【正文】 話與海外的資深顧問溝通。成本怎么辦？麥肯錫首先考慮的是為客戶創(chuàng)造最大價值，保證客戶的成功，而不會過多考慮經(jīng)濟(jì)上的因素?！睆堦剌V說，“麥肯錫沒有利潤指標(biāo)，全球沒有，大中華地區(qū)沒有，任何一個分公司都沒有。有些客戶甚至成為麥肯錫幾十年的戰(zhàn)略合作伙伴，當(dāng)然他們最終的回報也是很大的。當(dāng)然，也有不少人找到了更好的機(jī)會，為了更好的發(fā)展前途離開麥肯錫，那更是令人高興的事。雖然有很多咨詢顧問離開麥肯錫去其他公司，但他們永遠(yuǎn)不會離開麥肯錫這所學(xué)校。業(yè)界有種說法，全球500強(qiáng)公司的ＣＥＯ最主要、最大的兩個來源一個是ＧＥ（通用電氣公司），另一個就是麥肯錫?！　〉谒?，麥肯錫每個人都重視對人才的培養(yǎng)。每一個咨詢顧問都肩負(fù)著對小組成員的評價和反饋，無障礙地互相學(xué)習(xí)和溝通已經(jīng)成為麥肯錫的一種習(xí)慣和文化。波士頓咨詢集團(tuán)發(fā)表的這份名為“新的全球挑戰(zhàn)者”的報告，是依據(jù)多項準(zhǔn)則最終篩選出來的，其中70家是亞洲企業(yè)，中國企業(yè)最多達(dá)44家(詳見附表)，而印度則穩(wěn)占第2位，有21家企業(yè)入選。波士頓咨詢集團(tuán)的副主席西凱因表示，西方國家對新興市場發(fā)展起來的企業(yè)大感興趣，“我們見到很多發(fā)展中國家的公司都踏上了國際舞臺，這已是美國公司會議的討論事項，行政人員都意識到出現(xiàn)了新的競爭對手，明白要從多方面解決這個問題。相反，他們這種“半拉子治療”只能越治越糟：一輪又一輪的重組、不斷的重新制定戰(zhàn)略、或者解雇員工，但是沒有一項措施足以使公司重新振興起來。有70%的變革都慘遭失敗。變革之所以失敗，是因為領(lǐng)導(dǎo)者們總是羞于展開足夠廣泛、足夠深刻、最重要的是足夠迅速的變革，以使公司復(fù)興。不過，要超越常規(guī)，領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行顯著而持久的改進(jìn)還是有辦法的。這些原則說起來容易，但是做起來卻不那么簡單：確定高標(biāo)準(zhǔn)，樹立榜樣選用正確的經(jīng)理人員，并賦予他們實權(quán)關(guān)注結(jié)果，而不是空談變革過程迅速行動———同時處理問題，而不是一件一件慢慢來無論什么類型的公司(大或小、地區(qū)性的或國際性的、多樣化的或業(yè)務(wù)單一的)、無論在什么行業(yè)、也不管公司到底面對著什么樣的挑戰(zhàn)... .....麥肯錫公司全球資深董事兼大中華區(qū)總裁高安德貝恩董事總經(jīng)理狄保萊247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。247。業(yè)務(wù)特色比較：麥肯錫：虔誠的咨詢教士麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士。鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)、麥肯錫怎樣做咨詢我曾看過多本關(guān)于咨詢公司的書籍，但大多數(shù)均從程序的角度來描述咨詢公司的管理，而未從更深的層次——即一個管理咨詢公司是采用什么方法做咨詢的——來揭示其成功的原因，《麥肯錫方法》則不同?！尔溈襄a方法》(華夏出版社2001年1月出版)則不同。此書介紹了麥肯錫思考企業(yè)問題的方法是：以事實為基礎(chǔ)，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化，以假設(shè)為導(dǎo)向。在項目開始的第一天，團(tuán)隊的所有成員要對成堆的資料和內(nèi)部研究報告進(jìn)行梳理，收集到足夠的事實，以便在第一次團(tuán)隊會議上對他們的那一部分問題進(jìn)行說明。解決問題過程中的第二個要素是“相互獨立，完全窮盡”?！跋嗷オ毩?，完全窮盡”從解決方案的最高層開始——列出必須解決的問題的各項組成內(nèi)容。從每一個新的咨詢顧問加入公司的那一刻起，“相互獨立，完全窮盡”就被灌輸進(jìn)了他們的腦海?！耙约僭O(shè)為導(dǎo)向”是麥肯錫解決問題程序的第三根支柱。只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，自然就會得出解決辦法。例如：重新定義問題。在你清楚地解決Y時會增加很多價值，而與X角力卻要耗費許多時間與資源而又不會有什么結(jié)果的時候，這一招特別管用。該規(guī)則在管理咨詢業(yè)和商界廣為流傳。要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要加以忽略。有許多因素影響你的企業(yè)。電梯測試。如果你還做不到這一點，那么把你的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。當(dāng)時我們的廣告空間正在縮小。我強(qiáng)迫他們在30秒鐘之內(nèi)給我介紹雜志。到現(xiàn)在我們的廣告額每年都還在擴(kuò)大。在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。這會有助于你深化自己的思維。無論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會忘記了。只管說“我不知道”。職業(yè)道德的一個重要方面就是誠實——對自己的客戶，對自己的團(tuán)隊成員同時也對自己誠實。承認(rèn)要比欺瞞代價小。麥肯錫的推銷過程不同于大多數(shù)其他組織。麥肯錫也許不進(jìn)行推銷，但它卻引來了源源不斷而且持續(xù)增長的生意。公司源源不斷地發(fā)表一些著作和文章，其中—些相當(dāng)有影響。還有麥肯錫過去的咨詢?nèi)藛T，現(xiàn)在他們中的許多人在潛在的客戶中占據(jù)著高級職位。這就會使電話響個不停。麥肯錫的項目容易產(chǎn)生出于自愿的新的生意。在麥肯錫的每一個項目中，都有一個必不可少的內(nèi)容：走訪。走訪是麥肯錫顧問填補(bǔ)其知識結(jié)構(gòu)缺陷并增加其關(guān)于客戶的經(jīng)驗和知識的一種辦法。關(guān)于走訪，麥肯錫有以下建議：做好準(zhǔn)備：寫出走訪提綱。因此要清楚你將要提出的問題。走訪的目的是為了得到別人腦子里的信息、經(jīng)驗和新的見解。他們要記住、每個人都有自己獨特的思維套路，不要輕易打斷。要是你想讓人們盡量多談，要是你認(rèn)為他們漏了某些重要的東西而你對它究竟是什么又沒有把握，那就什么也別說。大自然是討厭真空的，大多數(shù)人也一樣。要是他們已經(jīng)給了你一份準(zhǔn)備好的“劇本”、他們就全拋開它，因為他們唯一沒有準(zhǔn)備好的事情就是靜默。一定要寫感謝信。這不但很有禮貌，而且很職業(yè)、有可能會在意想不到之處給你回報。波士頓咨詢的企業(yè)文化波士頓咨詢的薪酬水平在業(yè)界競爭力很強(qiáng)。1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中的智力資源中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場”的經(jīng)營之路。他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效，而非一份報告而已麥肯錫的特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠的咨詢教士。鮑爾為公司制定的一條戒律，這條戒律長期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)、咨詢工具比較：麥肯錫：著名的三層面理論和7S模型7－S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。