【正文】 的組織要素是由戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、風(fēng)格、員工、共同價值觀以及技能組成。書中的結(jié)果顯示在過去10年里世界上90%的公司未能取得持續(xù)盈利增長。波士頓：波士頓矩陣領(lǐng)跑系列咨詢工具波士頓提出了一系列分析工具和管理概念：經(jīng)驗曲線 Experience curve、以時間為本的競爭 Time－Based petition、針對市場細分的營銷法　Segmentofone marketing、投資或產(chǎn)品組合策略（增長／占有率矩陣）Portfolio strategy the growth/share matrix、以價值為本的管理模式　Valuebased management持續(xù)增長方程。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一馬文目前波士頓正逐步開拓其他專項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略創(chuàng)新而發(fā)展的“價值為本管理模式”及“企業(yè)再造工程”等貝恩的顧問把提高客戶全部經(jīng)濟價值作為自己的使命，他們認(rèn)為向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務(wù)。除了基本薪金外，還有獎金，數(shù)額超過基本薪金的20%，兩年以后會更高，BCG薪金制度的優(yōu)點(同時也是缺點)在于其建立在個人業(yè)績的基礎(chǔ)上，所以薪金高低完全取決于個人。此信息來源于互聯(lián)網(wǎng)，信息內(nèi)容不代表本站觀點，請作者及其機構(gòu)與我們聯(lián)系以添加來源；版權(quán)歸作者所有，轉(zhuǎn)載請注明出處。再跟人談完話回到你的辦公室后，要花—點時間寫封感謝信。你試試看，效果會出奇地好。為了填補這個空白，他們也可能會開口說話。就讓這樣的靜默維持著。試試沉默。顧問們在那里是為了聽，而不是說。多聽，少說。當(dāng)你進行走訪的時候，可能你只有30分鐘的時間跟一個也許你再也不會看見的人待在一起。要得到關(guān)于企業(yè)的實際情況，必須向那些處于第一線的人們提問，并且要從他們那里獲得答案?？傆幸恍┤四芴峁╉椖啃枰男畔ⅲ嚎蛻艄镜闹鞴堋⑸a(chǎn)線上的監(jiān)工、供應(yīng)商、顧客、行業(yè)專家，甚至是競爭對手。所以，只要客戶對公司提供的結(jié)果滿意，麥肯錫就全有源源不斷的新的生意。由于在客戶組織內(nèi)部花費了時間，所以麥肯錫公司幾乎總能發(fā)現(xiàn)新的問題，而要解決這些問題可以得益于麥肯錫專家的意見。這些努力不能解釋為推銷，但它們確保了恰當(dāng)?shù)娜酥利溈襄a公司在這兒。麥肯錫還出版自己的學(xué)術(shù)雜志《麥肯錫高層管理論叢》(季刊)，免費寄送給自己的客戶。如何在沒有推銷的情況下銷售?只管呆在那兒，但要在恰當(dāng)?shù)臅r間，而且要確保有恰當(dāng)?shù)娜酥滥闶钦l。因為，就像任何麥肯錫的員工會告訴你的一樣，麥肯錫不進行推銷。除了以上這些重要的規(guī)則之外，《麥肯錫方法》還介紹了麥肯錫的推銷方法。誠實包括當(dāng)白己找不到線索的時候要承認(rèn)。從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業(yè)道德的觀念。這是一個很簡單的我們所熟知的道理，但麥肯錫將此方法列入最重要的規(guī)則之一，可見它起的作用是不一般的。你有可能用到它，也可能用不到。把它記下來。每天制一個圖表。這變成了他們的很有價值的工具。于是我對整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓(xùn)。在說明這個方法時，此書舉了《田野與溪流》雜志總編說的這句話：我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。要對你的解決方案（關(guān)于產(chǎn)品或企業(yè)）完全了解——能在30秒之內(nèi)(乘坐電梯的平均時間)清晰而準(zhǔn)確地向你的客戶解釋清楚。要把精力放在最重要的因素——也就是關(guān)鍵驅(qū)動因素上。發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素。與你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。當(dāng)一個客戶問“我怎樣才能提高利潤”時，麥肯錫所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個問題：“你們的利潤是從里來的?”甭想把整個海洋煮沸?！尔溈襄a方法》介紹了許多重要規(guī)則：“80/20規(guī)則”。你可以告訴自己的客戶，問題不是X，而是Y。當(dāng)遭遇到似乎難以解決的問題時，有幾種措施可供選擇。麥肯錫認(rèn)為，解決一個復(fù)雜的問題就像踏上了一個漫長的旅途，最初的假設(shè)便足解決問題的地圖；沒有一個商業(yè)問題可以躲得過以事實力基礎(chǔ)所進行的分析的威力。由麥肯錫管理顧問提供的每一份文件(包括內(nèi)部備忘錄)、每一次情況說明、每一份電子郵件或聲訊郵件都應(yīng)該是“相互獨立，完全窮盡”的。當(dāng)這些內(nèi)容已經(jīng)確定以后，仔細琢磨它們：是不是每一項內(nèi)容都是獨立的、可以清楚區(qū)分的事情?如果是，那么內(nèi)容清單就是“相互獨立的”；是不是這個問題的每一個方面都出自所列內(nèi)容的一項(而且是唯一的一項)，也就是說，是不是把一切都想到了?如果是，那么所列的內(nèi)容就是“完全窮盡的”?！跋嗷オ毩?，完全窮盡”用最高的條理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了思路。在總結(jié)了最初的假定之后，閉隊會沖出去收集必需的事實用以支持或反駁最初的假設(shè)。在麥肯錫，解決問題是從事實入手的。我花了幾天時間一口氣看完這本書后，感覺收獲良多。暢享網(wǎng)軟件庫，選型好幫手2007管理軟件解決方案集體發(fā)布會我曾看過多本關(guān)于咨詢公司的書籍，但大多數(shù)均從程序的角度來描述咨詢公司的管理，而未從更深的層次——即一個管理咨詢公司是采用什么方法做咨詢的——來揭示其成功的原因?！白鲎稍儠r一定要保持獨立性，一定不要過多干預(yù)客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這是上個世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一馬文247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。貝恩公司對近年來最輝煌的21次變革進行了研究，發(fā)現(xiàn)在每一家公司成功的背后都有四條基本原則。相反，他們總是進行一系列的“半拉子”治療，這往往只能延長痛苦。在越來越多的公司面臨巨變的時期，令人沮喪的消息不斷傳來。能夠“迅速、專注并同時”實施變革的公司才是最有機會為股東創(chuàng)造巨大、持久價值的公司?！保ɡ钌┴惗饔^點：讓變革成功的四塊基石貝恩觀點：讓變革成功的四塊基石 StanPace，PaulRogers，JimHildebrandt　　　　 面對公司變革的挑戰(zhàn)，管理團隊的行動常常不夠遠、不夠快、不夠廣，所以不能真正重振公司。波士頓咨詢集團一份研究報告稱，這100家公司最有潛質(zhì)成為21世紀(jì)的跨國集團，并“將會為全球工業(yè)和市場帶來翻天覆地的變革”。波士頓咨詢稱中國公司為全球企業(yè)絕對主力波士頓咨詢公司:中國公司成新興經(jīng)濟體企業(yè)絕對主力美國波士頓咨詢集團最新公布了一份名為“新的全球挑戰(zhàn)者”的報告，從全球3000多家企業(yè)中評選出100家來自迅速發(fā)展經(jīng)濟體(RDE)的企業(yè)，其中中國企業(yè)獨占44席，高居榜首。麥肯錫每年在培訓(xùn)上投入巨資，此外，每個咨詢顧問甚至合伙人都參與到基礎(chǔ)的招聘工作中，麥肯錫對此有一套完整的流程和標(biāo)準(zhǔn)。麥肯錫不僅珍視在公司的每一個人，也珍視“畢業(yè)”的每一個人。麥肯錫的“校友錄