【正文】 多畝開發(fā)面積中，森林就占地1000畝，社區(qū)綠化率占50%以上，戶型設(shè)計由美國著名的WY公司承擔(dān)，物業(yè)管理則由香港著名的港聯(lián)物業(yè)負(fù)責(zé)。具有“世界眼光”的梁上燕走馬上任后，提出了“先營銷文化，再營銷貴州；先營銷城市，再營銷地產(chǎn)”的總體戰(zhàn)略，一方面，堅持高起點(diǎn)規(guī)劃、高標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、高質(zhì)量建設(shè)、高效能管理,順應(yīng)城市住宅發(fā)展的國際化趨勢，一步到位設(shè)計了貴州第一個精裝住宅。開始產(chǎn)生旅游休閑、異地置業(yè)需求，生態(tài)物業(yè)、高性價比的物業(yè)以及高品質(zhì)的產(chǎn)品成為大量在外省成功創(chuàng)業(yè)的貴州人和珠三角地區(qū)的成功人士異地置業(yè)追求的熱點(diǎn)。山水黔城不是全國最大的地產(chǎn)項(xiàng)目，其開發(fā)商宏立城集團(tuán)也不是全國最有實(shí)力最大的房地產(chǎn)企業(yè)，但他們從項(xiàng)目策劃開始，就明確將山水黔城定位在“滿足遍布全國乃至世界各地的貴陽藉成功人士的居住夢想。在銷售套數(shù)與面積上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出全國其他主要城市的所有在售樓盤！5月19日，這個占地2000畝的樓盤三期也首次公開發(fā)售，引來600多位全國各地投資者和上千貴州購房者爭相競購。案例十五：山水黔城：大打貴州文化牌2007年夏，在貴陽這樣一個地處中國二線，平均樓價2000－3000元、總?cè)丝谥挥?00萬的城市，山水黔城地產(chǎn)項(xiàng)目卻締造了一個奇跡。中國聯(lián)通面對著無情變化的市場，或許到了必須重新考慮前途的關(guān)鍵時刻了：聯(lián)通CDMA的市場定位是否改變，如何改變？無論如何，中國龐大而快速增長的市場給了聯(lián)通不少的信心，我們拭目以待。中國移動加強(qiáng)了自身的宣傳和服務(wù)，開始用GPRS這一法寶對抗聯(lián)通CDMA。同時，CDMA品牌“綠色健康”概念的傳播非常吸引人。又如，在廣告方面，聯(lián)通初期以“走進(jìn)新時空，享受新生活”的形象廣告為主，其后的廣告訴求是“綠色，健康”概念。比如，在定價方面，CDMA在成本上比GSM有優(yōu)勢，而且有國家給予的10％的資費(fèi)優(yōu)惠政策，因此有實(shí)力實(shí)行低價策略去快速開拓市場，但是這與CDMA“中高端用戶”的市場定位是矛盾的。當(dāng)初聯(lián)通設(shè)想CDMA的用戶至少70％～80％是來自中國移動的中高端用戶，現(xiàn)在看來可能大部分是來自新用戶。ARPU（每用戶月平均收益）是衡量移動運(yùn)營商的一個關(guān)鍵指標(biāo)，而聯(lián)通的ARPU偏低且不斷下跌，與其競爭對手中國移動的差距非常大。到2002年6月，聯(lián)通CDMA用戶總數(shù)約100萬戶，每月增長速度仍處于10萬至15萬戶的偏低水平，這與聯(lián)通2002年的目標(biāo)700萬用戶的要求有較大差距。CDMA開通后，經(jīng)歷了比如號碼短缺、換機(jī)傳聞、手機(jī)缺貨價高等一系列問題，逐漸走上了正軌。而聯(lián)通GSM網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)有客戶主要是低端客戶，那么CDMA網(wǎng)絡(luò)建成以中高端客戶為主自然成為理想目標(biāo)。聯(lián)通CDMA定位于中高端用戶，其主要原因是從現(xiàn)有的GSM網(wǎng)絡(luò)考慮。但是，目前90%以上的高端用戶已經(jīng)建立了對中國移動的品牌忠誠，如果改投聯(lián)通CDMA，不僅要換機(jī)，而且要改號，帶來的不便令顧客難以接受。因此，市場成為競爭的關(guān)鍵問題，而聯(lián)通CDMA的市場定位更是爭議最多的問題。與GSM相比，CDMA網(wǎng)絡(luò)具有頻譜占用率低、保密性強(qiáng)、話音清晰、掉線率低、基站覆蓋面廣、電磁輻射小等眾多優(yōu)點(diǎn)，還具有一定的運(yùn)營與建設(shè)成本優(yōu)勢。當(dāng)2001年底，CDMA網(wǎng)絡(luò)建成時，中國移動通信市場已開始從賣方市場向買方市場過渡，而競爭對手中國移動已經(jīng)發(fā)展壯大。現(xiàn)在，中國聯(lián)通的發(fā)展到了關(guān)鍵時刻，一個新的項(xiàng)目－－CDMA，給了它挑戰(zhàn)中國移動的機(jī)會，這關(guān)系到公司在未來移動通信市場的地位。結(jié)合案例，請回答以下問題：寶潔公司面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化？你如何看待寶潔公司以前的市場定位？寶潔公司品牌策略發(fā)生了怎樣的變化？寶潔公司采取了什么價格策略？對寶潔公司而言，價格競爭是否是最有效的競爭策略？為什么？案例十四： 中國移動通信市場的競爭漸趨激烈。而具有市場反映，新飄柔在包裝和質(zhì)量上飽受非議。面對本土品牌都在積極塑造品牌形象，提高產(chǎn)品美譽(yù)度之時，寶潔卻動用核心旗艦品牌親征中低端市場，其高端品牌形象極易受到全面破壞。與寶潔搶占低端市場相反的是，以價格戰(zhàn)擅長的本土日化企業(yè)卻開始向中高端轉(zhuǎn)型。寶潔中國區(qū)總裁羅宏菲曾經(jīng)明確表態(tài)，“價格是寶潔策略轉(zhuǎn)換的起點(diǎn)。她們對飄柔的期待已不滿足于“令你的秀發(fā)飄逸柔順”這樣一個單一的功能訴求，于是便有了飄柔的“多重挑戰(zhàn)，同樣自信”。但是，初衷固是無可厚非，只不過，對飄柔這樣一個大家閨秀，下嫁低端多少有點(diǎn)委屈。為什么會選擇飄柔打如此低端市場？飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%，選擇這樣一個旗艦產(chǎn)品作為“實(shí)驗(yàn)品”，這個代價是不是太大了呢？飄柔從一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌，與二線洗發(fā)水品牌在同一層次，而此次新飄柔的出現(xiàn)，使其價格已降至部分二線品牌之下，成了名副其實(shí)的低檔產(chǎn)品。雖然這款洗發(fā)水的廣告經(jīng)過中央電視臺和一些地方電視臺向全國傳播，但是產(chǎn)品并沒有在全國上市，只是到幾個二三級城市和地區(qū)進(jìn)行測試工作，如重慶、成都和遼寧。因此，在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后，痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍，挽回自己所丟失的領(lǐng)地，最重要的是起到打壓本土日化企業(yè)的作用。不僅在洗發(fā)水市場，在洗衣粉沐浴露等日化產(chǎn)品中寶潔更是遭受到了嚴(yán)重的打擊，中國一些本土品牌在整個市場份額中已占據(jù)了絕對優(yōu)勢。競爭對手的隊伍卻在擴(kuò)大。在隨后兩年了，頹勢繼續(xù)。問題：勞斯萊斯的定位是什么？勞斯萊斯對顧客如此挑剔的做法你認(rèn)同嗎？說明理由。既然我們強(qiáng)調(diào)絕對不會發(fā)生事故，因此我們應(yīng)該替你換一根永遠(yuǎn)不會折斷的車軸才對。 數(shù)月之后，這一對美國夫婦，專程去勞斯萊斯公司支付那次的修理費(fèi)用。于是，美國人就直接打電話到勞斯萊斯設(shè)在倫敦的總公司，把滿肚子的不滿傾吐一空?！? 或許是背離了現(xiàn)代的經(jīng)營方針，才有了這么一件趣事：有一次，一對美國夫婦駕駛著勞斯萊斯到歐洲旅行。第一次大戰(zhàn)之后，在所有各種汽車公開性能審查會上，它都拿到“世界第一”的獎狀。 在皇家汽車俱樂部監(jiān)督下的蘇格蘭汽車性能審查會中，從倫敦到格拉斯哥之間l5000英里的路途，勞斯萊斯以最高檔速度在3天不停的車賽中獲得勝利。 今日的勞斯萊斯，無論什么車種，以每小時100公里的速度長時間行駛，車子里只聽到車內(nèi)鐘表秒針的移動聲（非常小的噪音）。 勞斯萊斯汽車公司誕生于1904年，公司完全憑自己的力量開拓市場。而美國貓王也只能勉強(qiáng)配一部“銀色之云”，艾森豪威爾總統(tǒng)只能獲得一部普通級的勞斯萊斯轎車。西班牙總統(tǒng)、沙特阿拉伯國王及其他石油王國的國王，都是勞斯萊斯的長期顧客。勞斯萊斯的不同凡響之處在于：縱然你有萬貫家產(chǎn)，縱然你有金山銀山，如果你僅是一般的老百姓，甚至你是首相、大臣、元帥、大使或大財閥，也并不一定能買得到。結(jié)果，休布雷不僅渡過了難關(guān)，而且利潤大增。但是，該公司的市場營銷人員經(jīng)過深思熟慮后卻采取了對方意想不到的第四種策略，就是將史密諾夫酒的價格提高1美元，同時推出一種與競爭對手新伏特加酒價格一樣的端色加酒和另一種價格更低的波波酒。按照慣例，休布雷公司的面前有三條對策可用：降價1美元，以保證市場占有率；維持原價，通過增加廣告和推銷支出來與競爭對手爭奪市場；維持原價，聽任其市場占有率降低。回答下列問題:1．庫茲恩上任后，執(zhí)行的市場觀念是什么？2．庫茲恩的三項(xiàng)決策，為什么能使T型車獲得成功？3．T型車后來在競爭中失利的主要原因是什么？4．通用汽車公司之所以后來居上，主要原因是什么？？案例十一： 休布雷公司巧定酒價休布雷公司在美國伏特加酒市場上，屬于營銷出色的公司，它所生產(chǎn)的史密諾夫酒，在伏特加酒的市場上占有率達(dá)23％。同時，提出汽車形式多樣化的經(jīng)營方針，以滿足各階層消費(fèi)者的需要。1928年以前，它是市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低于福特汽車公司的一個弱手。1928年，福特汽車公司的 市場占有率被通用汽車公司超過，退居第二位。他一方面采用低價策略，1924年，每輛T型車售價已降到240美元，1926年福特車產(chǎn)量已占美國汽車產(chǎn)量的 1/2；另一方面又提出不管顧客需要什么，我的車都是黑的，以黑色車來作為福特汽車公司 的象征。 1919年，亨利庫茲恩上任后實(shí)施了三項(xiàng)決策：一、對主產(chǎn)品T型車作出降價的決定，即1910年定的售價950美元降到850美元以下； 二、按每輛T型車850美元售價的目標(biāo)，著手改革公司內(nèi)部的生產(chǎn)線，在占地面積為278 英畝的新廠中首先采用現(xiàn)代化的大規(guī)模裝配作業(yè)線，T型車，大幅度地降低成本；三、在全世界設(shè)置7000多家代銷商，廣設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。1912年福特公司聘用詹姆斯福特與詹姆斯回答下列問題：希拉對這批珠寶采取了哪些營銷策略？銷售失敗的關(guān)鍵原因是什么？希拉對珍珠質(zhì)寶石首飾的需求曲線做出了怎樣的假設(shè)？實(shí)際上這種產(chǎn)品的需求曲線應(yīng)該是什么樣的？ 貝克爾為什么提高售價？結(jié)合案例，說明基本的定價方法有哪些。店主貝克爾對她說:將那批珠寶的價格在原價基礎(chǔ)上提高兩倍再進(jìn)行銷售。然而，降價也沒有奏效。希拉準(zhǔn)備另外選購商品了。 不幸的是，這個方法也失敗了。在一周一次的見面會上，希拉向銷售人員詳細(xì)介紹了這批珠寶的特性，下發(fā)了書面材料，以便他們能更詳盡，更準(zhǔn)確地將信息傳遞給顧客。比如，希拉把這些珠寶裝入玻璃展示箱，擺放在店鋪入口醒目的地方。一個月過去了，商品的銷售情況令人失望。副經(jīng)濟(jì)希拉十分欣賞這些造型獨(dú)特，款式新穎的珠寶，她認(rèn)為這個新品種將會引起顧客的興趣，形成購買熱潮。很多消費(fèi)者還不了解它。幾個月前，珠寶店進(jìn)了一批由珍珠質(zhì)寶石和白銀制成的手鐲，耳環(huán)和項(xiàng)鏈。問題：根據(jù)案例分析王老吉整合了哪些營銷工具？王老吉的定位是什么？這是用的哪種定位策略？用本案例分析“廣告一響，黃金萬兩”這種說法。涼茶“入遺”的成功不但讓涼茶產(chǎn)品了合法訴求獨(dú)特功能的“護(hù)照”，更是在政府層面構(gòu)筑了一道中國非物質(zhì)文化保護(hù)遺產(chǎn)名錄之外企業(yè)難以跨過的競爭壁壘。2004年起，王老吉與肯德基合作，王老吉涼茶正式進(jìn)入洋快餐店肯德基，借助肯德基德品牌和網(wǎng)點(diǎn)資源來拓展市場。在ontrade市場，王老吉就做得非常成功，除了酒類，絕對是老大。除了賣場廣告外，店招廣告和招貼海報在大街小巷的出現(xiàn)頻率也極高。四、終端。在巨額的廣告投入中，王老吉始終把央視這一全國性品牌最好的孵化機(jī)器當(dāng)作打造品牌的第一平臺，同時針對區(qū)域市場的營銷需要在地方衛(wèi)視上投放廣告彌補(bǔ)央視廣告到達(dá)率的不足，報紙和終端廣告也在產(chǎn)品的銷售中直到了有力的支撐作用。 2003年，2004，2005，2006，王老吉的宣傳推廣投入分別是4000多萬，1個億，1個多億，2個多億。 三、營銷投入。顯然，如果以“涼茶”的概念切入全國市場，不但市場培育過程緩慢，而且教育“涼茶”概念的費(fèi)用也是一個無底洞。 二、定位。“上火”是人們可以真實(shí)感知的一種亞健康狀態(tài)，隨著人們健康意識的提高，“預(yù)防上火”和“降火”的市場需求日益寵大。從口感來看，罐裝王老吉口感像山楂水一樣，更接近飲料的味道，滿足了全國各地不同消費(fèi)者的口感要求。從產(chǎn)品包裝上看，罐裝王老吉的包裝主色調(diào)是紅黃兩色。王老吉怎么做到的呢？一、產(chǎn)品策略。案例八：王老吉涼茶從2005年開始，王老吉以大熱之勢成為中國營銷界最具黑馬本色和盤點(diǎn)價值的名字。只用了短短幾個月時間，統(tǒng)一潤滑油就迅速提升了品牌知名度，進(jìn)入潤滑油第一陣營。其產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)也開始從中低端向中高端轉(zhuǎn)化，SG以上級別的潤滑油銷售量占企業(yè)全部產(chǎn)品的40％。同時統(tǒng)一還建立了全套高素質(zhì)的專業(yè)售后服務(wù)。并擁有業(yè)界最多的銷售服務(wù)人員。統(tǒng)一石化在采用新的產(chǎn)品策略之后，繼續(xù)大力發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)，以優(yōu)惠條件吸引大量的新經(jīng)銷商加盟，從而完善了渠道覆蓋范圍。在產(chǎn)品研發(fā)工作中，統(tǒng)一瞄準(zhǔn)了高端潤滑油市場的發(fā)展前景，面向飛速發(fā)展的轎車市場推出與當(dāng)代世界先進(jìn)水平同步的若干系列高檔潤滑油產(chǎn)品。統(tǒng)一石化在伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)后第一時間推出的廣告“多一點(diǎn)潤滑、少一點(diǎn)摩擦”，巧妙結(jié)合產(chǎn)品、時機(jī)，在短期內(nèi)讓統(tǒng)一潤滑油吸引了大量受眾的眼球。年度廣告投入預(yù)算高達(dá)近7000萬元，行內(nèi)人士認(rèn)為統(tǒng)一石化是在孤注一擲。按照整合營銷傳播理論，聯(lián)手中央電視臺。然而，隨著家用轎車市場的迅猛增長，車主自行選擇和購買潤滑油的情況越來越多。問題：“米勒好生活”啤酒奉行什么樣的市場經(jīng)營觀念？美國其他的啤酒公司奉行的是哪種市場經(jīng)營觀念？ “米勒好生活”的目標(biāo)市場選擇和市場定位是什么？除了廣告，“米勒好生活“還可采用了哪些促銷方式？該公司運(yùn)用了什么樣的分銷策略？米勒公司成功的原因是什么？案例七：統(tǒng)一潤滑油——多一些潤滑、少一些摩擦 傳統(tǒng)觀念上，潤滑油并非大眾產(chǎn)品，它的目標(biāo)消費(fèi)群主要是司機(jī)和汽車維修人員。米勒公司再接再勵，又推出了一種新產(chǎn)品——保健啤酒，該公司將它定為低熱量啤酒，稱為“米勒萊特”啤酒，該產(chǎn)品很快就成為超級明星。米勒的廣告對石油、鐵路、鋼鐵等行業(yè)的工人的工作大加贊美，把他們描繪成健康的、干著重要的工作，并為自己是班組的一員而自豪的工人。為了使人們問津“好生活”啤酒，米勒公司設(shè)計了一個旨在吸引藍(lán)領(lǐng)工人的廣告宣傳運(yùn)動，并為此投入了大量財力。在菲力普．莫里斯公司買下米勒公司以前，作為主要消費(fèi)力量的藍(lán)領(lǐng)工人幾乎沒有引起人們的重視，為此，米勒公司拋棄了“香檳”的概念，推出了“米勒好生活”牌啤酒——一種適應(yīng)工人口味的新啤酒。為了了解決定消費(fèi)者購買的因素，新的米勒釀酒公司對美國的飲啤酒者進(jìn)行了調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)，啤酒的最大消費(fèi)者是年輕人、男性、主要是藍(lán)領(lǐng)工人。這些啤酒公司認(rèn)為，普通的飲酒者也能象釀酒師一樣辨別出各種牌號啤酒的不同味道。由于這些啤酒技師都是來自于歐洲，他們只注意產(chǎn)品本身而不注意市場；它們更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而不太關(guān)心顧客從其產(chǎn)品中得到的實(shí)際價值。隨后它又迅速殺出一條生路，達(dá)到目前的地位——與巴德維瑟公司共同成為市場的魁首。在這種不利的情況下，菲力普．莫里斯公司不大可能對在啤酒市場占領(lǐng)先地位的巴德維瑟公司、施里茨公司的帕布斯特公司發(fā)起能獲得成功的挑戰(zhàn)。當(dāng)時，米勒公司的瓶裝“仿香檳啤酒”早已失去了對啤酒消費(fèi)者的吸引力。百事充分開拓及利用戶外資源，在人流量大的潮流旺地打造百事足球創(chuàng)意標(biāo)志物，如廣州百事在中華廣場設(shè)置的大型百事群星沖浪標(biāo)志物，吸引公眾注意力。百事利用亨利、曼