【正文】 爭力來自于要素間有效的整合。對以上兩種核心競爭力構(gòu)成要素的內(nèi)部開發(fā)和外部獲取應該結(jié)合家美樂自身的特點，結(jié)合企業(yè)在系統(tǒng)分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上、根據(jù)自身的長期發(fā)展目標與發(fā)展戰(zhàn)略，進行合理的選擇。二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。對家美樂外部獲取核心競爭力構(gòu)成要素也有兩種方式：一是對擁有某種企業(yè)所需的專長的企業(yè)，直接通過收購兼并為我所用。雖然內(nèi)部開發(fā)存在著種種優(yōu)點，但也表現(xiàn)出諸如周期長、成本高等不足，幾乎沒有一家企業(yè)是完全通過內(nèi)部開發(fā)的途徑來獲取構(gòu)成核心競爭力的所有要素。這必然要求家美樂內(nèi)部的資源能夠自由流動和共享，否則便難以保證項目資源的優(yōu)先配置和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。第二，完善企業(yè)的創(chuàng)新體系。因為構(gòu)成核心競爭力的要素通常是具有“方法性”特征的知識，這些知識的特征是不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以察覺、復雜而又自成體系，如連鎖超市獨特的文化、員工的技術訣竅、特定的管理技能等，通常無法從外部要素市場獲取，只能在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。核心競爭力并不是指某一種特殊的要素，而是由一系列基本要素構(gòu)成的，家美樂要想取得這些要素通常有兩種途徑：(1)內(nèi)部開發(fā)。因此，家美樂高層管理者應當花費大量的時間和精力來精心構(gòu)筑企業(yè)級的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。它既能為家美樂的內(nèi)部開發(fā)努力提供明確的焦點與清晰的路徑，又能為家美樂從戰(zhàn)略聯(lián)盟中學習提供正確的方向與有效的激勵；它既能為家美樂高層管理者的資源配置決策提供樣板和指南，也能為中低層管理者正確理解資源配置優(yōu)先級的邏輯以及高層管理者用以維持資源配置一致的原則提供幫助。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略意圖的具體化和明晰化。為了更好地理解企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，可以在企業(yè)內(nèi)部就下面三個帶有根本性的問題掀起廣泛深入的討論，以其取得共識：一是如果我們不控制這種特制的核心競爭力，我們的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢能維持多久?二是這種核心競爭力對顧客可感知價值是如何重要?三是如果我們不擁有這種特制的核心競爭力，我們在將來會失去哪些可能的機會?在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎上，再進一步確定自己的戰(zhàn)略意圖，即：家美樂未來的發(fā)展方向是什么?在此方向上家美樂準備達到什么樣的目標?為了達到這一目標要具備什么樣的核心競爭力?這樣的核心競爭力由哪些要素構(gòu)成?核心競爭力如何在最終的零售市場上得到體現(xiàn)?(2)戰(zhàn)略溝通。如未來可能出現(xiàn)的業(yè)態(tài)、以前未滿足的消費需求，以便盡可能地對零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢有一個準確的認識。所以核心競爭力的開發(fā)必須先從內(nèi)外環(huán)境分析開始入手。所謂戰(zhàn)略意圖是指，企業(yè)在系統(tǒng)分所內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上、根據(jù)自身的長期發(fā)展目標與發(fā)展戰(zhàn)略，制定其核心競爭力發(fā)展目標，即確定要發(fā)展什么核心競爭力、這些核心競爭力的內(nèi)涵以及如何將核心競爭力轉(zhuǎn)化成核心產(chǎn)品等。戰(zhàn)略意圖的確定與戰(zhàn)略溝通。在趨激烈的市場競爭中，家美樂要想長久地立于不敗之地，并持續(xù)、健康地發(fā)展下去，就必須始終把培育、保持和運用核心競爭力作為企業(yè)一項長期的戰(zhàn)略任務來抓，著力搞好企業(yè)核心競爭力的開發(fā)與管理工作，從而使企業(yè)的核心競爭力日益壯大，為企業(yè)的“長盛不衰”奠定堅實而持久的基礎。這種不注重主營業(yè)務、培養(yǎng)核心產(chǎn)品的功能、過度多元化，必將對主營業(yè)務核心競爭力的構(gòu)建造成不利影響。 企業(yè)過度多元化。做連鎖經(jīng)營企業(yè)必須實現(xiàn)勞動密集型向技術密集型轉(zhuǎn)變。只限于配送中心業(yè)務，事物管理、路徑規(guī)劃、最優(yōu)庫存控制、物流成本控制等決策系統(tǒng)不健全，離現(xiàn)代化配送中心相去甚遠。配送中心是連鎖企業(yè)的核心，其作用的發(fā)揮關系到整個企業(yè)的營運效率和效益的提高，所以提高配送中心的信息化程度有著至關重要的意義。此外，家美樂的通訊設施也不夠發(fā)達，使分店不能及時向總部輸送市場信息，總部對分店也無法進行便捷的業(yè)務指導和銷售管理，總部、分店和配送中心之間難以進行及時的信息反饋和商品輸送與調(diào)劑；又由于條形碼尚未普遍實施，也使得商品的質(zhì)量和標準化難以得到保證，也不利于家美樂的現(xiàn)代化經(jīng)營。先進的計算機管理系統(tǒng)可以隨時記錄和分析各連鎖店每日的營銷情況，為運營和發(fā)展決策及時提供各類分析數(shù)據(jù)。由于受到傳統(tǒng)營銷觀念及地區(qū)基礎信息化設施與科技水平的影響和限制，家美樂連鎖經(jīng)營的信息化程度低，從企業(yè)內(nèi)部與外部條件上綜合分析，主要表現(xiàn)在三個方面：（1）信息管理系統(tǒng)的發(fā)展滯后。企業(yè)沒有成立專門的人員培訓機構(gòu)，也沒有聘請專職人員來從事培訓業(yè)務，歸根究底是沒有認識到新經(jīng)濟下的市場競爭是人員素質(zhì)的競爭，結(jié)果導致企業(yè)整體管理水平不高，效率低下。 （3）管理人員和員工素質(zhì)不高，缺乏“知識化”的人才。（2）建立連鎖店時，未作知識化的詳細周密的調(diào)查，使得店面設立位置不合理。（1）連鎖經(jīng)營管理缺乏知識化，運作不規(guī)范。組織內(nèi)部缺少詳細的職務分工，員工對自己的責、權、利經(jīng)常搞不清楚，管理思想落后，市場力度開發(fā)不能創(chuàng)新，管理模式無法適應復雜多變的市場，對員工管理手段簡陋粗放，缺乏知識型，企業(yè)文化內(nèi)涵性引導。核心競爭力具有“支持多種最終產(chǎn)品或服務的潛能”，可以使企業(yè)通暢地進入其他市場，為企業(yè)經(jīng)營的各項業(yè)務提供一條明顯的線索。核心競爭力既包括公開的知識和技術，又包括不公開的、秘密的知識和技術，競爭對手可能掌握其中的某些部分，但要將這些知識和技術有機結(jié)合起來，再現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，卻決非易事。差異化的經(jīng)營必須以獨特性的能力為基礎，由于核心競爭力不是單一的技術或技能，而是一組技術或技能的有機結(jié)合，不同要素相結(jié)合決定了不同的核心競爭力必然存在異質(zhì)性，其表現(xiàn)出來的主導優(yōu)勢也存在差異。這主要體現(xiàn)在核心競爭力能夠提高的經(jīng)營效率，幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做得更好。 在這三個層次當中，核心競爭力層次的競爭是其他層次競爭的基礎，是連鎖超市競爭優(yōu)勢的源泉。(四) 連鎖超市構(gòu)建核心競爭力的作用和意義 以核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略觀點認為，企業(yè)現(xiàn)有資源和能力是戰(zhàn)略的基礎，選定的戰(zhàn)略應該有利于充分開發(fā)、利用與外部環(huán)境中的機會相關的核心競爭力。（4）動態(tài)性。 （3）延展性。 （2）獨特性。 2. 連鎖超市核心競爭力的基本特征 （1）成熟性。這就決定了連鎖超市必須采取“低成本、低毛利、低價格”的經(jīng)營方針，因而在經(jīng)營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為連鎖超市吸引消費者贏得競爭優(yōu)勢的核心能力。(4)成本控制能力。連鎖超市核心競爭力還體現(xiàn)在其強大的商品分銷能力，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”——不斷開設新的店鋪，拓展新的市場；而且還取決于每一店鋪的營銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內(nèi)的市場占有率。因此，暢銷商品的開發(fā)是每一個零售企業(yè)要面臨的問題，而企業(yè)開發(fā)暢銷商品的能力強，即意味著以有限的資金和賣場面積實現(xiàn)更多的銷售和盈利。（2）暢銷商品開發(fā)能。連鎖超市的核心競爭力首先體現(xiàn)在其主力商品的經(jīng)營能力上，而在連鎖超市經(jīng)營的商品中，一項最主要的品種即是生鮮食品。(三)連鎖超市核心競爭力的概念與特征 1. 連鎖超市核心競爭力的概念 連鎖超市核心競爭力，指的是企業(yè)內(nèi)一組經(jīng)營技能和服務技術的和諧組合，是為顧客創(chuàng)造價值的源泉和準確形成連鎖超市經(jīng)營定位的關鍵因素，也是連鎖超市獲得超過平均利潤、確立競爭優(yōu)勢的基礎。 (3)重視商品流轉(zhuǎn)。華聯(lián)認為，大規(guī)模銷售可以讓