【正文】 比較連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化的利弊。（4）五種需求不可能同時(shí)完全滿足，越到上層滿足的程度越小。（3）同一時(shí)期一個(gè)人的需求不止一個(gè)，必定有一個(gè)需求占主導(dǎo)地位，成為優(yōu)勢(shì)需求。生理需求，安全需求屬于較低層次的需求，社交需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求屬于較高層的需求，在不同時(shí)期表現(xiàn)的強(qiáng)烈程度不同。5 需要層次理論的主要觀點(diǎn)是什么？答：需求層次理論是美國(guó)人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛提出的。當(dāng)員工取得了較好的績(jī)效，應(yīng)及時(shí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)可，以強(qiáng)化員工的行為。動(dòng)機(jī)能促使個(gè)體做出努力，但除非個(gè)人相信努力會(huì)導(dǎo)致合乎需求的結(jié)果，否則個(gè)人不會(huì)做什么努力。個(gè)體所受的激勵(lì)程度與個(gè)體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值成正比，與目標(biāo)在個(gè)體中的價(jià)值，即效價(jià)成正比。5 如何在管理中應(yīng)用期望理論？答：期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出的。保健因素不能激勵(lì)員工積極性，但與員工的功績(jī)掛鉤，可變成激勵(lì)因素。保健因素雖不構(gòu)成激勵(lì)，只能防止不滿，但處理不當(dāng)會(huì)帶來(lái)消極影響。不公平感是員工的主觀感覺(jué)，在實(shí)施公證、合理的獎(jiǎng)酬，杜絕不公平現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)也應(yīng)教育員工以大局為重，克服斤斤計(jì)較的缺點(diǎn)。企業(yè)在處理人員晉升、加薪時(shí)，應(yīng)杜絕不公平現(xiàn)象。獎(jiǎng)勵(lì)公平。答：在實(shí)踐中運(yùn)用公平理論應(yīng)做到：合理的薪酬制度、技能工資應(yīng)與本人的技能成正比。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循如下使用權(quán)力的原則：不炫耀自己的權(quán)力、客觀一致地使用權(quán)力、牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式。（2）對(duì)待權(quán)力要做到：1）追求和使用積極的權(quán)力。權(quán)力大體可分為兩類；一類是職位的權(quán)力，它包括：獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力和法定性權(quán)力；一類稱為個(gè)人的權(quán)力。5 簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何對(duì)待權(quán)力。（4）權(quán)變理論又稱情景理論。個(gè)人特性的差異形成了各自不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。其中，行為理論包括：“員工中心“與”工總中心“理論、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論、管理方格理論；權(quán)變理論包括：菲德勒模型、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論、路徑一目標(biāo)理論。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)及其行為規(guī)律的科學(xué)，西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)行為模式。領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)規(guī)定職位與任務(wù)角色，清除實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的障礙，在設(shè)置目標(biāo)方面謀取群體成員的支援，促進(jìn)集體的內(nèi)聚力和協(xié)作力，增加滿足實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)，減輕壓力和外界的控制，使期望目標(biāo)明確化，以及采取另外一些滿足人們期望的措施。這種理論認(rèn)為下級(jí)的特點(diǎn)和任務(wù)的性質(zhì)這兩個(gè)變量決定著領(lǐng)導(dǎo)方式。答：“路徑一目標(biāo)“理論認(rèn)為，有四種領(lǐng)導(dǎo)方式可供同一領(lǐng)導(dǎo)者在不同環(huán)境下選擇使用。布萊克和穆頓認(rèn)為（9,9）型的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地分析組織內(nèi)外的各種情況，努力創(chuàng)造條件，將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)化為（9,9）型，以求得最高的效率。50、 簡(jiǎn)述管理方格的構(gòu)成及五種典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3）兩者的區(qū)別體現(xiàn)在：從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為。答：（1）領(lǐng)導(dǎo)和管理是密切相關(guān)的，但它們之間又有明顯的區(qū)別，是兩個(gè)不同的概念。與其相適應(yīng)的四種領(lǐng)導(dǎo)方式依次是：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)→推銷型領(lǐng)導(dǎo)→參與型領(lǐng)導(dǎo)→授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。這都要由組織成員的成熟度而定。在被領(lǐng)導(dǎo)者趨于成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式要做相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)。4 簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。4 個(gè)體對(duì)待組織變革的阻力的表現(xiàn)有哪些？答：個(gè)體對(duì)待組織變革的阻力主要是因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變，就業(yè)安全需要，經(jīng)濟(jì)收入變化，對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以及對(duì)變革的認(rèn)知存在變差等而引起。4 組織變革的目標(biāo)和內(nèi)容是什么？答：（1）組織變革的目標(biāo)：使組織更具有環(huán)境適應(yīng)性，使管理者更具有環(huán)境適應(yīng)性，使員工更具有環(huán)境適應(yīng)性。如按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進(jìn)式變革和激進(jìn)式變革；（2）按照工作的對(duì)象不同，可以分為以組織為重點(diǎn)的變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)的變革；（3）按照組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同，可以分為主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革。4 簡(jiǎn)述組織變革的類型。答：組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、集體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。 4 組織文化的功能有哪些？答：組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在：自我凝聚功能（整合功能）、造功能（適應(yīng)能力）、我調(diào)控功能（導(dǎo)向功能）、我完善功能、我延續(xù)功能。（3）組織文化的制度層是組織文化核心層與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。物質(zhì)層、制度層、精神層由外到內(nèi)分布就形成了組織文化的結(jié)構(gòu)。答： 確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)；確定考評(píng)責(zé)任者；評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見(jiàn)；根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果備案。（7）理論與實(shí)踐必須相結(jié)合。（5）培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求。任何有助于組織成員培訓(xùn)的人都可作為培育工作的教員。（2）上級(jí)管理者必需支持并參與培訓(xùn)工作。 簡(jiǎn)述做好管理者培訓(xùn)應(yīng)注意的問(wèn)題。3 簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)的要求。3 簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)估的作用。缺點(diǎn)：1）組織對(duì)外聘者缺乏了解2）外聘這對(duì)組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個(gè)熟悉的過(guò)程3）如果組織中有勝任的人未被選用，則從外招聘會(huì)使他們感到不公平，對(duì)自己的前途失去信心，容易挫傷內(nèi)部員工的工作積極性。3 簡(jiǎn)述外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)。答：內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)：1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；2）有利于吸引外部人才3）有利于保證選聘工作的正確性；4）有利于被聘者迅速展開(kāi)工作。管理人員培訓(xùn)的方法：（1）工作輪換；（2）設(shè)置助理職務(wù)（3）設(shè)置臨時(shí)職務(wù)，以防止彼得原理的發(fā)生。3 簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)與管理人員培訓(xùn)的方法。3 簡(jiǎn)述人力資源計(jì)劃的任務(wù)。（2）由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難、互相支援較差。答：優(yōu)點(diǎn)：（1）提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，發(fā)揮了各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性；（2）有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的政策；（3）各事業(yè)部在公司內(nèi)外彼此之間可以開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，比較成績(jī)優(yōu)劣，從而可以克服組織的僵化和官僚化；（4）有助于培養(yǎng)“多面手”的高層管理人才。缺點(diǎn)：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量；由于職能組織促使職能管理人員只重視與其有關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)“多面手”式的管理人才，由于分工明細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。具體地說(shuō)，這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中，決策迅速，容易貫徹到底；分工細(xì)密，職責(zé)分明；由于各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)做的工作負(fù)有責(zé)任，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長(zhǎng)；容易維持組織紀(jì)律。3 簡(jiǎn)述直線職能制的優(yōu)缺點(diǎn)。 簡(jiǎn)述過(guò)分集權(quán)的弊端。（2）穩(wěn)定性差。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。（2）它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境的變化，保持高度的適應(yīng)性。2 簡(jiǎn)述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)的目的是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的人力資源形成綜合效果。2 簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的影響因素。答：職能部門化的優(yōu)點(diǎn)主要有：1）能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地組織管理的基本活動(dòng)；2）符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：組織設(shè)計(jì)中權(quán)力分配；主管人員在工作中的授權(quán)。答：優(yōu)點(diǎn)：管理嚴(yán)密，分工明細(xì)，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)，也為下屬提供了更多的升遷機(jī)會(huì)；缺點(diǎn)：管理層次多，信息傳遞