【正文】 營活動(dòng)上實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和吻合，以消除零配件的庫存。 全部消除成品庫存、零配件庫存、材料庫存和設(shè)備庫存。 在企業(yè)內(nèi)部，把下一道工序當(dāng)作自己的客戶。 必須重視客戶對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品可能產(chǎn)生的誤解，并及時(shí)采取措施予以消除。 必須有與客戶進(jìn)行情感溝通的暢通通道。 你認(rèn)為只要產(chǎn)品質(zhì)量好，客戶就會(huì)絕對(duì)滿意嗎？為什么？ 自覺、主動(dòng)地關(guān)心客戶，并通過多種形式與客戶進(jìn)行溝通，以最大限度地達(dá)成雙方的相互理解。 標(biāo)準(zhǔn)要求 何為產(chǎn)品客戶零遺憾？ ? 它不僅意味著客戶最終會(huì)選擇企業(yè)的產(chǎn)品，并且能從心底認(rèn)同企業(yè)和產(chǎn)品； ? 客戶不僅對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量滿意，而且對(duì)企業(yè)的做事方式也滿意； ? 不僅有產(chǎn)品本身的效用帶來的滿足，而且還有來自于產(chǎn)品效用之外的心理滿足。 對(duì)企業(yè)提供給客戶的服務(wù)，必須達(dá)到當(dāng)時(shí)服務(wù)水平所能達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)要求。它強(qiáng)調(diào)在每一百萬件產(chǎn)品中，不良品不得超過 。 沒有任何形式的資源流失和浪費(fèi)發(fā)生，包括人才的流失。 不存在自主計(jì)劃負(fù)債之外的被動(dòng)負(fù)債和資源短缺。 內(nèi)容分析 決策制定過程有嚴(yán)密而科學(xué)的程序控制，參與決策制定過程的每一個(gè)人的每一個(gè)行為都沒有違背程序要求的隨意性行為。 沒有錯(cuò)過任何一個(gè)應(yīng)該抓住的機(jī)會(huì)，使企業(yè)的發(fā)展充分利用了外部環(huán)境變化所帶來的機(jī)遇。 5. 規(guī)章制度的擬訂，不與下屬員工溝通。 3. 不與被管理者進(jìn)行工作過程溝通，也不考慮和了解被管理者在承擔(dān)工作過程中有什么困難。 請(qǐng)想一想，管理的目的是什么？ 1. 無論是要做的工作，還是做好的標(biāo)準(zhǔn)要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下達(dá)。 2. 所運(yùn)用的管理技術(shù)方法，沒有系統(tǒng)完整的理論對(duì)它們進(jìn)行整合，不同的技術(shù)、方法之間彼此孤立，不相照應(yīng)。 推論一 推論二 零碎的管理體系 是難以達(dá)成管理目的的 。 5. 不愿授權(quán)，忽略做好工作的外部資源條件的支持。 3. 忽視被管理者的情感和情緒可能產(chǎn)生的作用。 1. 管理方式簡單，大事小事，都只是簡單地通過指令來驅(qū)動(dòng)。 ?不顧效果的標(biāo)新立異，不免給企業(yè)增添風(fēng)險(xiǎn)。 ?企業(yè)管理要的是最終效果，創(chuàng)新探索是過程，并不是企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)。 外部資源條件 ?做好工作的方法是確定的。 ?不給予必須的外部資源支持，就是扼殺他把事做好的信心，也是坑害人。 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)條件 ?巧媳婦難為無米之炊，也難為無鍋之炊。 ?事先共同約定的好的標(biāo)準(zhǔn)，就是為他人確立做好工作的方向。 ?必須防止和抵擋情緒波動(dòng)的干擾。 ?挫折、險(xiǎn)阻和情緒波動(dòng)都會(huì)讓人放棄意志努力，進(jìn)而使完全可能做好的事，也最終做不好。如果他提出了假如事情做不好怎么辦的問題，只要有選擇的余地，就得趕快換人去做。 意志動(dòng)因條件 有誰能舉這樣一個(gè)例子，他完全不想把事做好，卻居然做好了？ ?能力是客觀的限制，讓他承擔(dān)其能力不能勝任的工作，不僅是勉為其難，而且是對(duì)他的坑害。 ?不想做的事，勉強(qiáng)讓他去做，是肯定做不好的。 管理學(xué)第二原理：成事定理（執(zhí)行力定理） 意志動(dòng)因條件 能力素質(zhì)條件 熱情耐心條件 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)條件 外部資源條件 方法程序條件 成事定理（執(zhí)行力定理）的基本內(nèi)涵： 任何一項(xiàng)工作，要通過他人做好，都是有條件的。 聯(lián)主體的關(guān)系。 企業(yè)規(guī)范化管理的四個(gè)特征 ，對(duì)企業(yè)管理的活動(dòng)進(jìn)行整合。 企業(yè)規(guī)范化管理就是為企業(yè)構(gòu)建自我免疫、自動(dòng)修復(fù)的機(jī)能 它的目的是賦予企業(yè)組織以一種生命的力量，使企業(yè)像生命有機(jī)體一樣，能自動(dòng)抵御病源的侵害，自動(dòng)愈合創(chuàng)傷，自動(dòng)恢復(fù)健康。 制度化管理不等于規(guī)范化管理 你認(rèn)為什么是企業(yè)規(guī)范化管理？ 標(biāo)準(zhǔn)化管理不等于規(guī)范化管理 標(biāo)準(zhǔn)化管理強(qiáng)調(diào)把為達(dá)成組織目標(biāo)的行為過程以具體的標(biāo)準(zhǔn)加以界定，在制度化的管理中加進(jìn)了具體的過程要求和結(jié)果要求限制。 推論三 企業(yè)規(guī)范化管理有何特征？ 制度化管理僅僅是強(qiáng)調(diào)要把企業(yè)老板或上司主管的穩(wěn)定意志，以制度的形式予以界定。 從管理者的角度做出的評(píng)價(jià)，即管理者不希望發(fā)生的事。 推論一 人在哪種情況下，可以懶時(shí)也不懶？ 人在勤勞無益時(shí)，不會(huì)不懶 。 懶，就是自我異化。 自我肯定的內(nèi)容 有：生命價(jià)值的實(shí)現(xiàn)； 能：社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)； 善：文化價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 有人說，“沒有人愿意被管。 戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)達(dá)成 ? ? 員工考核 /激勵(lì) ? ? ? ? 中層經(jīng)理 考核 /激勵(lì) ? ? ? ? 高層經(jīng)理 考核 /激勵(lì) ? ? 三類人的考核與激勵(lì) 高層看增長 中層看業(yè)績 基層看執(zhí)行 業(yè)績考核與激勵(lì)系統(tǒng) 概要 強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與約束 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略聚焦 強(qiáng)調(diào)行動(dòng)結(jié)果 70/30類 80/20類 40/60類 完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) 服務(wù)序列 正常業(yè)績總收入 基本收入 超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) 特殊獎(jiǎng)勵(lì) * 10% 2% 完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) 基本工資 職能序列 正常業(yè)績總收入 基本收入 超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) 重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì) 7% 完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) 基本工資 銷售序列 正常業(yè)績總收入 超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì) 重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì) 10% 基本工資 重要領(lǐng)域獎(jiǎng)勵(lì) 70% 30% 20% 60% 80% 40% 基本收入 明確使用激勵(lì)的組合 使用硬性百分比排列，使得每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比 超級(jí)明星 1015% 主要帶頭人 2530% 業(yè)務(wù)扎實(shí) 2540% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 510% 進(jìn)行業(yè)績排名 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目標(biāo) 年度完 成情況 能力指標(biāo)： 領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5. ? 加薪 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 股票或股票期權(quán)方案 對(duì)業(yè)績卓越者說“干得好” 張榜公布業(yè)績結(jié)果 公開獎(jiǎng)勵(lì) 放假 度假，旅行 聚餐，等等 提升 解雇 物質(zhì) 認(rèn)同 事業(yè)機(jī)會(huì) 非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 使人員重視合適的事情 激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力 不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎(jiǎng)勵(lì)的最重要的因素都是它所代表的認(rèn)同和欣賞 獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績后續(xù)管理 規(guī)范化管理 第二部分 執(zhí)行力管理 何為管理？ 結(jié)果 通過他人做好工作的意志和行為。 ? 即時(shí)獎(jiǎng)罰就是對(duì)行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過激勵(lì)公司鼓勵(lì)的行為（正激勵(lì)），懲罰公司反對(duì)的行為（負(fù)激勵(lì)），在執(zhí)行的過程不斷糾偏達(dá)到提升員工執(zhí)行力的目的。 企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無法再改進(jìn)了。 有一個(gè)生產(chǎn)中心， 22個(gè)水站，大部分是直營的。 ” 通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平 總體目標(biāo) ? 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 ? 建立以客戶為中心，對(duì)市場快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ) 詳細(xì)目標(biāo) ? 勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) ? 在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 ? 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的 KPI指標(biāo)體系， ? 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 ? 明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的 IT系統(tǒng)本身 ) ? 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能 ?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) ?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策 流程再造的目標(biāo) 流程再造的原則 ? 以客戶為中心的目標(biāo)原則 ? 強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則 ? 強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則 ? 強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入 “ 客戶滿意 ” 流程體系的原則 ? 全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化 ? 重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則 ? 使用績效度量和整體最優(yōu)原則 ? 借助最新 IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理 ? 自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員 ? 強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與 ? 強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì) ? 強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級(jí)，充分發(fā)揮員工作用 ? 強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍 學(xué)習(xí)五角星 員工 供應(yīng)商 顧客 標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 咨詢顧問 程序 (―為進(jìn)行某一活動(dòng)或過程規(guī)定的途徑” – 可能形成文件，也可能不形成文件 ) 產(chǎn)品 (“一個(gè)過程的結(jié)果” ) 監(jiān)視和測量的機(jī)會(huì) (過程前、中和后 ,) 輸出 輸入 過程 (“一組相互關(guān)聯(lián)或相互影響的活動(dòng)”） 過程的有效性 = 實(shí)現(xiàn)期望結(jié)果的 能力 過程的效率 = 實(shí)現(xiàn)的結(jié)果與 所使用的資源 之比 (包括 資源 ) 典型的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu) (遲緩的、官僚式的溝通 ) 分層式 新的以過程為核心的方式 部門 A 部門 C 部門 D 部門 B 經(jīng) 營 過 程 貫 穿 各 個(gè) 部 門 初始調(diào)查 (輸入 ) 最終交付 (輸出 ) 成功的案例 ?英國施樂公司“特殊訂單”處理時(shí)間 112天減至 24小時(shí) ?倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成 ?美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從 8— 12周減少到 7天以內(nèi)。 面對(duì)變革要有一顆平常心 ， 要有承受變革的心理素質(zhì) 。 為什么要建設(shè) IT？ 道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士 ， 煉鋼制軌要碩士 ， 鋪路要本科生 。 廟小一點(diǎn) ， 方丈減幾個(gè) ， 和尚少一點(diǎn) ， 機(jī)關(guān)的改革就是這樣 。 要建立起一個(gè)均衡的考核體系 ， 才能使全公司短木板變成長木板 ， 桶裝水才會(huì)更多 。 失敗這一天是一定會(huì)到來 ， 大家要準(zhǔn)備迎接 ， 這是我從不動(dòng)搖的看法 ， 這是歷史規(guī)律 。 也許是這樣才存活了十年 。 這些指標(biāo)大大超過 “ 百強(qiáng) ” 中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) ——465億元的營業(yè)收入 ， 利潤 ， 利潤率 %；排第二的海爾集團(tuán) ， 銷售收入 ， 利潤率為 %， 研發(fā)投入占收入比為 %；排第三的聯(lián)想集團(tuán) ， 利潤率 %，研發(fā)投入占收入比 %。 國際企業(yè)潛在的競爭 隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對(duì)高端用戶的競爭將非常激烈。 缺點(diǎn)：關(guān)注的中心是“老板“而不是”客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。 傳統(tǒng)的職能型組織的利弊 優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡單的任務(wù)。 流程管理的思想原則 ? 把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序； ? 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。 如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 成效： 削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要 2—5天。 你覺得他們會(huì)怎樣做？ 流程管理的思想原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙， 設(shè)立一個(gè)新職位 ——專案經(jīng)理：從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。 要全才還是專才？ 流程管理的思想原則 MBL（ 全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）： 原