【正文】 23天 1天 采購(gòu)計(jì)劃變化 定單變化 原來(lái)的定單傳遞平臺(tái)的執(zhí)行方式 供應(yīng)商 采購(gòu)系統(tǒng) B2B銷(xiāo)售平臺(tái) 客戶 定單 零距離 內(nèi)部信息并行化 外部信息 并行化 實(shí)時(shí) 采購(gòu)計(jì)劃變化 定單變化 適合定單信息同步傳遞的應(yīng)用平臺(tái) 生產(chǎn)系統(tǒng) 配送系統(tǒng) B2B采購(gòu)平臺(tái) 企業(yè)信息化 企業(yè)信息化是為了更加貼近用戶，并以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度滿足用戶的個(gè)性化需求，從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并創(chuàng)出世界名牌。D 海爾市場(chǎng)鏈同步流程模型 (3T) 全面預(yù)算系統(tǒng) 全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò) (3R) 拆掉企業(yè)與員工之間的墻 ——組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 流程再造的三個(gè)關(guān)鍵 ? 信息流程再造 ? 市場(chǎng)連機(jī)制 ? 觀念再造 創(chuàng)新的三原則 創(chuàng)新的 目標(biāo) ： 創(chuàng)造有價(jià)值的定單 創(chuàng)新的 本質(zhì) ： 創(chuàng)造性的破壞 創(chuàng)新的 途徑 ： 創(chuàng)造性的借鑒和模仿 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)不能達(dá)到電子商務(wù)所要求的速度及不能為用戶的個(gè)性化需求不斷創(chuàng)新則難以生存！采用同步信息流程 雖然在傳統(tǒng)管理的基礎(chǔ)上應(yīng)用了信息化技術(shù)，效率有了提高，但仍不能實(shí)現(xiàn)信息同步。 海爾文化、信息化的 OEC管理是實(shí)施市場(chǎng)鏈的基礎(chǔ) 。 以項(xiàng)目小組為主，易于攻關(guān)，但與職能重復(fù)矛盾太大。使流程不再被割裂，并使組織簡(jiǎn)化，向零管理層努力。 4. …… 全球用戶 海爾 三洋 增值 增值 雙贏 互換市場(chǎng)資源 基礎(chǔ)：優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) —— 吸引對(duì)方的優(yōu)勢(shì) 方式：資源互換 —— 吸引對(duì)方的資源 結(jié)果：雙贏發(fā)展 拆掉與客戶（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）之間的墻 — 尋求到最佳的競(jìng)合伙伴 ?企業(yè)的基礎(chǔ)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)信息化時(shí)代的要求。 —— [美 ] 邁克爾 ?哈默 詹姆斯 ?錢(qián)皮 《 改革公司 —企業(yè)革命的宣言書(shū) 》 流程再造的核心要點(diǎn) ? 海爾的拆墻論 對(duì)外： ——拆掉與分供方之間的墻 ——拆掉與客戶（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）之間的墻 對(duì)內(nèi)： ——拆掉企業(yè)與員工之間的墻 海爾認(rèn)為：中國(guó)加入 WTO后，企業(yè)必須融入到國(guó)際化中，成為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，拆掉企業(yè)相互之間的墻，適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的要求，用互聯(lián)網(wǎng)與國(guó)際社會(huì)聯(lián)在一起，不但可以尋求到最佳的外包，還可以尋求到最佳的競(jìng)合伙伴。也只有在執(zhí)行的階段，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價(jià)值，其實(shí)就是在一層層流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中創(chuàng)造的。 第四節(jié) 流程再造 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行，流程落地 ? 流程手段，落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。 擅長(zhǎng)人性化的領(lǐng)導(dǎo) ? 培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情” ? 建立“民主化”人事管理機(jī)制 ? 不斷追求變革，決策走在市場(chǎng)前面 ? 韋爾奇認(rèn)為，要使人們釋放出創(chuàng)造力的主要途徑，是無(wú)邊界管理，因而鼓勵(lì)員工的交流與合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是一系列主要業(yè)務(wù)的監(jiān)督管理人，他的工作是為最優(yōu)秀的職員提供最廣闊的機(jī)會(huì)，同時(shí)將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去。過(guò)多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚習(xí)氣，會(huì)毀掉那些大公司。他不喜歡“管理”這個(gè)概念，不喜歡管理所帶有的特征 —— 控制、抑制人們，將他們的時(shí)間浪費(fèi)在瑣事和匯報(bào)上。 即使他本人并不非常杰出，但如果他是一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，并且他可以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，那么他仍是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者。 用人 ? 韋爾奇強(qiáng)調(diào)：在領(lǐng)導(dǎo)層中，傾向于控制和指揮方式的力量頗為強(qiáng)大，但現(xiàn)在最需要的是那種無(wú)論在哪一個(gè)級(jí)別上都能夠激發(fā)活力，催人奮進(jìn)同時(shí)有控制大局的能力的領(lǐng)導(dǎo)者。“通用電氣價(jià)值觀”卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)所下的定義是：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有 4E 品質(zhì)，即：充沛的精力 (Energy)；激發(fā)別人的能力 (Energize)；敢于提出強(qiáng)硬要求 —— 要有棱角 (Edge)；執(zhí)行的能力 (Execute)—— 不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。 ? （ 4）對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度 。 戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位用頂上的橫軸估價(jià)工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來(lái)估價(jià)自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng) ， 對(duì)投資增長(zhǎng)類(lèi)的企業(yè)在投資時(shí)予以優(yōu)先照顧，對(duì)選擇增長(zhǎng)類(lèi)的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時(shí)排在第 2位而對(duì)選擇盈利類(lèi)則要求它們?cè)谕顿Y同利潤(rùn)之間保持平衡 ， 對(duì)業(yè)務(wù)萎縮類(lèi)的企業(yè)，則逐漸撤回投資公司認(rèn)為，關(guān)鍵的問(wèn)題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量 。 對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的審查是為了使其付諸實(shí)施，通過(guò)預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施 造勢(shì) ? （ 3）用投資矩陣圖（又稱(chēng)業(yè)務(wù)屏幕）來(lái)聲明投資的輕重緩急 。? （ 1）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和學(xué)習(xí) 。市場(chǎng)報(bào)酬是一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，激勵(lì)方式也應(yīng)滿足被激勵(lì)者不斷優(yōu)化市場(chǎng)目標(biāo)的需求。 市場(chǎng)效果： 解決與定單的完成差異并與市場(chǎng)報(bào)酬有機(jī)結(jié)合。 ? 可以理解為“ 可以直接面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位 ” 每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體 增值的資源 資源 創(chuàng)新 通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體 SST 與增值部分掛鉤 目標(biāo) 激勵(lì) 同比要增長(zhǎng) 與國(guó)際先進(jìn)水平相比要縮小差距 資源要增值 市場(chǎng)目標(biāo)： 具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并以第一的速度滿足自己的市場(chǎng)需求，保證質(zhì)量和速度，可量化。為促進(jìn)跨部門(mén)的合作，公司廣泛采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目小組制，甚至將無(wú)邊界行為擴(kuò)大到公司之外，讓客戶、供應(yīng)商也直接參與到研制和開(kāi)發(fā)過(guò)程中。無(wú)邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。 ? 事業(yè)部由 64個(gè)縮減為 13個(gè)。各個(gè)管理層次的權(quán)限都很明確，分別是投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。圈子里的企業(yè)共有 15 個(gè)，是韋爾奇認(rèn)定在下一個(gè)十年中最有可能在各自的領(lǐng)域內(nèi)成為贏家的企業(yè)。第一個(gè)圈子里包含著通用的核心企業(yè)（包括照明、大型家電、汽車(chē)制造、交通、汽輪機(jī)制造，以及承包設(shè)備制造），第二個(gè)圈子里的是高科技企業(yè)（包括工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航空航天和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)），第三個(gè)圈子里的是服務(wù)業(yè)（包括信貸、信息服務(wù)、建筑和設(shè)計(jì)服務(wù)）。 22 事業(yè)領(lǐng)域重組 行業(yè)吸引力 經(jīng)營(yíng)實(shí)力 強(qiáng) 中 弱 高 中 低 投資 /成長(zhǎng) 選投 /贏利 收利 /棄賣(mài) 23 三環(huán)戰(zhàn)略 （環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉） 服務(wù) GECC(信用卡 ) 信息 建筑和工程 核電服務(wù) 核心業(yè)務(wù) 照明