發(fā)了行動，行動產生出后果。負面的結果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。 結果：它們就是行動的結果，它會促使員工去重復或修正，在某些情況下還可能終止行動。我們把它視為工作中的活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機器。178。 前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領或標準，并且形成績效的基礎。聰明的經理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產力。 一旦達到績效水準后就使它維持住。在很多方面，經理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。在錯誤9中，我們指出標準對我們員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質、數量、適時性及成本等觀點去衡量。在錯誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務仍能持續(xù)下去。 在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。錯誤10未能自己訓練員工 訓練部門無法提供生產線經理一個立即可派上用場的“產品”。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。不要問“標準會不會設定？”而是問“誰會設定標準？”在企業(yè)情況中，經營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領導者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結果可能不會太討人喜歡。不管我們經濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經營完善的關鍵。 對很多經理人而言，設定標準的觀念并不討好。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務。要是經理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經理人。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務的人。就你的員工—經理人的基本關系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。我相信絕大多數這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。在此情況中，成功的混合體并不存在。經常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。錯誤8不當老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。我參加他們的幕僚會議，聽到經理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。為了采取行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經理人的字典中消除。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。當我主持講習會時，常有經理人接近我，希望找個單獨談話的機會?！? 當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產力只有百分之十的影響。佛瑞比是“古德曼它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止?！彼脑捊^對正確。除了這四個白球，還有一個是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結束。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。沒人會向一家他不信任的公司買產品?！? 銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大的銷售部門把它賣出去。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。他聽出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個故事可以提供答案。錯誤6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經常發(fā)現，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。這種笨拙的方法可以化為很多形式。其次是群體管理。它經常產生反效果，使工作人員覺得這位經理并不確定他已適任工作。在大多數場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。這個缺點源自于經理人對自身地位的觀點。以下是幾個經理容易跌入的陷阱，這是因為他們本身有弱點或缺乏知識。成功的經理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能