【正文】 ?噪聲 三、 溝通的類型 根據(jù)溝通參與者類型的不同，溝通可以分為以下 三種類型： 機(jī) — 機(jī)溝通：機(jī)器與機(jī)器之間的溝通。 (5)由于每個人的需要和能力各不相同，因而他們對一定的管理方式就會產(chǎn)生不同的反應(yīng)。 (3)人對不同組織或組織的不同部門會有不同的需要。 阿吉利斯的“不成熟 — 成熟理論” 4.“ 復(fù)雜人”假設(shè) 莫爾斯（ ）和洛希（ ）提出的“ 超 Y 理論 ” (1)不同的人有不同的需要結(jié)構(gòu)。 ?統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo) ：使個人難以做到按自己內(nèi)心需要自主地設(shè)立目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)的途徑，使個人的力量難以充分發(fā)揮。 ?阿吉里斯（ Chris Argris）于 1957年出版了 《 個性與組織：系統(tǒng)與個人之間的沖突 》 ?人的個性成長 嬰兒（不成熟） 成人（成熟） 被動 依賴他人 有限的行為方式 偶然、淡薄和 經(jīng)常變化的興趣 短期展望 服從、從屬地位 缺乏自我、自覺 主動 自主獨(dú)立 多樣、復(fù)雜的行為方式 濃厚、強(qiáng)烈和 持久專一的興趣 長期展望 平等、優(yōu)越地位 自我意識、自我控制 阿吉里斯的“不成熟 — 成熟理論” ?傳統(tǒng)組織的弊端 ?工作的專業(yè)化分工 ：①只要求個人有限的能力，使其潛在的能力得不到充分的發(fā)揮；②忽視人的個性差異；③把人看成工具。 ?人們愿意、也能夠通過自我管理和自我控制來完成自己認(rèn)同的組織目標(biāo)。 ?在適當(dāng)條件下，人不但接受而且主動地承擔(dān)職責(zé)。 3.“ 自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè) ?以馬斯洛的“需要層次理論“和阿吉瑞斯的“ 不成熟－成熟理論 ”為基礎(chǔ)。 2.“ 社會人”假設(shè) ?由梅奧通過霍桑試驗(yàn)提出 ?人是“社會人”，影響人的生產(chǎn)積極性的因素，除了物質(zhì)金錢外，還有社會和心理的因素，包括人們對歸屬、交往和友誼的追求。 ?一般人都天生反對變革，安于現(xiàn)狀。 ?一般人都缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報(bào)酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較 員工選擇的與自己進(jìn)行比較的參照類型有三種： ?“其他人”： 包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾? ?“制度”： 指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作 ?“自我”： 指自己在工作中付出與所得的比率 公平理論（續(xù)） 感到對自己有利的不公平 感到對自己不利的不公平 ＝感到受到公平待遇 Qp/Ip = Qx/Ix Qp：自己對所獲報(bào)酬的感覺； Qx：自己對他人所獲報(bào)酬的感覺 Ip：自己對付出的感覺； Ix：自己對他人的付出的感覺 除了進(jìn)行橫向比較，還存在著在縱向上把自己目前的狀 況與過去的狀況進(jìn)行比較： Qpp/Ipp=Qpl/Ipl “強(qiáng)化理論” 由美國心理學(xué)家斯金納（ B. F. Skinner）首先提出 該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù) 根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為兩大類型 ?正強(qiáng)化 ： 獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ?負(fù)強(qiáng)化： 懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾 行為改造方式 ?正強(qiáng)化 ?負(fù)強(qiáng)化 ?自然消退 ?懲罰 運(yùn)用強(qiáng)化理論時應(yīng)遵循的原則 ?要明確強(qiáng)化的目的或目標(biāo) ?要選準(zhǔn)強(qiáng)化物 ?要及時反饋 ?要盡量運(yùn)用正強(qiáng)化的方式，避免運(yùn)用懲罰的方式 三、人性理論 1.“ 經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) 2.“ 社會人”假設(shè) 3.“ 自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè) 4.“ 復(fù)雜人”假設(shè) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) ?亞當(dāng) 〃 斯密（ Adam Smith），在其名著 《 國富論 》（ 1776）中提出了利己主義的人性觀。 ?這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。 期望值 —— 指個人對行動會導(dǎo)致某一預(yù)期結(jié)果的概率的估計(jì)，其取值范圍由 0到 +1。但 更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情。 雙因素理論 激勵因素 保健因素 監(jiān)督 公司政策 與監(jiān)督者的關(guān)系 工作條件 工資 同事關(guān)系 個人生活 地位 保障 與下屬的關(guān)系 極滿意 極不滿意 成就 承認(rèn) 工作本身 責(zé)任 晉升 成長 4）保健因素和激勵因素之間的關(guān)系 ?滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。 3）激勵因素 ?那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素” ?這些大多是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。 2）保健因素 ?這類因素不具備或強(qiáng)度太低，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”。使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。 ?高成就需要的人未必會成為優(yōu)秀的管理者 赫茨伯格的“雙因素理論” （ twofactor theory） 也叫“保健 — 激勵理論”（ MotivationHygiene Theory） 美國心理學(xué)家弗雷德里克 ?赫茲伯格 (Frederick Herzberg) 于五十年代后期提出。 ?注意培養(yǎng)員工的成就需要。 1） 成就需要理論的內(nèi)容 ?權(quán)力需要：指渴望影響或控制他人 、 為他人負(fù)責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威 ?交往需要：指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系 、 回避沖突以及建立親切的友誼 ?成就需要：指渴望完成困難的事情 、 獲得某種高的成功標(biāo)準(zhǔn) 、 掌握復(fù)雜的工作以及超過別人 成就需要、權(quán)力需要和交往需要的區(qū)別 喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境 喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境 喜歡合作而不是競爭的環(huán)境 高成就需要者 高權(quán)力需要者 高交往需要者 希望將事情做得更為完美，更有成績 希望影響別人 渴望友誼 對應(yīng)著創(chuàng)業(yè)精神 對應(yīng)著領(lǐng)導(dǎo) 2）成就需要理論在管理中的應(yīng)用 麥克蘭對人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出： ?有著強(qiáng)烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人 ?有著強(qiáng)烈交往需要的人，是成功的“整合者” ?有著強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的機(jī)會晉升到組織的高級管理層 應(yīng)用方法： ?提供能夠發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境。如果高層次需要不能得到滿足 ， 則低層次需要的強(qiáng)度會增加 。 ?高層次需要的出現(xiàn)不一定建立在低層次需要被滿足的基礎(chǔ)上 。 ?成長的需要 ?是指發(fā)展自己，使自己在事業(yè)、能力上有所成就和提高的需要。 該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題 需要層次論有兩個基本出發(fā)點(diǎn) ?一是：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為 ?二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn) 一、內(nèi)容型激勵理論 1）五個層次 ?生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要； 自我實(shí)現(xiàn)需要 2）基本觀點(diǎn) ?人的需要是有層次的 ?五種需要按照層次逐次遞進(jìn) ?人在特定時期存在特定的主導(dǎo)需要 ?任何一種需要都不會因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失 ?五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒臵現(xiàn)象 ?各種需要相對滿足的程度不同 3)對馬斯洛的需要層次理論的評論和應(yīng)用 ?不足 ?價值 ?了解員工的需要層次 ?了解員工的需要差異 “生存、關(guān)系、發(fā)展理論”（ ERG理論） 1)ERG理論的內(nèi)容 ?生存的需要 ?人最基本的需要 ， 包含了人的一切生理上的物質(zhì)需要 。 動機(jī) ?當(dāng)一個人感覺到某種需要 ， 且該需要處于未被滿足的狀態(tài)時 ， 主體就會處于一種緊張狀態(tài) ， 從而在身體內(nèi)部產(chǎn)生一種內(nèi)在的驅(qū)動力 ， 也就是動機(jī) 。 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型 C1 否 C2 是 否 G 是 否 A2 是 否 是 A1 否 A2 是 是 是 否 否 A1 是 否 A1 是 是 否 G 否 A1 是 否 C2 是 否 否 是 否 G 是 C2 是否有 質(zhì)量上 的高要 求？ 和分析各種 信息情報(bào)的 渠道是否 暢通？信息 情報(bào)傳遞的 組織結(jié)構(gòu)是否 已形成？ 掌握了 進(jìn)行有 效決策 所需的 各種信 息情報(bào)？ 決策的 接受程 度對完 成任務(wù) 很重要 嗎？ 決策者 單獨(dú)進(jìn) 行決策 的話， 下屬會 接受決 策嗎？ 愿意參 加有關(guān) 組織任 務(wù)目標(biāo) 的決策 嗎？ 是否在 下屬中 引起 沖突？ 激勵 激勵概述 激勵理論 人性理論 激勵方法 激勵概述 一、激勵的概念 二、激勵的過程 一、激勵的概念 ?概念： ?激勵是一種意愿，是個體為了滿足自身的某些需要，通過高水平的努力，來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿。 Ⅱ （ C2） ：讓下屬集體了解問題，集體提出意見和建議，隨后由決策者作出決策。 Ⅱ （ A2） ：決策者向下屬收集必要的信息，下屬不提供或評價解決問題的方案，決策者單獨(dú)進(jìn)行決策。 ?當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的期待水平，使他們堅(jiān)信努力必會帶來成功的工作績效。 ?對于經(jīng)驗(yàn)、能力較低的下屬，指示型領(lǐng)導(dǎo)更合適，而對于知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指示型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。 ?組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指示型行為。 — 目標(biāo)理論引申出的一些假設(shè)范例 ?與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)相比，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指示型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度。 (1)領(lǐng)導(dǎo)方式能否被員工所接受，使員工產(chǎn)生工作上的滿足感，取決于員工對領(lǐng)導(dǎo)方式的認(rèn)識和擁護(hù)程度 (2)好的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)當(dāng)是激勵性的 (1)指示型領(lǐng)導(dǎo)方式 (2)支持型領(lǐng)導(dǎo)方式 (3)參與型領(lǐng)導(dǎo)方式 (4)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式 (1)下屬的個性特點(diǎn) (2) 環(huán)境 控制點(diǎn) 經(jīng)驗(yàn) 知覺能力 任務(wù)結(jié)構(gòu) 正式權(quán)力系統(tǒng) 工作群體 領(lǐng)導(dǎo)者行為 ●指示型 ●支持型 ●參與型 ●成就導(dǎo)向型 結(jié)果 ●績效 ●滿意度 下屬的權(quán)變因素 ●控制點(diǎn) ●經(jīng)驗(yàn) ●知覺能力 環(huán)境的權(quán)變因素 ●任務(wù)結(jié)構(gòu) ●正式權(quán)力系統(tǒng) ●工作群體 ?當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了員工或工作環(huán)境方面的不足時，則會對員工的績效和滿意度起到積極的影響。 工作成熟度 心理成熟度 領(lǐng)導(dǎo)生命周期圖 高 關(guān)系行為 低 低 工作行為 高 成熟 不成熟 M4 M3 M2 M1 高 下屬的成熟程度 低 低工作低關(guān)系 低工作高關(guān)系 高工作高關(guān)系 高工作低關(guān)系 四、途徑 — 目標(biāo)理論 ?羅伯特 〃 豪斯和特倫斯 〃 米切爾在 《 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的途徑 — 目標(biāo)理論（ PathGoal Theory of Leadership） 》 （ 1974）一文中提出，該理論基于領(lǐng)導(dǎo)四分圖理論和期望理論。 、關(guān)系行為和下屬的成 熟程度。 北京交大管理學(xué)課程組 第五章 領(lǐng)導(dǎo) 菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（ Leastpreferred Coworker,LPC）評價來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式 ?如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低 LPC型） ?如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高 LPC型） 領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境關(guān)系圖： 領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo) 環(huán)境較差 環(huán)境較好 人際關(guān)系 工作 人際關(guān)系 工 作