【正文】 美樂戰(zhàn)略性進(jìn)軍華北的重要一步。家美樂的領(lǐng)先之道基本上就是靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)和多元化經(jīng)營(yíng)：一方面，家美樂強(qiáng)調(diào)高效物流，高度統(tǒng)一采購(gòu)，并將采購(gòu)分為兩大塊，一個(gè)是生鮮采購(gòu)中心，一個(gè)是百貨采購(gòu)中心，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)到地頭，隔過供應(yīng)商，降低成本。(二) 新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下家美樂面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下家美樂面臨的挑戰(zhàn)(1)外埠零售集團(tuán)大舉入晉，擠占我省市場(chǎng)份額。通過價(jià)格優(yōu)惠，這些零售企業(yè)擁有了龐大的穩(wěn)定客源，樹立起了貼近民眾的形象，打開了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。進(jìn)入我省的零售企業(yè)具有資金和管理的優(yōu)勢(shì)，憑借其低價(jià)格等營(yíng)銷策略，搶占市場(chǎng)并不斷擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂，入駐我省的零售企業(yè)之所以能夠馳騁于國(guó)內(nèi)外零售市場(chǎng)，根本原因就在于都有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念，并且普遍運(yùn)用信息技術(shù)，在全國(guó)乃至全球建立了廣泛的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，因而可以自如地在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行商品、信息、人才的布局與運(yùn)作。未來幾年，零售業(yè)將廣泛推廣品類管理、電子標(biāo)牌和防損、防盜等現(xiàn)代管理技術(shù)。新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下家美樂面臨的機(jī)遇(1)外商帶來了國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的營(yíng)銷方式和管理經(jīng)驗(yàn)。先進(jìn)的營(yíng)銷方式和科學(xué)的管理被帶到了我省，也留在了我省。(3)企業(yè)間的聯(lián)合、兼并、重組步伐加快。從2000年起，國(guó)內(nèi)零售行業(yè)出現(xiàn)多起并購(gòu)案，從而激起零售企業(yè)的大調(diào)整。新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下對(duì)家美樂是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，而且機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，家美樂應(yīng)通過構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力來增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力——國(guó)內(nèi)外連鎖超市競(jìng)爭(zhēng)取勝的法寶1. 普拉哈拉德和哈默爾認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨(dú)有技能和技術(shù)，也就是企業(yè)用于競(jìng)爭(zhēng)的技能、方法和手段，具體說來核心競(jìng)爭(zhēng)力是指能提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的組合。以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的決定性源泉，企業(yè)如何將自身的資源、知識(shí)和潛在能力這些重要因素加以協(xié)調(diào)和結(jié)合是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)鍵中的關(guān)鍵。 1. 沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”?！懊慨?dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢，每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競(jìng)爭(zhēng)中向前邁進(jìn)一步”這是山姆正是通過嚴(yán)格的成本控制，才使得沃爾瑪?shù)纳唐氛劭郏蝾櫩妥尷蔀榭赡?，才能真正做到“天天平價(jià)”。早在1997年，沃爾瑪便引入了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。通過這一套系統(tǒng)，沃爾瑪可以在一小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店進(jìn)行盤點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制。沃爾瑪始終堅(jiān)持其贏利模式的創(chuàng)新。 華聯(lián)的低價(jià)策略。華聯(lián)的策略是盡早開設(shè)自己的分店，構(gòu)建強(qiáng)大的品牌信譽(yù)，鎖定當(dāng)?shù)氐哪繕?biāo)消費(fèi)群，以遏止其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。 (2)大而有別，滿足個(gè)性。其面積雖大，但內(nèi)部設(shè)置并非一個(gè)模式，而是充分考慮到當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，各有特色。華聯(lián)堅(jiān)持從當(dāng)?shù)亟M織采購(gòu)本土人熟悉的產(chǎn)品，它還特別重視所選商品的流轉(zhuǎn)性，這使得華聯(lián)的商品結(jié)構(gòu)完全面向顧客的需求，達(dá)到充分的優(yōu)化。因此，連鎖超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在以下方面 ：（1）生鮮食品經(jīng)營(yíng)能力。生鮮食品的經(jīng)營(yíng)鮮明地區(qū)分了超級(jí)市場(chǎng)與其它零售業(yè)態(tài)的特點(diǎn)，真正支撐著中國(guó)超市未來的發(fā)展，將為連鎖超市贏得堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)和廣泛的發(fā)展空間。任何一家商場(chǎng)，其經(jīng)營(yíng)面積都是有限的，面對(duì)市場(chǎng)上幾十上百萬種商品，不可能也不必要全部經(jīng)營(yíng)，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能選擇盈利水平高、周轉(zhuǎn)快的暢銷商品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。（3）整體營(yíng)銷能力。由于多數(shù)顧客在超市中屬于沖動(dòng)性購(gòu)買，受超市促銷活動(dòng)的影響顯而易見，因此，連鎖超市必須具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，包括會(huì)嫻熟運(yùn)用價(jià)格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務(wù)促銷等各種營(yíng)銷手段的能力。連鎖超市經(jīng)營(yíng)的商品主要是食品和日用品，這些都是消費(fèi)者天天需要的商品，用量大，購(gòu)買十分頻繁，對(duì)商品價(jià)格也十分敏感。成本控制是指連鎖超市經(jīng)營(yíng)全過程的成本控制，包括超市采購(gòu)過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費(fèi)用控制等。連鎖超市核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵非常豐富，它是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中逐步培育成熟起來的，形成之后可以為企業(yè)帶來能夠持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。連鎖超市核心競(jìng)爭(zhēng)力都是結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況形成的，因而其特點(diǎn)難以被其他企業(yè)模仿和替代，顯示出企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)樹一幟的能力。連鎖超市核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種基礎(chǔ)性的能力，是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)，可以有力地支持企業(yè)向更有潛力的新的市場(chǎng)領(lǐng)域延伸，從而保證了企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的成功。連鎖超市核心競(jìng)爭(zhēng)力是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的主動(dòng)力，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其生命周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一般產(chǎn)品的生命周期，但是連鎖超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力總是與一定時(shí)期的產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關(guān)的?，F(xiàn)代連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng)基本上可分為三個(gè)層次：核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心流程和最終市場(chǎng)，這三個(gè)層次由深到淺，發(fā)揮作用的范圍依次縮小、可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間依次縮短、對(duì)連鎖超市長(zhǎng)期盈利和生存的作用依次降低。 （1）核心競(jìng)爭(zhēng)力是連鎖超市最有價(jià)值的資產(chǎn)。（2）核心競(jìng)爭(zhēng)力是連鎖超市進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。（3）核心競(jìng)爭(zhēng)力可以使連鎖超市形成持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）核心競(jìng)爭(zhēng)力是連鎖超市進(jìn)入其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的支撐。三、家美樂超市缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀和存在的問題與重新構(gòu)建（一）家美樂超市缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀和存在的問題管理制度不健全，無法進(jìn)行制度創(chuàng)新。連鎖經(jīng)營(yíng)中缺乏知識(shí)化的管理、調(diào)查和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。新經(jīng)濟(jì)要求規(guī)范化的高水平管理模式，而目前家美樂經(jīng)營(yíng)體系缺乏一套完整的管理運(yùn)作手冊(cè)，使得總店對(duì)各連鎖分店監(jiān)管不力。導(dǎo)致這種狀況的根本原因是家美樂對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、地理等狀況缺乏科學(xué)分析，對(duì)基本情況認(rèn)識(shí)不夠，缺乏知識(shí)化的調(diào)查分析導(dǎo)致了這種不利而又是必然結(jié)果的出現(xiàn)。從家美樂發(fā)展現(xiàn)狀看，不合格的管理人員和員工已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸，這與新經(jīng)濟(jì)條件下向知識(shí)化發(fā)展的要求是相背離的。 　 連鎖經(jīng)營(yíng)中的信息化程度低。新經(jīng)濟(jì)條件下連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展離不開迅捷的管理信息系統(tǒng)。目前家美樂在計(jì)算機(jī)運(yùn)用尚未普及，較低的電子化程度使連鎖店必備的設(shè)施如：電視監(jiān)控系統(tǒng)、商店防盜系統(tǒng)、電子收銀機(jī)、AV音像系統(tǒng)等裝備還很不完善。 （2）配送中心管理水平落后，信息化程度低。而在家美樂，許多配送中心內(nèi)部的數(shù)據(jù)采集、配送中心與外部接口系統(tǒng)如電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)(EOS)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)等還沒有完全建立起來。 （3）企業(yè)外宏觀信息化的基礎(chǔ)設(shè)施落后，信息技術(shù)不發(fā)達(dá)。當(dāng)前家美樂的硬件設(shè)施如條形碼管理系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)(MIS)、POS銷售系統(tǒng)，EOS訂貨系統(tǒng)和通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用是落后于同類企業(yè)，并且家美樂商業(yè)系統(tǒng)信息技術(shù)裝備水平低，缺乏專業(yè)技術(shù)人員。 家美樂為了實(shí)現(xiàn)其資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，在本行業(yè)進(jìn)行大規(guī)模收購(gòu)兼并，并將投資范圍擴(kuò)展到非主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的其他領(lǐng)域。（二）家美樂連鎖超市核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建 核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最有力也是最有效的“武器”，是“企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源”。但核心競(jìng)爭(zhēng)力的開發(fā)不是一種自然發(fā)生的過程，不能依靠經(jīng)營(yíng)過程中的自發(fā)性行為自然而然地形成，而應(yīng)該采用規(guī)劃管理的辦法主動(dòng)實(shí)施