【正文】 采取保守合作的態(tài)度，降低采購量，并不考慮與之長期發(fā)展關(guān)系。原則是每種原材料零部件有這樣的一個供應(yīng)商，盡量提高向他的采購量，定期進行政策透明的溝通，并隨時邀請其參加有關(guān)新產(chǎn)品的研制，以便聽取和吸收寶貴的意見；并在必要時提供適時的培訓與技術(shù)支持，還可以考慮幫助關(guān)鍵零部件廠建立自己的供應(yīng)商管理體系，使西門子公司從源頭達到比其他同行業(yè)更優(yōu)秀的競爭體系，真正做到“雙贏”，利益共享，責任共擔。西門子公司是一家知名的世界500強公司，它特別注重對供應(yīng)商的管理，它每月定期對供應(yīng)商進行業(yè)績評估，評估內(nèi)容由四部分組成：A)價格及其成本評估B)質(zhì)量評估C)交貨評估D)服務(wù)及合作評估年終將每月評估的經(jīng)過進行匯總，經(jīng)過嚴格的評估后，供應(yīng)商被區(qū)分為四類，對這四類供應(yīng)商分別對待。優(yōu)先型供應(yīng)商可以滿足采購組織的所有運作需求和部分戰(zhàn)略需求。(4)優(yōu)秀供應(yīng)商采購方與優(yōu)先供應(yīng)商共有一套通常是基于電子的系統(tǒng)或處理過程，此種整合能夠避免不必要的重復工作，加速傳遞過程。(3)好供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先于可接受的供應(yīng)商之處，是其在產(chǎn)品之外還能提供潛在或增值服務(wù)。他提供的工作結(jié)果其他供應(yīng)商也能輕易達到。正常情況下，組織都會選擇終止合作，并以更好的供應(yīng)商取而代之。二、供應(yīng)商績效評估結(jié)果應(yīng)用在供應(yīng)商考評結(jié)束后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)考評的結(jié)果對供應(yīng)商進行分類（見圖3－1），列出伙伴型供應(yīng)商、優(yōu)先型供應(yīng)商、好供應(yīng)商、可接受供應(yīng)商和不可接受供應(yīng)商，并相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)合格供應(yīng)商名單，將不合格供應(yīng)商清理出去。通常對供應(yīng)商績效評估應(yīng)遵循下列原則：(1)簡潔、實用；(2)客觀可比；(3)重點特出。供應(yīng)商的績效評估要遵循一定的原則，對評估結(jié)果要及時反饋，從而有效改善采購活動。通過對供應(yīng)商的績效評估和對采購部門采購活動的績效評估來進行采購控制。建立健全的風險機制，還要求企業(yè)區(qū)分風險的責任，確定補償風險損失的渠道，真正體現(xiàn)風險控制和管理的有效性。其次，要給予風險承擔者一定的采購決策權(quán)、資金籌措權(quán)、利益分配權(quán)，使決策者在行使權(quán)利的同時，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，慎重考慮采購行為。就是將風險機制引入企業(yè)，使采購者在激烈的競爭中，承擔風險責任，行使其控制風險的權(quán)利，并獲得風險收益。保險轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項風險向保險公司投保，交納保險費。三是選擇好保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移。大型分銷商一般持有多個制造商的多種產(chǎn)品，銷售成本分攤在項目上，采購成本也相對較低。二是要選擇好制造商和分銷商。多元化采購，可使供應(yīng)鏈保持一定的柔性，從而分散了采購風險。多元化采購是分散風險的首選方法。企業(yè)內(nèi)部關(guān)系混亂是我國企業(yè)產(chǎn)生采購風險的又一重要原因，企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及企業(yè)與上級企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責不明、管理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，采購信息不靈，外界干預(yù)過多。目前，我國企業(yè)的采購決策普遍存在著經(jīng)驗決策及主觀決策現(xiàn)象，由此而導致的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生采購風險。采購決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風險的又一重要原因。在現(xiàn)實工作中，許多采購管理人員缺乏風險意識，認為只要管好合同，就不會產(chǎn)生采購風險，風險意識的淡薄是產(chǎn)生采購風險的重要原因之一。——采購人員對采購風險的客觀性認識不足。采購如果不能適應(yīng)復雜而多變的外部環(huán)境，必然會帶來困難。例如, 國際貿(mào)易爭端使一些依賴進口的企業(yè)營運成本劇增，無法按期交貨，采購機構(gòu)無法按期完成采購任務(wù)。采購活動的宏觀環(huán)境復雜多變。第六：延期交貨損失，貨物延遲到達，時遇市價下跌。第四：破損，有人為、意外、自然等因素造成的。第二：短卸，交貨數(shù)量與提前所列不符。 企業(yè)采購風險的控制探討 第一：短交。在采購管理工作中，只有充分了解采購風險產(chǎn)生的原因，才能采取針對性措施，防范和化解采購風險。 我國企業(yè)采購物流的風險及其控制分析采購風險是指由于多種因素的作用，使采購機構(gòu)不能實現(xiàn)預(yù)期采購收益，從而產(chǎn)生損失的可能性。 采購績效評估制度不健全 當完成一項工作后，如果不對之進行有效的相應(yīng)的評估，就不會找到現(xiàn)在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒，當然采購工作也是一樣?，F(xiàn)在，決定競爭勝負的最完備、可靠、確實的條件應(yīng)該是方針、政策、維護和銷售指標。這里的“作為組織”，可以說成“作為系統(tǒng)”、“作為行業(yè)”，也可以說成“依靠大集團的力量”。因此，作為企業(yè)采購工作執(zhí)行主體的采購人員，其采購人員的素質(zhì)高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。很多人來到采購崗位，轉(zhuǎn)眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業(yè)道德，這使現(xiàn)實中采購所要求的周到的準備、充分的調(diào)查、縝密的計劃性變得難以實現(xiàn)。 采購人員的綜合素質(zhì)低，采購組織不強大 在動態(tài)的市場經(jīng)濟環(huán)境下，物資的采購價格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。由于社會上腐敗現(xiàn)象的存在和一些業(yè)務(wù)人員、管理人員利己動機的驅(qū)動, 在企業(yè)采購活動中暗箱操作、舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠等不正?，F(xiàn)象一度相當普遍, 不僅造成企業(yè)資產(chǎn)和效益的大量流失, 而且嚴重敗壞了企業(yè)的經(jīng)營風氣,擾亂了公平競爭的市場秩序。采購管理方面也是如此。制約中國企業(yè)科學管理水平提高和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的一個最大問題, 是人為因素的作用超過制度因素的作用?！?3響應(yīng)用戶需求能力遲鈍：由于供應(yīng)和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變供應(yīng)方已有的訂貨合同，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。具有以下幾點不足：　 1信息的私有化，不共享：采購、供應(yīng)雙方都盡量隱瞞自己的信息，不能有效地進行信息共享，導致信息不對稱，引發(fā)相互的不信任。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購。采購管理成為企業(yè)在傳統(tǒng)模式中提高企業(yè)競爭力的瓶頸。即使是以招投標方式的采購，在傳統(tǒng)模式下，也同樣面臨地域限制，流程不透明，過程煩瑣，人力與資金耗費巨大等限制。通常的情況是，采購大權(quán)由某位負責人獨掌；對供應(yīng)商缺乏評價，即使采用招標制，考察的內(nèi)容也局限于價格，從而導致不能選出合格的供應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對供應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評估，產(chǎn)品及服務(wù)得不到改進。 我國企業(yè)采購物流存在的問題2．供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商的篩選，資信評估，合作評估及合作制度等。尤其是采購物流管理是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，擁有知名品牌，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)濟效益卻不高，其中的主要原因是企業(yè)的采購流程不科學，采購機制不合理，物流采購供應(yīng)鏈采購成本太高， 不利于生產(chǎn)和銷售。企業(yè)采購物流的關(guān)鍵作用不容忽視，一是通過采購物流，保證企業(yè)所需物資的正常供應(yīng)；二是通過采購物流，能夠從市場上獲取支持企業(yè)進行物資采購和生產(chǎn)經(jīng)營決策的相關(guān)信息；三是與供應(yīng)商建立長期友好的關(guān)系，建立企業(yè)穩(wěn)定的資源供應(yīng)基地。物流管理是當前企業(yè)管理的重要方向，通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供應(yīng)鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。莫扎卡博士的研究結(jié)果表明了影響供應(yīng)商及基于供應(yīng)的管理的趨勢與戰(zhàn)略。三、采購戰(zhàn)略趨勢： 2000年及以后的大趨勢極大地影響供應(yīng)源和供應(yīng)管理戰(zhàn)略。二、采購管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移：采購管理經(jīng)過幾年的發(fā)展，現(xiàn)已在發(fā)達國家的企業(yè)中得到了較為成功的應(yīng)用，而且隨著人們對采購管理認識的不斷深入，采購管理本身也得到了發(fā)展。外包基本是對原有決策的逆轉(zhuǎn)。 戰(zhàn)略采購的興起一、外包業(yè)務(wù)的興起外包是一種突起于20世紀90年代的自制和外購決策，它指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)先的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身的核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。采購在價值增值鏈中的作用：采購處于上游的核心環(huán)節(jié)，它一方面連接著內(nèi)部客戶，一方面連接著外部客戶(供應(yīng)商)。反之，如果采購不正確或是不及時，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就不能順利進行。并且，從降低采購成本而獲得利潤，通常不需要增加相當多的額外費用。若利潤比率想要維持8%，則銷售收入必須增加33%。以美國和日本的制造類企業(yè)為例，采購支出占銷售收入的平均比例為:53%.如果銷售收入為100萬元，當采購支出(直接原料)降低5%。因此采購從供應(yīng)的角度來講，是整個供應(yīng)鏈控制中上游控制的主導力量。隨著全球一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，導致企業(yè)采購的比重大大增加，使采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。2面向過程的采購管理，從內(nèi)部的采購管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏伙伴關(guān)系4信息化的采購 采購物流管理在企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要作用制造業(yè)的快速發(fā)展過程中，“采購”正在作為一個獨立