【正文】 “如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話，你就擁有一個(gè)相當(dāng)好的對(duì)待團(tuán)隊(duì)同仁的行為典范。傳統(tǒng)組織團(tuán)隊(duì)組織管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)混合訓(xùn)練（crosstraining）被視為無效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)工作人員單打獨(dú)斗根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力擔(dān)任家長(zhǎng)的技巧剛開始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來有矛盾的建議時(shí)。一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)來看自己——把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說明：傳統(tǒng)觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)?！? 對(duì)許多公司而言，最能抓住今日市場(chǎng)變幻莫測(cè)風(fēng)向航行的帆船，就是透過團(tuán)隊(duì)讓員工參與的這艘船。年代，以垂直階層組織經(jīng)營福特汽車的方式，來管理現(xiàn)代組織了。但是，對(duì)于把大半時(shí)間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測(cè)了?！悦绹殬I(yè)研究所做的全國性研究“管理者的新角色”順風(fēng)航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場(chǎng)所內(nèi)的活動(dòng)。第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個(gè)新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的管理方式。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。P 跨越部門型團(tuán)隊(duì)（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。P 破解難題型團(tuán)隊(duì)（ProblemSolving Teams） 有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來對(duì)付一些問題。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。P 部門內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams） 有些組織會(huì)在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。 相對(duì)來看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識(shí)不夠2． 動(dòng)作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準(zhǔn)5． 時(shí)間不夠多6． 能正確掌控的事務(wù)不足7． 無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。這些組織會(huì)將部門間的斷層銜接起來，因?yàn)樗麄儠?huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見圖22）。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customerdriven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來卻慘遭滑鐵盧。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。”那個(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語，一面對(duì)一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營的?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告” 一九六161。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。7． 為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對(duì)象。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒在現(xiàn)場(chǎng)也一樣。在討論最后一個(gè)問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。錯(cuò)誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競(jìng)爭(zhēng)。薪水支票似乎不再令他們滿足。形成公司利潤能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績(jī)，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。可是頂尖生產(chǎn)者會(huì)碰上什么呢？他在年度銷售會(huì)議上被表揚(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來講，他都有資格得到表揚(yáng)，也需要得到表揚(yáng)。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門，如果你衡量工作人員的績(jī)效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說法的真實(shí)性。在此同時(shí)，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。停下來想想曾當(dāng)過你上司的人。毫無疑問，沒人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。 因?yàn)槲覀兿Ｍ绻覀儾蝗ダ頃?huì)問題，它會(huì)自己消失。 因?yàn)槲覀兏杏X需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒干好的工作。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。 在錯(cuò)誤10中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。錯(cuò)誤11縱容能力不足的人 對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們成功的環(huán)境。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等。 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。我們把它視為工作中的活動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。178。 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績(jī)效的基礎(chǔ)。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。 一旦達(dá)到績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。在錯(cuò)誤9中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們員工及管理階層的重要性，以及績(jī)效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。在錯(cuò)誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。 在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績(jī)效層次的原則。錯(cuò)誤10未能自己訓(xùn)練員工 訓(xùn)練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。無論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。無論那些原則是寫在公司的手冊(cè)上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒明說。因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。事實(shí)上他們很可能希望完全避開這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。錯(cuò)誤9未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)——管理也就變得愈來愈輕松。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶一樣，也就是說，他的價(jià)值不下于出錢購買你貨品或服務(wù)的人。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個(gè)人的見解，或者是人云亦云而已。在此情況中，成功的混合體并不存在。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。錯(cuò)誤8不當(dāng)老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。當(dāng)我們被問題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們?！蔽矣X得這話有意義極了。那些主管把“問題”改為“機(jī)會(huì)”。幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。我伸長(zhǎng)算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。在很多例子中，他們變得對(duì)問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處。 小奧斯卡錯(cuò)誤7只見問題，不看目標(biāo) 當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們?！彼脑捊^對(duì)正確。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫的是‘利潤’。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中?！爸T位，”他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。” 銷售經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。他聽出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。錯(cuò)誤6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉