【正文】 種必然的趨勢潮流，也就造成了社會一股相當大的轟動，變成了大家對這一項產(chǎn)業(yè)一頭熱。第三節(jié) 星巴克總體環(huán)境分析一、人口特徵：機會：由於現(xiàn)在青少年族群消費的能力已經(jīng)越來越高的趨勢了，對生活的品質和要求在也不像以前了，再加上我們所研究的對象他們的經(jīng)營策略就是以青少年和上班族為主，所以如果賣點在都市鬧區(qū)應該會有相當多的賣點。 星巴克在更新產(chǎn)品上，也下過很大的功夫，不管是咖啡豆綜合配方、新口味的飲品、店面的設計，甚至還推出爵士樂的雷射唱片。三、生產(chǎn)及開發(fā)管理方面： 以長約的方式訂下一固定時間內(nèi)所需的生豆，其好處為可確保庫存的安全存量，另一方面也可擔保產(chǎn)量稀少的極品豆。導向路線，它並不靠打廣告的傳統(tǒng)促銷方法，不同於Pamp。行銷各地。除了以星巴克各銷售地點來販售外，星巴克還需要更綿密行銷網(wǎng)路，以替其新產(chǎn)品找出路。印製咖啡常識小冊，如「如何在家中泡出好咖啡」，出版「咖啡漫談」新聞刊物，郵購目錄，免費專線，可直接和客戶溝通，客戶可和星巴克的專家討論問題。另外，在開幕的期間，舉辦了多種的優(yōu)待活動。它帶領消費者體驗星巴克所塑造的文化。體驗行銷的新觀念將有助於市場人員擺脫功能競賽、價格戰(zhàn)爭，而用更具感染力的行銷方式，找到新的生存利基與空間。這樣認真而細微的服務態(tài)度，正是星巴克成功的主因。(二) 以顧客為本： 「認真對待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡」(one customer , one partner , one cup at a time)，這句取自於義大利老咖啡館匠藝精神的企業(yè)理念，貫穿了星巴克快速崛起的秘訣。並且迎合當?shù)氐娘嬍沉晳T。(一) 以員工為本： 餐飲服務業(yè)，員工流動率普遍偏高，其員工愈來愈重視自身應有的福利相關，而星巴克本著『以員工為本』的觀念，紮實的訓練員工，回饋利益、無償配股給員工，是員工為公司內(nèi)部重要資源的做法，使得它的員工流動率降低，同時亦提高了員工的工作士氣及整體績效。星巴克三位元老不曾放棄追求最高品質的承諾，他們常將優(yōu)質咖啡不容妥協(xié)的理念灌輸?shù)竭@家年輕公司，尤其是出自高海拔地區(qū)的豆種，上選阿拉比卡豆可耐得住重度烘焙，而顏色烘得較深的咖啡豆風味也愈完整，又加上許多的咖啡店沒有這種獨有的特色，所以，向民眾展示義式咖啡館的迷人氣氛，不僅提供好咖啡，也讓進門的客人感受到浪漫、溫馨的感覺。到了現(xiàn)在與統(tǒng)一企業(yè)合作，也將在臺灣的連鎖咖啡店市場嶄露頭角，1998年3月它也登陸臺北天母的華納城，星巴克從市場附近的咖啡豆小舖子，一躍成為全球知名咖啡企業(yè)，饒富傳奇色彩，其間曲折，星巴克連鎖咖啡店堪稱是現(xiàn)今全球連鎖咖啡店的翹楚也在史上創(chuàng)下一個奇蹟。1971年 包德溫等三人合資在西雅圖開設星巴克咖啡豆與香料專賣店，在蕭茲調(diào)教下學會了重烘焙技術，並且蕭茲一對一教育消費者的經(jīng)營理念一併帶回西雅圖，贏得咖啡迷絕佳口碑。第四章 個案分析第一節(jié) 公司簡介星巴克咖啡公司的發(fā)跡，是二十多年來最富傳奇色彩的經(jīng)商故事之一。內(nèi)容方式：以問卷勾選方式個別填答。調(diào)查時間：90年7月21日至90年8月5日。由本小組成員親自至「星巴克」發(fā)行，大多利用假日時間或課餘時間，進行問卷的填寫，費時約兩個星期左右。第五部份則是個人資料，例如性別、年齡、教育程度、職業(yè)、家庭、經(jīng)濟狀況(全家收入/月)，以及個人每月所得(零用錢)等等。第三部份是針對消費者了解星巴克的原因，以及印象。第四節(jié) 問卷內(nèi)容問卷內(nèi)容包括有兩部份，第一部份是前往次數(shù)，包括個人在何時惠顧、惠顧時間、和誰一起去、以及花費金額、停留時間。表3.項目惠顧行為1請問您每個禮拜平均到咖啡店幾次2請問您較常在哪一天惠顧星巴克3請問您通常在什麼時候惠顧星巴克4請問您平均惠顧星巴克停留時間5請問您通常與誰一起去星巴克6請問您每次惠顧星巴克的平均花費金額約為四、滿意程度：針對星巴克衡量惠顧者滿意程度所使用的12個項目就是依據(jù)先前惠顧者對星巴克的屬性準則，由受訪者來填答，而不限定從那家分店挑選的受訪者就填答該店面的滿意程度，得分越高表示越滿意。表1.項目惠顧動機1喜愛氣氛2喜愛其安靜3追求潮流4想找個地方坐5口碑好6純粹喝咖啡、聊天7喜愛其點心8喜愛本家咖啡9同儕聚會10唸書二、消息來源：這部份由於缺乏參考文獻，所以仍由我們與同學就所知道對認識星巴克的可能資訊來源做個彙集，而後再與消費者討論後，共列出8種項目(見表2)，用以瞭解惠顧者認識星巴克的資訊管道。請業(yè)者或本組同學將問卷送人顧客的手中，填完之後將問卷回收，回收之後經(jīng)過小組成員初步整裡資料，整理完成之後進行統(tǒng)計研究。先收集所要研究對象的資訊，收集完畢之後，開始進行行業(yè)者訪談，並且找尋可以配合的業(yè)者進行合作，一方面做報告，一方面也提供業(yè)者問卷調(diào)查的結果，以作為未來公司考慮改進的方向。三、個案研究法：SWOT、五力分析來研究星巴克總體環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營。所以，IS COFFEE對品質與新鮮的自與堅持，更應有裡有贏得消費者的信賴！第三章 研究方法與問卷設計第一節(jié) 研究方法一、問卷調(diào)查法：以高雄市三家星巴克消費的消費族群為對象，進行研究分析。與其他咖啡連鎖店不同是，IS COFFEE也企圖成為咖啡業(yè)者的上游供應商。整體的品質以達到國際水準。 IS COFFEE從1995年開始，即透過嚴密的市場調(diào)查了解國內(nèi)咖啡市場，他並親自率領高階主管到歐洲各地考察咖啡店及烘焙豆工廠；1996年更加入美國專業(yè)咖啡協(xié)會年更加入美國專業(yè)咖啡協(xié)會(SCAA)，並聘請義大利的咖啡師來臺技術指導，IS COFFEE投入大量資金延攬專業(yè)人才，由國外技術指導全場規(guī)劃，從德國專業(yè)烘焙機，日本最先進的液體咖啡萃取設備，至合乎每果FDA標準的無菌充填機，建立全臺灣規(guī)模最大、設備最先進，而且是目前唯一經(jīng)由政府認證符合全自動化生產(chǎn)標準的咖啡工廠。同時，也以IS COFFEE為品牌，開設咖啡連鎖專賣店，提供烘焙咖啡豆、咖啡粉、咖啡萃取液及相關產(chǎn)品的全方位服務。伊是咖啡 「IS COFFEE伊是咖啡」是頂好企業(yè)與太平洋電纜(股)公司合資成立太平洋頂好咖啡食品(股)公司共同經(jīng)營之咖啡事業(yè)品牌，IS COFFEE意味著Italian Style Coffee。 由此可明顯看出，真鍋試圖呈現(xiàn)日本的經(jīng)緻高雅情趣，強調(diào)自然、法潔、明亮及優(yōu)雅，與美系的休閒生活情調(diào)有顯著的不同。 目前國內(nèi)咖啡連鎖店最多的真鍋，皆以加盟方式來展店，「所需要的店面約三十坪，資金約五百五十萬至六百萬元，承習日本的KnowHow，平均營業(yè)額約八十萬，咖啡(實物)毛利率有百分之七十至八十(人事成本不包括)，所以獲利來源仍以咖啡為主。由於成本高，價格相對比較高咖啡的價格從九十至一百六十元?！肝磥碚沟甑膮^(qū)域將更進一步地走入郊區(qū)，像日本成功的案例。對於為何第一站選在臺中，張總表示，評估的結果，臺中的消費型態(tài)極具潛力，家上房租便宜、員工好找、停車方便等原因。為了與舊時代有所區(qū)隔，於是明亮的裝潢取代了昏暗的基調(diào)，乾淨、簡潔是給人最直接的第一印象，加上西式速食文化的明快步調(diào)，真鍋的進駐，著實讓臺灣的咖啡生態(tài)起了改變。 「過去的咖啡館給人一種陰暗的感覺，像現(xiàn)在大陸的特種營業(yè)場所，甚至當時公務人員有一條例規(guī)定，不得涉足不良場所(包括咖啡館)。 真鍋以「新形象之專業(yè)咖啡專門店」為目標，自1990年九月導入此象徵商標橢圓形標幟，代表一顆咖啡豆，而其中加入的弧線，代表牛奶注入咖啡杯的形狀，以此象徵與顧客之間如融乳班的交流。為使全系統(tǒng)商標一致，臺灣於1999年7月1日起，正式更名為「KOHIKAN」「客喜康咖啡館」。真鍋 1970年日本的真鍋國雄先生在咖啡烘焙工作中，累積了豐富的咖啡知識，加上對咖啡的信仰，孕育出發(fā)揚咖啡文化的理念，創(chuàng)設KOHIKAN(日文為咖啡館)。西雅圖極品咖啡首開國內(nèi)咖啡連鎖店先例，推出外送服務，凡湊齊五樣以上的產(chǎn)品，打外送專線訂購，就可外送到府，不論飲料、咖啡、蛋糕等餐點都包括在內(nèi)，不但免費收運費，而且原本咖啡外帶可享九折扣也照舊。而以目前喝咖啡族群的習慣來看，上班族佔了大部份的客群，其中百分之九十只是為了找個地方坐，百分之十是屬於老饕級的顧客，所以，展店的地點選擇要考量商業(yè)區(qū)或住宅區(qū)。過去咖啡市場從走高價位到平價一杯三十五元的咖啡，如今西雅圖極品咖啡又回到一杯八十至一百五十元，早期堅持直營及不賣餐點。根據(jù)西雅圖極品咖啡劉增祥經(jīng)理表示，合作的初期仍由為於西雅圖的總廠負責烘焙，並予以包裝立即空運最新的咖啡豆來臺。但自從八十年代中期，西雅圖的咖啡業(yè)者前往義大利「取經(jīng)」回國後，發(fā)揚光大，加以研發(fā)改良咖啡工業(yè)，以致於一股新潮西雅圖式咖啡正式在世界咖啡板圖上握有相當影響力。參考(圖二)︰ 這五種競爭動力，共同決定者產(chǎn)業(yè)競爭的密度與利論率。(五) 供應商的談價能力。(四) 購買者的談價能力。因此，製鋁業(yè)和鋼業(yè)相互競爭，航空工業(yè)和巴士，鐵路系統(tǒng)競爭。6. 和規(guī)模無關的成本有利因素： 已成立的廠商可能擁有一些成本有利因素，那是新進入的廠商步能仿照取得的，重要有利因素如下述：(1) 獨家產(chǎn)品技術(2) 取得原料之優(yōu)惠便利(3) 有利的地點(4) 政府的補貼(5) 學習或經(jīng)驗曲線(三) 可替代產(chǎn)品的威脅。4. 轉換的成本：是說購買者從一家供應者的產(chǎn)品，轉換為另一家的產(chǎn)品，需要付出的一次成本，便成了進入的障礙。2. 產(chǎn)品差隔： 產(chǎn)品差隔，意指已經(jīng)成立的廠商，由於過去的廣告、顧客服務、產(chǎn)品差異，或僅因為是第一個進入產(chǎn)業(yè)，因而擁有品牌的知名度與顧客的忠誠度。威脅的嚴重性，視潛在進入者對既存廠商反彈的期望及產(chǎn)業(yè)中結構性阻礙而定。產(chǎn)業(yè)成長率是另一個重要因素：在成長緩慢中的產(chǎn)業(yè)中，市場佔有的競爭就強烈許多。產(chǎn)業(yè)中對抗的強度來自許多結構因素的互動。以下將一一討論(一) 現(xiàn)存競爭者間的對抗：在類似像價格競爭、廣告、新產(chǎn)品推出、增加消費者服務的戰(zhàn)術上，就很重要。波特的模型能夠確認再特定產(chǎn)業(yè)中三R定競爭強度的力量，並因此知道潛在的利潤。此種策略形成的模式如下圖：機會與威脅優(yōu)點與缺點最佳經(jīng)濟策略內(nèi)部期望外部期望意見一致之策略(圖一)資料來源：愛德蒙?格雷(Edmund )與 賴利?史麥爾澤(Larry R. Smeltzer)合著劉明德等譯，鄭明壎 校閱，「管理學競爭優(yōu)勢」桂冠圖書公司，民國82年12月。理想上，這樣的分析方式將可獲致最佳的經(jīng)濟策略計畫也就是最可能利用機會取得優(yōu)勢，並將環(huán)境的可能威脅降至最低。雖然長處與弱點的分析看似簡單且單刀直入，但史蒂文生卻發(fā)現(xiàn)大部分的企業(yè)都無法做好這項工作，此外，他更進一步發(fā)現(xiàn)，大部分的管理者僅將其公司之表現(xiàn)與過去的成果相比較，或是僅以某些主觀因素為標準來評估工作績效，而先有其競爭者相比較者。組織的每項功能皆可以與此公司的主要競爭者，或任何同業(yè)同樣的功能較。所謂組織之優(yōu)勢或長處是種特殊的屬性，組織可藉其發(fā)展策略；相對而言，組織的弱點既意味著某些在策略行成過程中，必須加以修正或剔除的事項。1970年代，石油輸出國家所進行的一項石油禁運措施便是一個明顯的例子，對於許多石油公司而言，其不僅是突發(fā)的、無法預料的狀況，更是其財政穩(wěn)定的一項嚴重的威脅，同時意味著，煤礦公司將掌握一項始料未及的機會，像上述這樣的突發(fā)狀況通常是難以應付的，但是，如過管理者層對於此類事件之可能性加以預先考量，公司所受的衝擊就較為有限，因此管理者必須了解各種突發(fā)事件對公司的可能影響，並且對應變措施有所準備。由於所處環(huán)境趨勢，並解析其對公司的影響之職責，例如：1970 年代初期，葛柏產(chǎn)品公司面對的預測性資料，顯示美國嬰兒出生率有下降的趨勢，這項預測，自然表示著此公司將有一項相當明顯的威脅；在同時，葛柏的主管人員也注意到另一項嬰兒消費漸增的資料，他們將此一現(xiàn)象是為公司的一個機會，並轉而生產(chǎn)了各是各樣的嬰兒用品，如此，不僅維持了公司的銷售額，更提高了利潤。(五) 複雜性： 當產(chǎn)品的複雜性增加時，其他人意見重要性也會提高，可能需要一段時間的學習之後，才能知道如何使用，或是功能過於複雜，需要有很豐富的相關資訊時，相對的他人的建議就很重要，人際影響力也就顯現(xiàn)出來了。(四) 投入程度： 在高投入的產(chǎn)品中，其實際的影響力比低投入產(chǎn)品中高。例如：服用不良成藥的結果，將對人體造成很多的後遺癥，這種的風險就比購買布料時大，所以需要和其他人討論，交換訊息以了解所有可能的結果。(三) 風險性： 風險不但和產(chǎn)品的價格有關，亦和產(chǎn)品使用完後之可能結果有關，若選擇錯誤，造成不利後果的可能性很高，顧客一定會十分地慎重。(二) 試用性： 亦即一些產(chǎn)品的屬性，是否可以從外表或簡單的試用就可以得知，由於個人有機會去驗證產(chǎn)品的好壞，所以個人的決定比較不受他人意見的左右。三、產(chǎn)品的特性產(chǎn)品的特性產(chǎn)品本身的許多特性受到人際影響力的影響，而為消費者購買決策的關係因素，其分述如下：(方世榮 民國84年)(一) 可視性： 產(chǎn)品的可視性高時，其他任的意見影響力就高些。如果要採取行動，他可以採取公開行動或私下行動，公開的活動包括公司訴怨，找律師或向可能對他有幫助的團體申訴；私下行動包括不再買該項產(chǎn)品，向親友或其他作反宣傳等。行銷人員必須全盤了解消費者如何應付不滿意。幾乎所有的購買行為皆會產(chǎn)生認知失調(diào)或購後衝突而導致不愉快，消費者通常對於其所選擇的品牌的優(yōu)點會滿意，對於沒選擇的產(chǎn)品之缺失則幸災樂禍。預期與實際的結果差距越大，消費者就越不滿意。此乃取決消費者對產(chǎn)品之預期與知覺的使用之間的關係。(五) 購後行為：